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企业的问题一般可分成自发性问题和外发性问题。自发性问题是指问题是由于管理人员自身的因素而引发出来的。比如个性比较软弱，逃避问题；对工作不了解，害怕处理问题；缺乏处理工作的经验，碰到问题时不知该从何着手等。外发性问题是指管理人员必须面对的因“人、财、物、产、供、销”引发出来的各种问题。这些问题不是源自管理者本身，而是来自外界事物。
上述这些因素在企业的运作、运营过程中必然会撞击出火花来，这些火花就是造成企业管理问题的导火线。
企业管理者的职责就是要充当企业的消防队员，掌握住这些火花，并加以迅速有效地扑灭，以免酿成火灾。
不过，本书不是按照上述常规分类法进行分类，而是将企业问题分成管理决策问题、管理素质提升问题、员工激励问题、团队管理问题和绩效发展问题。这种分类，是为了更加贴近企业管理实际，有利于管理者针对问题，直接选择所需要的工具、方法，运用于日常管理工作中。
管理人员在管理过程中碰到问题时，都希望将问题迅速地处理干净，但是，即使是同样的问题，有些人能解决得漂漂亮亮，有些人却被弄得满头疮包。这是为什么呢？个人经验固然是非常重要的原因，但更重要的原因是不懂得解决问题的程序和方法。如果在遇到问题时，能按照下述程序来进行，可以更快地找出症结所在，不至于造成处理上的偏离，收到事半功倍的效果。
我们在工作中难免会遇到问题，而我们所遇到的问题，有些只是事情的表象。如果未分辨清楚真正的困扰点，错把表面上的问题当成是真正的困扰点来处理的话，那么，即使花再多的时间，用再多的努力去克服，到头来仍可能是“竹篮打水—一场空”。因此，美国加州大学个性评价和研究学院教授诺尔曼·H.麦克沃斯说：“发现问题比解决问题更为重要。找到问题的真正根源，才是解决问题最重要的第一步。”我们真正的问题是什么？你不妨从以下几个方向去辨识：
一般企业管理者所遇到的问题，往往是一种多元性的困扰。在这多元性的困扰中，管理者应该学会抓主要矛盾，在面对这些困扰时，先去掉无关的问题，然后再从中分辨出哪些是最头痛的问题。其实，最头痛的地方往往就是最迫切需要解决的地方，也就是真正的问题点。
下面以一个具体的例子来探讨：
“王经理，为什么你们部门上个月的业绩没达成？”
“报告总经理，因为以下几个因素，影响到我们业绩的达成：
（1）竞争对手开发出更好的新产品，而且还做了促销活动。
（2）上个月天气忽然变冷，影响到市场的需求。
（3）公司主力产品因工厂机器故障停产5天。
（4）上个月公司有12个员工离职，虽然递补了新人，但新员工还不能独立工作。”
从上述对话中我们可以看出，王经理所面临的问题是竞争对手以及人员异动所带来的困扰。如果将工厂因机器故障而造成供货不足也列为王经理要解决的问题，这种处理方式是行不通的，这个问题交给车间主任来解决才比较合理。因此，在确定问题时，一定要先掌握解决问题的方向，即找到矛盾的主要方面，否则所找出来的解决对策很可能会毫无用处。
问题点已经找到了，接下来就要开始找出造成问题的原因，这样才能从根据原因去分析、研究和判断，从而找到真正有效的解决对策。否则，还是会徒然无功。以下是几种解决问题的常规方法：
交谈法就是你和当事人作面对面的沟通，从沟通中去找到问题所在的方向。由于是面对面，所以如果能有效运用交谈法，不但能正确地掌握第一手情报，而且也能做到快速有效，这对我们了解问题的真相非常有帮助。在运用这个方法时，要想收到事半功倍的效果，就需确实掌握以下三个原则：
（1）气氛融洽。和谐舒适的环境会让人放松心情，找人来沟通就是希望从他的口中获取有关问题的信息，若不能让他畅所欲言，效果就会大打折扣。因此，做好面对面沟通的第一要件就是要让双方处在一个很融洽的气氛中交谈。
