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营销既然是一件事情，那么这件事情就一定有人去做；营销既然是一项职能，那么这项职能就一定有担当者或担当部门。营销必须有自己的落脚点，必须在企业活动领域中找到落脚点。不然营销就不是一项不可或缺的专业职能，成为一件临时性的任务可有可无。企业的事情必须落实到责任人、责任部门，而不能停留在一种观念上，否则营销就像孤魂野鬼一样，在各个部门到处游荡。
营销是商务活动领域中的一件事情，是一项商务专业职能。营销职能要做的事情，就是立足商务活动领域，构建供求一体化关系，构建“企业—客户”的关系。营销不是生产活动领域的事情或职能，生产活动领域只是响应商务活动领域的要求，为商务活动领域及其营销职能部门做贡献。对生产活动领域而言，商务活动领域就是客户，为商务活动领域及其营销职能做贡献，就是自身存在的价值和理由。
从历史的源头上看，生产企业一开始就有两个基本活动领域，一是生产活动领域（Production），二是商务活动领域（Business）。生产活动领域覆盖“生产过程”，商务活动领域覆盖“交换过程”（见图1-1）。
图1-1 企业的基本活动领域
营销则是商务活动领域的一项商务职能，并在商务活动领域发挥作用。营销职能的性质，是由商务活动领域的性质决定的。生产活动领域的性质是，实现“原辅料—产品”的转换，经济学把这称为“产品价值的创造”，企业界把这称为“生产”。商务活动领域的性质是，实现“产品—货币”的转换，经济学把这称为“产品价值的转换”，企业界把这称为“销售”。
与此相对应，生产企业的组织结构，最初也分为两个部门，一个是生产部门，另一个是商务部门（见图1-2）。大约在1900年以后，商务部门的称谓逐渐统一为销售部门。后来，有了研发部门，生产企业的基本部门结构有三个部门，即研发部门、生产部门和销售部门，简称“研产销”。现如今，规模大一些的企业，并床叠屋，架起来三大中心，即研发中心、生产中心和销售中心。
图1-2 生产企业最初的组织结构图
有意思的是，中国企业由于长期受计划经济体制的影响，不能清晰地认识到，企业有两个不可或缺的基本活动领域，误认为，商务活动领域是生产活动领域的一种延伸，乃至是生产活动领域的附属。
不妨多说几句，从历史的逻辑上看，商务活动领域是生产活动领域的前提。在宏观经济层面上，往往是商业活动领域的繁荣，带动着生产活动领域的发展；是商业活动领域的兴盛，刺激着生产活动领域的发展。从微观经济层面上说，企业创业者往往捕捉到了商机，才开始着手从事产品的生产。面向未来“个性化需求”的时代，事情更是这样，企业必须依靠商务活动领域的发展，使市场需求成为企业发展以及生产活动领域发展的动力。所谓“以市场为动力”，换言之，随着市场供求关系的逆转，商务活动领域必须站在市场需求的立场上，成为“顾客的采购者”或“顾客的代言人”，而不是站在生产活动领域一边，成为“产品的推销者”或“产品的代言人”。
随着工业化历史的进程，尤其是企业规模的扩张，以及货币的媒介作用，有了“流通过程”，企业再生产过程循环不再是“生产过程—交换过程—消费过程”，而是“生产过程—流通过程—交换过程—消费过程”。与此对应，企业商务活动领域必然进一步延伸，把商务活动的触角延伸到流通过程、交换过程，乃至消费过程，确保产品顺利进入消费过程，确保企业再生产过程循环（见图1-3）。
图1-3 企业商务活动领域的延伸
有几个相关概念需要梳理一下。中国人习惯上把英文“Business”翻译成“业务”，把“Business Model”翻译成“业务模式”或“商业模式”“生意模式”“经营模式”。准确地说，应该译成“商务模式”。在这里，我们把“Business”译成“商务”。
另外，在宏观经济层面上，“社会再生产循环”使用的概念是“分配”（Distribution）与“交换”（Exchange），社会再生产全过程的图式是“生产—分配—交换—消费”。在微观经济层面上，“企业再生产循环”使用的概念是“分销”（Distribution）与“零售”（Retail），企业再生产全过程的图式是“生产—分销—零售—消费”；分销过程对应的利益主体是“分销商”，零售过程对应的利益主体是“零售商”。值得注意的是，宏观经济层面上的“分配”，与微观经济层面上的“分销”，英文词汇是相同的，都是“Distribution”。
在中国，分销与零售，被称作流通渠道以及渠道终端；分销商有各种派生的称谓，诸如代理商、经销商、贸易商、批发商及其一级商、二级商和零批兼营商，等等。零售商也有很多称谓，从大卖场到士多店
