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上述解决问题的方法是常规方法中最有效的方法，但是对于企业管理中的特定问题，当然还有更好的解决办法，那就是本书将要介绍的针对企业管理中的问题而特别设计的36个管理工具。本书通过36个生动有趣的特训项目，让你学到如何用这些有效的工具来解决所面对的棘手的管理决策问题、管理素质问题、员工激励问题、团队管理问题和绩效发展问题。
现代社会，科技、人口、文化价值、经济、竞争及政府法令急剧变化，企业管理者正处于社会转型期，所面临的挑战与机会是过去管理人所无法想象的。对这些极具杀伤力的问题如果缺乏正确的处理方法，将会击垮管理者及整个公司。
为了充分了解本书提供的工具，彻底解上述些问题，我们的训练项目内容囊括了企业愿景、企业战略战术、企业期望、制度框架，管理者领导作风、管理方法，员工激励、员工满意度提升，客户关系管理，企业变革、绩效发展等各个方面。相信对提升组织能力，真正解决企业管理中的问题具有积极作用。
如果要问企业最重要的问题是什么，人们一定会说是“赢利”。但是真正具有远见卓识的人不会这样认为。美国联邦国民抵押协会领导人琳达·奈特在回答《从优秀到卓越》作者柯林斯的提问时是这样说的：美国“联邦国民抵押协会是一家致力于把千千万万美国人拥有房产的梦想变为现实的公司。这远远比赚钱重要得多。那就是我们强烈感觉到保持、维护和发展这家公司的责任。也就是说，企业的使命、愿景、战略与期望”是比赚钱更为重要的东西。”在第二章，我们将通过提供一系列新颖而又实用的训练项目，力促解决企业组织管理的方向性大问题。
管理与领导并非同义词。企业中不存在管理挑战，只会有领导挑战。一般公司在管理方面存在的困扰不多，却在领导上存在很多困难。如果你想实现500强大企业的梦想，你要做的不是聘用一位管理者，而是聘用一位领导人。今天的员工并不需要一位能干的管理者，他们期待的是一位能激励人心的领导人。
管理者和领导人的差别，不在于其欲达成的目标，而在于达成目标的方法。管理者和领导人可能有相同的目标，但是达成目标的方法却不同。
（1）管理者以奖惩方式来激励员工，领导人则以股权及鼓舞人心的方式来激励员工。
（2）管理者集中注意力于目标与时间表，领导人则着重于愿景与价值。
（3）管理者追求成本降低、减少浪费，领导人则追求新创意与能力的充分发挥。
（4）管理者重视把事情做对，领导人则重视做对的事情。
（5）管理者以获利能力及顾客满意度来衡量绩效，领导人则会以增加员工成长性与满意度来衡量。
以上差异分析可以帮助大家了解一个缺乏领导的公司的不足之处。一个能力不足的领导人所带来的最普遍的问题是：
（1）员工以手或脑袋工作，但并未将全部心力投入工作。
（2）工作是以项目的截止期限来推动，而不是运用梦想与愿景来推动。
（3）员工像是被雇用来剥削的对象，而不是共同合作的伙伴。
这三个负面的结果会产生出许多问题，尤其是当管理者拒绝成为领导人时，这些问题就会产生。
第三章将告诉你如何成为一个出色的领导人，并且通过系列训练后使你真正能够成为出色的领导人。
在管理中，以下四个情况发生的概率很高：
（1）员工对企业的目标或策略并无足够的归属感。
（2）认同领导的员工并不够多。
（3）员工做事情的优先顺序与你不同。
（4）员工“应该做的事”并不是他们“乐意做的事”。
以上只是激励类问题中的4个问题。
如果激励挑战让你觉得窒息，你可能会做出不正确的结论，认为每个员工都患有治不好的忧郁症。许多沮丧的经理人可能还会进一步指责他们工作态度有问题、不想努力工作、找寻要求加薪的借口、脾气不好、喜欢逃避责任、总是等待好机会以提出诉求。其实得到这样的结论是不正确的。如果你不相信，那么看看英特尔、迪士尼、惠普及微软等公司，他们的员工的工作态度是否有问题、是否逃避责任就知道了。你也许会认为企业员工都想以最少的努力换取最多的金钱收入，他们并不会以工作成果为荣。不过在你告诉他们这些话之前，请你先参加下列特别训练。参加完这些特别训练后，你会得出完全不同的结论。
通过“员工英雄桌”“团队评功会”“诉苦会议”“薪资公开课”“绩效奖金曲线”“批评辣椒油”“家庭红丝线”“早餐学习机”“员工再生丹”这些训练后，你将树立赋予员工迈向正确目标的观念，而且知道如何才能做到。你会使员工成为公司资产负债表上最珍贵的资产，而不会以不适当的行为砸自己的脚。这个训练其实不需要花很多时间，只要你学会如何运用第四章所讲的工具，就能在你遇上挑战时协助你，并取得意想不到的效果。
领导人必须明白，只有优秀的人才是没有意义的，除非这些优秀的人才能结合在一起。这就是团队挑战。
为了充分发挥员工的潜力，为了完成新阶段的任务，企业开始推动工作任务编组、品质圈、专案小组、授权小组及自我管理团队。
不过在很多公司，团队合作是一个空幻、不实际的梦想。同领导挑战往往会出现一连串问题一样，管理者面临团队挑战时也会陷入两难的窘境。事实上，我们经常听到那些尝试实现团队工作理想的管理者的各种抱怨。
第五章通过“团队指挥棒”“团队葡萄藤”“会议主持人”“冷板凳球员”“矛盾对对碰”“消极语言捐款箱”等一系列训练，将团队建设问题提出来，并以巧妙的方法加以解决。
从前，一个员工退休时，他所拥有的技能、完成的工作任务，可能都和刚踏入社会谋职时差不多。相反的，现今工作的稳定度与变动率都与过去大相径庭。如果你在下一年使用相同的技术来完成和本年相同的工作，那么某种程度上说明你不思进取，再这样下去，你的工作就会走入死胡同。为了适应持续变动的环境，你必须面对持续改善的挑战，你所在的公司也需要不断成长。事实上，持续改善的挑战是三个前提条件达成后的必然结果。当管理者成为领导人，当团队工作取代个人主义，当员工被激励去实现更卓越的目标时，组织里的每个人都会规划如何面对改变，或着手去改变，或两者并行。学习、适应及改变会成为一种准则，不论其工作内容是什么。
管理语汇里有几个关于持续改善竞争的名词：CQI（Constant Quality Improvement，持续品质改善）、学习型组织（Learning Organization，用来增进所有员工的智慧资本）、六西格玛品质管理（6Sigma Quality，改善流程及产品直至零缺点）及持续改善（Kaizen）反映了管理界对于绩效发展的重视。管理大师汤姆·彼德斯（Tom Peters）说：这真的很简单。“如果我们不能比外在变动更多、更好、更快，我们将跟不上，甚至落后。”
当有许多人因持续改善而获得发展时，另一些人迎接变动的态度却仿佛参加丧礼一般。如果引导员工对持续改善感兴趣对你而言是件难事的话，你可能会迫不及待地想知道如何面对此项挑战。第六章就是针对企业绩效提升问题而设计的系列训练工具。它们包括“企业上宾”“革新一族”“老树新芽”“绩效修护器”“空气清新剂”“市场推土机”。