那么，又该如何创造一个融洽的气氛呢？
①选择好交谈环境。找一个坐着舒适，而且没人或没电话干扰的场所，沟通现场不妨也摆一些花草、图片来点缀一下，以缓和当事人的情绪。如果企业内没有合适的场所，则在公司附近找一个合适的地方来沟通也是可行的。
②消除对方的防卫心理。消除对方戒备心理是非常重要的。下属被上司叫到办公室谈话，或多或少都会存在一些压力，倘若对方心存顾忌，则不利于坦率沟通。
③做一个好听众。当你和别人交谈时，最好多听少说，换句话说，就是要做一个好听众。不过，此处我们所说的好听众，不光是“听”，而且还要“会听”。
（2）做好一个听众。通常情报大多来自“耳闻”而不是从对方口中得知。既然选择与对方交谈的目的是希望从对方的口中获取信息，所以，在交谈中做个好听众，是绝对正确而且必要的。怎样才能扮演好“听众”的角色呢？需注意以下细节：
①注视对方。人只要一分神，就很容易漏掉一些内容。因此，为了避免分神，最简单的方法就是注视对方，把注意力集中在对方的谈话上。
②挺起胸膛。如果姿势坐得不正确，就易昏昏欲睡，一旦有了睡意，听到的话就易成耳边风。因此，挺起胸膛，把睡意赶走，有助于管理者了解对方所说的内容。
③积极回应对方的关心与认同。任何人都希望自己的言论能得到对方的回应，否则会越讲越没趣。因此，在“听”的过程中，不妨以微笑或是点头等动作来表示你对对方所谈内容的肯定与了解。另外，还可以用点头、微笑来表示你在很认真地听对方讲话，这样会让对方有比较好的感觉。
④适时提出问题。在对方讲话过程中适时地提出问题有两个目的：一是表示自己在认真地听对方讲述，所以才会产生问题。二是帮助自己把对方的话题转向自己所需要的方向上，以免跑题。因为每个人在发表自己的看法时，有时候会偏离主题，若不把他（她）拉回来，可能会离主题越来越远，遇到这种状况，我们若能立刻提出问题，就可以把谈话带回到主题上来。
⑤不要乱打岔。每个人都不希望自己讲话时受到干扰，因此，除非万不得已，比如对方把话题拉得太远了、意气用事或是时间不够用等情况，否则就应让对方讲完一个段落再插话进去。
⑥表达意见时可借用对方的话题来转接。我们在表达意见时，能先引用对方的看法，即先认同对方，让对方听起来感到比较舒坦，即使和对方有不同的看法，相信反对的声浪也会比较小。
⑦掌握行为语言。根据专家的研究发现，人和人在面对面地沟通过程中，来自语言文字的社交意义不超过35%，换句话说，有65%是靠行为语言来传递信息。因此，我们可以认识到行为语言的重要性。因此，在和对方沟通时，不但要仔细聆听对方的谈话，而且要注意对方行为语言所表达的意思，这样才能真正地掌握住对方所表达的内容。
（3）不要录音。沟通过程中，出现一些带有情绪或是偏离主题的言语是无可避免的。因为在沟通时，我们是希望对方能畅所欲言，这样对方多说话，我们才能获取更多、更实际的情报。但是，若对方看到录音机放在旁边，心里就会有点忐忑不安，害怕讲错话被录下来会对自己不利。在这种状况下，对方无法侃侃而谈，即使对方想表达某些信息，在说出来之前也会字字斟酌，这种过滤之后的言语，其真实性及价值都会大打折扣。
（4）善用迂回技巧。事实上，当管理者和下属进行一对一的沟通时，尤其是管理者主动找下属来谈跟他们有关的事情时，谈话过程往往没有预期的顺利，在面对面沟通时会碰到一些困扰，这是为什么呢？是因为管理者会受以下几项因素的干扰：
①如果问题出在下属身上，他们很可能会基于保护自己的立场，和管理者玩捉迷藏，也就是一问三不知，或是打太极拳，甚至会提供一些错误的情报给管理者造成困扰。在这种情况下，就不容易得到正确而有效的情报。
②如果沟通的双方性别不同，有些话不方便启口。