，不胜枚举。然而，商业流通体系正在发生改变，分销过程逐渐被IT支持下的物流取代，交换过程逐渐趋于网络化、电子化和社区化。
在企业商务活动领域中，最初只有“营销与销售”两项职能。营销职能从事的活动是，构建“企业—客户”关系，构建供求一体化关系；销售职能从事的活动是，实现“产品—货币”的转换。
随着产销规模的扩大，以及商业流通体系的形成，企业商务活动领域的触角开始延伸，销售职能开始分化，有了“市场”（Market）的职能。从此，企业商务活动领域有了三项职能，即营销（Marketing）、销售（Sales）与市场（Market），直至今日依然如故，依然存在着三项基本职能。
销售职能覆盖的是“分销过程”与“交换过程”，主要是对“分销商”与“零售商”施加影响。市场职能覆盖的是消费过程，主要是对“消费者”施加影响。换言之，必须对分销商及其零售商施加影响，产生强大的“推力”。同时，必须对消费者施加影响，产生强大的“拉力”，才能确保产品顺利通过流通与交换过程，进入消费过程。就好比一根绳索，要想使其前行，必须一拉一推，推拉结合。按照世俗的说法，“有的买才有的卖”。只有通过影响消费者产生需求（有的买），才能激发分销商及其零售商的销售热情（有的卖）（见图1-4）。
营销职能则在另一个层面上，或者说，在更高的层面上，对分销商、零售商和消费者施加影响，构建、维持或深化“企业—分销商、零售商乃至消费者”的关系。所谓构建“供求一体化”的关系体系，确保企业的产品能够顺利地通过分销过程与零售过程，顺利地到达消费者手中，确保企业再生产过程的良性循环。营销职能就是“开路”，开通从分销商、零售商到消费者的道路。销售和市场职能就是“开车”，推动产品顺利通过各个路段进入消费过程（见图1-5）。
图1-4 推力和拉力的关系
图1-5 三项商务职能的关系
营销职能的作用发挥得好坏，决定企业通向市场道路的通达，决定企业与分销商、零售商乃至消费者关系的紧密程度。现代社会谁都知道，要花大力气，花大的资源投入，构建高速公路，让车辆跑起来，跑得更快更远。遗憾的是，现代诸多企业都不知道要建设通向市场的快速通路体系；更不知道营销职能的存在，不知道构建供求一体化关系体系。其中很重要的原因是，受主流经济学的影响，见物不见人，看不见“产品—货币”转换背后，存在着的“企业—客户”关系。
必须把各项商务职能，落实在组织结构形态上，或者说，在组织形态上找到各商务职能部门的落脚点。否则，我们依然无法想象商务活动领域及其各项职能，是如何运作并发挥作用的，以及应有的内在结构与功能是什么。
在商务职能的组织安排上，最容易犯的错误是，不清楚职能部门的存在价值和理由，不清楚职能部门应该做些什么事情。销售部门以为自己的职责就是把产品卖出去、卖个好价钱；市场部门以为自己的职责，就是忽悠最终的消费者，让消费者以为这就是自己的真正需求。一句话，只要把产品变成货币即可。
人类社会通行的法则，就是成就他人以成就自己。古人云，“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个部门的存在价值和理由在于为谁、做什么贡献以及做多大的贡献。每个职能部门都应该向丰田公司学习，弄清楚本部门的客户是谁，以及如何为客户做贡献。丰田公司强调的是“下道工序就是用户”。
一个部门的存在价值和理由在于为谁、做什么贡献以及做多大的贡献。
商务职能部门做贡献的对象，一定是分销商、零售商和消费者。销售职能部门与市场职能部门，应该明确分工。前者对分销商及其零售商负责，努力为分销商及其零售商做贡献；后者对消费者负责，努力为消费者做贡献。两个职能部门应该在专业化分工的基础上，齐心协力形成一个整体，在实现“产品—货币”转换的层面上，共同为分销商、零售商以及消费者做贡献。营销职能部门则在另一个层面上，在构建“企业—客户”关系层面上，为分销商、零售商乃至消费者做贡献。由此形成商务职能部门的基本组织结构（见图1-6）。
毫无疑问，上述商务职能部门的结构安排，是一种理想状态，而不是现实本身。“现实与理想”往往是背离的。企业的现实是强化了销售与市场职能的地位与作用，弱化了营销职能的地位和作用。同时，强化了销售与市场职能“实现销售业绩”的意识，弱化了这两项职能“为分销商、零售商和消费者做贡献”的意愿。导致弄虚作假、玩弄权术的恶性事件招摇过市、层出不穷。
图1-6 商务领域的职能部门结构
