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G先生是一位程序开发员，为手机提供各种软件支持。他曾开发出许多备受用户欢迎的APP，比如能将人物图片转换为卡通人物形象的卡通照相机、界面唯美的女性音频播放器等。
最近，G先生提出应该开发一个通信管理的APP，该APP可以将脸书、QQ、微信等通信APP进行统一管理，有了这个APP，用户们就不必来回在各种通信APP中间来回切换了。G先生觉得这个主意非常好，有非常大甚至可以说是无限的市场，只要用手机就都能用到这个APP。然而，让他意想不到的是，一向很支持他工作的上司却反对投入人力和物力开发这个APP。上司说：“这个APP投入过大，并且还涉及与微信、QQ等APP开发商的合作问题，很复杂。而且收益的不确定性很大。”
G先生并不认为上司的说法合理，他觉得上司是在找理由敷衍自己——那么广大的用户群，怎么可能会收益不确定？后来，他又向上司提了几次，上司还是那套说辞，不过解释得更细致了，还列举了各种数据，但G先生仍然不认同。
当然，G先生的不满情绪，上司也有所察觉。上司也在思考要如何与G先生沟通，让他能够明白自己的用心，但解释也解释过不只一次了，到底要怎样说才能说得通呢？几经思考，上司定下了方案。
“还在想那个APP的事？”上司问道。
G先生：“恩，始终觉得那个APP很值得尝试。”
上司叹了口气，说：“好吧！如果你能回答我一个问题，我会考虑开发那个APP。那个APP对很多人来说都有用，但到底有多少人对它会有需求呢？”
G先生：“很多啊！只要使用通信APP的用户，就会有需求。”
上司：“是这样吗？如果你已经习惯工作方面用脸书、私人联络用QQ，你会需要新的APP将它们混为一谈吗？又或者你只使用某一种通信APP，你还需要一种新的APP来管理它吗？”
G先生陷入了沉默中。
最后，上司问道：“没有需求，又哪来的收益呢？”这一刻，G先生如拨云见日，终于明白了上司的意图。
怎么说也说不通的G先生，在上司几个问题的引导下很快就想明白了——“那个APP对很多人来说都有用，但到底有多少人对它会有需求呢”直至问题关键点；“是这样吗？如果你已经习惯工作方面用脸书、私人联络用QQ，你会需要新的APP将它们混为一谈吗？又或者你只使用某一种通信APP，你还需要一种新的APP来管理它吗”提出疑问，重新架构G先生的认知；“没有需求，又哪来的收益呢”醍醐灌顶，给G先生以振聋发聩的启发。
提问题会重新架构和定义问题，能够挑战人的思维。他们会给人的“兴致勃勃”泼上一盆冷水，逼迫人跳出既定的思维模式，并激励人去学习和发现更多的东西。提问能够带来超强的启发力，让下属产生巨大的改变。
对于领导来说，提问是带人的利器，既是教化工具，也是改变下属的工作方式。好领导总能适时提出好的问题，并通过提问对下属产生巨大的影响。