③个性孤僻的人一般都不太愿意开口，所以在和这种类型的人进行面对面的沟通时，往往也不容易从他们的口中得到丰富的情报。
④如果下属对上司有成见，很可能会避而不见，能闪就闪。在这种情况下，要想让彼此坐下来沟通肯定是难上加难。
⑤如果上司比下属年轻，尤其是年龄差距较大时，一旦遇到比较差劲的下属，会用倚老卖老的方式来面对上司，那么彼此之间的沟通就会出现所谓的“代沟”。
⑥当原来的同事忽然变成自己的顶头上司，或者由同学关系变成主管与下属之间的关系时，彼此之间很容易出现尴尬场面。
⑦身为管理者，会基于情谊以及和谐的关系，同时也为了避免刺激下属造成其心理不平衡，回避一些比较敏感的话题，这对管理者掌握线索会造成不利。
在有上述这些干扰因素存在时，管理者要怎样进行沟通和了解才比较妥当呢？迂回法就是一个很不错的方法。所谓迂回法，就是我们不和当事人进行面对面的沟通，而是转一个弯，通过第三者帮助我们去了解，以此得到所要的信息。实施迂回法的第三者，包括当事人的同事、朋友、师长、邻居、家属等，凡是可以提供正确信息的人，都是要寻找的对象。不过，在运用这个方法时，为了不致造成反效果，以下几点应加以留意：
①要先和第三者沟通，以免造成误会。例如，你的一个下属最近情绪变得很不稳定，在工作上，时常会因受到情绪左右而出现各种状况，和他沟通时，也无法真正了解究竟是什么原因困扰着他。既然面对面无法做好真正的沟通，你只好借助迂回法，通过第三者来帮忙。但如果这第三者是该员工的父母，那么结果会更糟糕，因为该员工的父母不但不会和你合作，甚至还会对你恶言相向。
这是为什么呢？因为你漏掉了一个步骤，即没有事先向该员工的父母说明你的来意，让他们知道你是基于善意、基于帮助对方的立场来了解他们的儿子，因而造成他的父母对你产生误会，以为你是来找他们儿子的麻烦，基于保护儿女的天性，他们自然不会和你合作。所以，当我们要和第三者沟通时，应该先让第三者知道我们的来意，尤其当第三者是当事人的同事时，更要谨慎，因为一般人都不愿意被视为团体中的“线人”。记住，只有当第三者能够诚心接纳你时，彼此的沟通才会有结果。
②要有效主导第三者。我们请求第三者提供信息时，第三者对我们所想要的信息往往不是很清楚，所以，如果没有给他指引一个方向，第三者或许会因为不知道你的重心所在，而以“打散弹”的方式来发言，到头来，你所得到的信息可能毫无用处。
此外，你也很可能会碰到不擅表达的第三者，如果依靠这种人主动表达看法，恐怕也不容易。
因此，为了有效掌握你所需要的信息，最好在和第三者沟通之前，先定出你所要的信息的方向，再逐条引导他们，以找出你所要的答案。
③如果没有把握，应多找几位第三者。第三者并没有义务提供情报给我们，所以有关第三者所提供信息的可靠度你要能够辨识。如果对某一位第三者所提供的信息有疑问，应该再去找第二个人甚至第三个人，把他所提供的信息和前一位第三者所提供的信息内容做比对，或许更有助于你掌握整个事件的来龙去脉。
④要避免当事人误以为你在调查他。一般而言，第三者可能都和当事人的关系不浅，所以才会被选为访问的对象。也正是因为彼此关系良好，所以，第三者很可能会基于保护朋友或亲人的心理，把你的行为甚至是调查的内容以最快的速度告知当事人。更令人担心的是，当他们告知当事人时，很可能会添油加醋，造成当事人的误会。所以，消除第三者的误会是你必须要注意的问题。
一个问题的出现，必定存在许多原因，如果这些原因不能被有效地掌握，对问题的解决就没有多大帮助。可是，当我们在寻找造成问题的原因时，很可能会受到一些内外干扰因素的影响而弄偏方向，或是漏东忘西。想避免这种偏差或遗漏，鱼骨图分析法可以说是一种非常实用和有效的方法。
