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作为领导，绝不仅仅是发号施令那么简单，领导还必须担负起“教化”的工作——让下属明白那些他们应该明白却还不明白的知识或技巧。简单地说，在带人的过程中，领导无可避免地需要为下属答疑解惑，为下属提供必要的协助，以便他们能够顺利地完成工作。
因此，只要下属询问或者有疑问，就会不遗余力尽可能详尽地给予解答，仿佛只要自己说得更多一些、更详尽一些，下属的工作表现就会更好一点。但事实真的是这样吗？
G经理是某大型企业的公关部经理，刚接到一个接待任务，对方是国外某集团派遣的一个考察团。这次考察的结果关系到双方合作能否达成，关系到G经理所在企业的长远发展。因此，G经理对这次接待任务可以说是前所未有的重视。
一回到部门，G经理就召集下属开会。会议上，G经理直奔主题，向下属们传达了接待任务，并将每个人负责的事务做了大致安排，随后问道：“有什么不明白的吗？”
一位下属问：“能介绍一下对方的具体情况吗？”
听到下属询问，G经理很高兴，因为这代表下属对这次的任务上心了。为了让下属能更加了解要接待的对象，他开始了滔滔不绝地讲述——从考察团的成员组成，到每个成员的背景、爱好；从考察团的主要目的，到成员个人的履历，甚至连成员为了女友而转行却因此找到更适合自己的舞台，也一一讲述。G经理说得绘声绘色，就像那些都是本人亲身经历一般。他绝不能忍受自己有所疏漏，他相信自己对情况的详细介绍一定能够切实地帮到下属。
然而，当他从“演讲”中回过神来，观察下属们的反应，他不禁心生怀疑。看看下属们，有的昏昏欲睡，有的发呆走神，有的满脸不耐，只有少数一两个人在认真地做着笔记。
显然，G经理所传达的信息对下属的工作都是有帮助的。遗憾的是，下属并没有意识到这一点，将G经理说的话左耳进右耳出。面对这种情况，领导生气在所难免，不过更重要的是扭转局面。
一般来说，人往往对自己需要的信息比较敏感，而将那些自己不需要或是认为不重要的信息屏蔽掉。因此，领导与其滔滔不绝地回答问题，不如用问题引导下属，让其明白自己真正想知道的是什么、真正需要知道的是什么，然后再简洁而明了地给出答案。举个例子，上例中的G经理完全可以这样做：
下属：“能介绍一下对方的具体情况吗？”
G经理：“你指的是哪方面的具体情况呢？”
下属思考了一会儿，说：“要是知道考察团成员的生活习惯就好了！上回因为没有考虑周全，险些误了事。”
G经理：“吃一堑长一智，这很不错！你别说，考察团里还真有一位生活习惯很特殊，他们的考察团团长，午餐和晚餐时都喜欢来一杯烈酒。对了，你知道×国人的饮食、生活习惯吧？”
下属：“大体的还是知道的，要是有地域性差异就不是很清楚了。”
G经理：“他们都是××人，具体的情况你再去网上查一下或者找人问问。”
看，与答案相比，问题具有更大的力量，更能把握事情的发展方向。
答案，只是答案。但问题却具有导向性，能够让总体性的更加细化、有针对性，能够让混乱的变清晰。具体地说，领导适时的询问，能够引导下属找到工作的关键，此时，若下属还有疑问，领导再给予答案，往往会更有效果。
可以毫不夸张地说，提问是领导快速提升下属工作表现的不二法门！从某种程度上来说，提问就是带人，带人就是提问。