鱼骨图分析法就是把问题以及原因采用类似鱼骨的图样串联起来。鱼头是问题点，而原因则是鱼骨。鱼骨又可分为大鱼骨、小鱼骨、细鱼骨。小鱼骨是大鱼骨的支骨，细鱼骨又是小鱼骨的支骨，必要时还可以再细分下去。大鱼骨是大方向，小鱼骨是大方向的子因，而细鱼骨则是子因的子因。
例如，问题重点是“影响生产进度的因素”，我们借用鱼骨图分析法来找出究竟是什么因素影响了生产。在这个鱼骨图中，影响生产进度的因素当然是鱼头；大鱼骨是“人”“原料”“设备”等大项；“效率低”“班次安排不合理”“人力不足”则是“人”这项大鱼骨的小鱼骨；“不会做”“缺乏诱因”又是“效率低”这项小鱼骨的细鱼骨，当然，细鱼骨还可以再分解下去，找出更细的鱼骨出来。依此类推，我们就能很容易地找到影响生产进度的真正原因。
下图是一个分析影响生产进度的因素的鱼骨图，从中我们可以学习如何运用鱼骨图分析法。
鱼骨图
大多数人在了解线索时，由于忙碌或是其他原因，很容易会漏东忘西，万一漏掉一些重要的线索，对问题的了解是非常不利的。那么，如何才能避免这种因人为疏忽所带来的困扰呢？最简单的方法就是利用点检法。
点检法就是先将我们所要掌握的项目列出来，做成一份检核表，然后再按照这份检核表所列的项目逐项核对，如此一来，就能控制我们要掌握的事项了。
下面以奥斯本检核表法列表举例说明点检法的具体运用。
奥斯本检核表法有九大类75个问题，属于横向思维，以直观、直接的方式激发思维活动，操作十分方便，效果也相当好。
表中的九组问题对于任何领域创造性地解决问题都是适用的。这75个问题不是奥斯本凭空想象的，而是他在研究和总结大量近、现代科学发现、发明创造事例的基础上归纳出来的。
应用奥斯本检核表是一种强制性思考过程，有利于突破不愿提问的心理障碍。很多时候，善于提问本身就是一种创造。
当我们对某个问题摸不着头绪时，不妨模拟一些可能的状况，同时把这些状况发生的点先掌握、分析好，然后拿目前所碰到的困扰点和所模拟的状况一一比对，判断问题点和哪个状况比较类似。找到类似的问题后，再把造成类似问题的原因加以研究、比较，看看能否得到一些灵感而有助于了解我们所面临的问题。
有些问题是动态的，它们可能一直在变化，因此，我们对这些问题的掌握会比较困难。再说，这些问题也很可能会有瞬间变化的现象出现，然而我们对瞬间变化的反应可能没那么快，因此更容易造成对问题掌握上的疏漏。此外，由于人的适应力非常强，尽管我们的工作环境有许多不合理的现象，但经过一段时间的相处，我们可能就会适应了。而一旦适应这些问题后，我们很可能不会觉得不自在。在这种情况下，即便产生了问题，大家也都心照不宣，知道有些事不对劲，可是一旦要大家找出是什么原因造成这种不对劲时，恐怕就没那么容易了。如果我们是处在这种环境下，要找出问题点的最有效方法就是利用摄影机将我们的作业过程很忠实地拍摄下来，然后从所拍摄的镜头中逐一检讨、分析，让不合理的事件一项一项被筛检出来。
在企业内，如果碰到了单位与单位或是个人与个人间发生争执，而且彼此又不易妥协的情况，他们的共同主管处理起来就颇为棘手。遇到这种状况时，最好采用文书法来处理。
例如，有两个单位，为了某个问题双方起了冲突，甲单位把责任全都推给乙单位，而乙单位则自认没有过失，完全是甲单位的问题。他们之间这种相互推诿带给管理者很大的困扰，因为他实在没有时间坐下来倾听他们陈述。再说，就算用心听也全是一些攻击对方的内容，根本于事无补。
于是，管理者便拿来两张白纸，请他们分别写下造成这个问题的原因以及他们自己认为公平的处理方法。这位管理者把这两张纸相互交换，让甲乙两单位互看对方所写的内容，看看自己给别人造成了多大的困扰。同时，也请各单位对别人的看法提出合理且具体的解答。
当人和人之间或是单位与单位之间发生冲突时，要他们相互沟通把事情说清楚恐怕不太容易，往往还可能会因意气之争而把事情越弄越僵。但是如果改用书写的方式，则有以下两个好处：一来彼此不必面对面，不会造成相互之间越看越不顺眼的困扰；二来在书写的时候，一般人都会比较冷静，所书写的内容不太激烈。
由前述我们已经知道如何掌握问题的核心了，接着就是要找出可行的对策。找出对策并不困难，困难的是找出来的对策是否可以帮助我们解决问题。
问题的解决方法没有一定的对与错，也就是说，只要这个方法能替我们解决问题而又不会伤害到双方，它就是一种好的解决对策。
对策就是解决问题的工具。对策在精而不在多，也就是我们希望提出来的对策是真正能够帮助我们解决问题的对策。
上述解决问题的方法是常规方法中最有效的方法，但是对于企业管理中的特定问题，当然还有更好的解决办法，那就是本书将要介绍的针对企业管理中的问题而特别设计的36个管理工具。本书通过36个生动有趣的特训项目，让你学到如何用这些有效的工具来解决所面对的棘手的管理决策问题、管理素质问题、员工激励问题、团队管理问题和绩效发展问题。
现代社会，科技、人口、文化价值、经济、竞争及政府法令急剧变化，企业管理者正处于社会转型期，所面临的挑战与机会是过去管理人所无法想象的。对这些极具杀伤力的问题如果缺乏正确的处理方法，将会击垮管理者及整个公司。
为了充分了解本书提供的工具，彻底解上述些问题，我们的训练项目内容囊括了企业愿景、企业战略战术、企业期望、制度框架，管理者领导作风、管理方法，员工激励、员工满意度提升，客户关系管理，企业变革、绩效发展等各个方面。相信对提升组织能力，真正解决企业管理中的问题具有积极作用。
如果要问企业最重要的问题是什么，人们一定会说是“赢利”。但是真正具有远见卓识的人不会这样认为。美国联邦国民抵押协会领导人琳达·奈特在回答《从优秀到卓越》作者柯林斯的提问时是这样说的：美国“联邦国民抵押协会是一家致力于把千千万万美国人拥有房产的梦想变为现实的公司。这远远比赚钱重要得多。那就是我们强烈感觉到保持、维护和发展这家公司的责任。也就是说，企业的使命、愿景、战略与期望”是比赚钱更为重要的东西。”在第二章，我们将通过提供一系列新颖而又实用的训练项目，力促解决企业组织管理的方向性大问题。
管理与领导并非同义词。企业中不存在管理挑战，只会有领导挑战。一般公司在管理方面存在的困扰不多，却在领导上存在很多困难。如果你想实现500强大企业的梦想，你要做的不是聘用一位管理者，而是聘用一位领导人。今天的员工并不需要一位能干的管理者，他们期待的是一位能激励人心的领导人。
管理者和领导人的差别，不在于其欲达成的目标，而在于达成目标的方法。管理者和领导人可能有相同的目标，但是达成目标的方法却不同。
（1）管理者以奖惩方式来激励员工，领导人则以股权及鼓舞人心的方式来激励员工。
（2）管理者集中注意力于目标与时间表，领导人则着重于愿景与价值。
（3）管理者追求成本降低、减少浪费，领导人则追求新创意与能力的充分发挥。
（4）管理者重视把事情做对，领导人则重视做对的事情。
（5）管理者以获利能力及顾客满意度来衡量绩效，领导人则会以增加员工成长性与满意度来衡量。
以上差异分析可以帮助大家了解一个缺乏领导的公司的不足之处。一个能力不足的领导人所带来的最普遍的问题是：
（1）员工以手或脑袋工作，但并未将全部心力投入工作。
（2）工作是以项目的截止期限来推动，而不是运用梦想与愿景来推动。
（3）员工像是被雇用来剥削的对象，而不是共同合作的伙伴。
这三个负面的结果会产生出许多问题，尤其是当管理者拒绝成为领导人时，这些问题就会产生。
第三章将告诉你如何成为一个出色的领导人，并且通过系列训练后使你真正能够成为出色的领导人。
在管理中，以下四个情况发生的概率很高：
（1）员工对企业的目标或策略并无足够的归属感。
（2）认同领导的员工并不够多。
（3）员工做事情的优先顺序与你不同。
（4）员工“应该做的事”并不是他们“乐意做的事”。
以上只是激励类问题中的4个问题。
如果激励挑战让你觉得窒息，你可能会做出不正确的结论，认为每个员工都患有治不好的忧郁症。许多沮丧的经理人可能还会进一步指责他们工作态度有问题、不想努力工作、找寻要求加薪的借口、脾气不好、喜欢逃避责任、总是等待好机会以提出诉求。其实得到这样的结论是不正确的。如果你不相信，那么看看英特尔、迪士尼、惠普及微软等公司，他们的员工的工作态度是否有问题、是否逃避责任就知道了。你也许会认为企业员工都想以最少的努力换取最多的金钱收入，他们并不会以工作成果为荣。不过在你告诉他们这些话之前，请你先参加下列特别训练。参加完这些特别训练后，你会得出完全不同的结论。
通过“员工英雄桌”“团队评功会”“诉苦会议”“薪资公开课”“绩效奖金曲线”“批评辣椒油”“家庭红丝线”“早餐学习机”“员工再生丹”这些训练后，你将树立赋予员工迈向正确目标的观念，而且知道如何才能做到。你会使员工成为公司资产负债表上最珍贵的资产，而不会以不适当的行为砸自己的脚。这个训练其实不需要花很多时间，只要你学会如何运用第四章所讲的工具，就能在你遇上挑战时协助你，并取得意想不到的效果。
领导人必须明白，只有优秀的人才是没有意义的，除非这些优秀的人才能结合在一起。这就是团队挑战。
为了充分发挥员工的潜力，为了完成新阶段的任务，企业开始推动工作任务编组、品质圈、专案小组、授权小组及自我管理团队。
不过在很多公司，团队合作是一个空幻、不实际的梦想。同领导挑战往往会出现一连串问题一样，管理者面临团队挑战时也会陷入两难的窘境。事实上，我们经常听到那些尝试实现团队工作理想的管理者的各种抱怨。
第五章通过“团队指挥棒”“团队葡萄藤”“会议主持人”“冷板凳球员”“矛盾对对碰”“消极语言捐款箱”等一系列训练，将团队建设问题提出来，并以巧妙的方法加以解决。
从前，一个员工退休时，他所拥有的技能、完成的工作任务，可能都和刚踏入社会谋职时差不多。相反的，现今工作的稳定度与变动率都与过去大相径庭。如果你在下一年使用相同的技术来完成和本年相同的工作，那么某种程度上说明你不思进取，再这样下去，你的工作就会走入死胡同。为了适应持续变动的环境，你必须面对持续改善的挑战，你所在的公司也需要不断成长。事实上，持续改善的挑战是三个前提条件达成后的必然结果。当管理者成为领导人，当团队工作取代个人主义，当员工被激励去实现更卓越的目标时，组织里的每个人都会规划如何面对改变，或着手去改变，或两者并行。学习、适应及改变会成为一种准则，不论其工作内容是什么。
管理语汇里有几个关于持续改善竞争的名词：CQI（Constant Quality Improvement，持续品质改善）、学习型组织（Learning Organization，用来增进所有员工的智慧资本）、六西格玛品质管理（6Sigma Quality，改善流程及产品直至零缺点）及持续改善（Kaizen）反映了管理界对于绩效发展的重视。管理大师汤姆·彼德斯（Tom Peters）说：这真的很简单。“如果我们不能比外在变动更多、更好、更快，我们将跟不上，甚至落后。”
当有许多人因持续改善而获得发展时，另一些人迎接变动的态度却仿佛参加丧礼一般。如果引导员工对持续改善感兴趣对你而言是件难事的话，你可能会迫不及待地想知道如何面对此项挑战。第六章就是针对企业绩效提升问题而设计的系列训练工具。它们包括“企业上宾”“革新一族”“老树新芽”“绩效修护器”“空气清新剂”“市场推土机”。