商务活动领域的内在职能结构，称为“商务职能结构”，商务活动领域的外在表现形态，称为“商务活动方式”。在大量生产方式问世之后，商务活动领域大体呈现出三种基本活动方式，即大量销售方式、深度分销方式和社区商务方式。这与生产活动领域的情况是一样的，既有内在的职能结构，又有外在的表现形态。迄今为止，公认的生产活动方式是两种，一种是福特生产方式（又称“大量生产方式”），另一种是丰田生产方式（又称“精益生产方式”）。
不过，本书所揭示或归纳的“三种商务活动方式”，并没有成为人们的共识，还有待于人们的认可。换言之，迄今为止，人们只知道生产活动领域存在着两种方式——大量生产方式和精益生产方式；不知道在商务活动领域存在着类似的活动方式，不知道存在着三种商务活动方式，即大量销售方式、深度分销方式和社区商务方式。更不知道三种商务活动方式与两种生产活动方式存在对应的关系，比如，大量生产方式对应于大量销售方式，等等。在历史上，只有亨利·福特讲过类似的话，“大量生产必须以大量销售为前提”。
从哲学上说，任何事物都不可能以某个部分发挥作用；任何有机体都不可能以某个部位或某个器官发挥外在的作用。按照德鲁克的观念，企业是一个有机的整体，必须将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。按照波特的观点，企业的整体竞争能力及其系统的效率，并非来源于某个单元或部门，而是来源于各个单元或部门的组合及其内在联系。
不可理喻的是，人们却没有用这样的思维或哲学，去对待商务活动领域，把它看作是一个整体，看作是一个具有内在结构和外在形态的有机整体。更不可理喻的是，人们既然承认生产活动领域是一个整体，存在着两种生产活动方式，或两种外在作用方式；为什么却不用同样的思维或哲学去对待商务活动领域，把它也看作是一个有机的整体，去寻求它的内在结构与外在形态；进而，去寻求生产活动领域与商务活动领域之间的内在联系。由此，从局部到整体，再从整体到局部，把握企业的结构和全貌。
可以断言，以往人们尤其是学术界，并没有确立正确的哲学思维，去揭示企业商务活动领域及其内在职能结构和外在表现形态。现如今，我们可以本着正确的思维和哲学，去重新审视工业发展的历史逻辑，不难发现企业商务活动方式的存在及其大体的演变趋势如图1-7所示。
过去，生产企业的商务活动方式比较简单。大量生产方式问世之后，企业必须扩大商品买卖的规模，深化商务活动领域的职能结构，包括提高专业化分工的程度以及组织化程度，从而有了“大量销售方式”。
图1-7 企业商务活动方式的演变
第一，大量销售方式的产生。大量生产方式是在“供求分离”情况下发生的，企业并没有建立“供求一体化”的关系体系，或者说，并没有建立自己的目标消费群以及足够大的市场容量，反之，消费者也没有准备好要接纳某个企业滚滚而来的标准化商品。因此，对大量生产方式的企业而言，没有别的选择，只能依靠规模化生产的优势，展开规模化销售；依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，所谓“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产的循环。值得注意的是，企业“量产量销”的竞争力，来源于“产品的性价比”，来源于规模收益及其持续降价的能力。
在大量销售方式下，销售职能处于主导地位，市场职能处于辅助地位；而营销职能基本上被销售职能取代。中国大多数企业至今依然停留在大量销售方式下，依然以销售职能为龙头。一些企业虽然冠名“营销中心”，实质是“市场中心”。其各个专业职能部门或科室，围绕着“产品销售”，展开市场调研与策划工作，用于辅助销售，俗称助销、促销或助攻。在大量销售方式下，人们误认为“营销中心”的职能，就是制定促销方案。把营销理解为“促销”或“促进销售的策略或招数”。
第二，深度分销方式的兴起。商场如战场，惨烈的竞争，一定会迫使那些弱势企业、那些挣扎在死亡线上的企业，奋起反抗，使尽浑身解数，积极寻找活下来的方式方法。终于有一些企业，在不改变大量生产方式的前提下，找到了解救自己的方式方法，这就是现在广为流传的“深度分销方式”。
深度分销方式的实践很早，可以追溯到100多年前。1903年，美孚依靠自己的商务实践，创造了深度分销方式。在中国，最早的深度分销方式，出现在1989年的花果山与三得利的合资企业。大体的做法就是“降低销售重心”，把商务活动的触角延伸出去，通过经销商延伸到零售门店，以此来提高销售效率，扩大销售数量。那时，人们还不知道这是一种什么方式或方法。直到1998年，随着TCL的迅速崛起，才有了“深度分销方式”的称谓。宝洁公司把这称为“分销一体化系统”（Integrated Distribution System，IDS），台湾人称之为“厂商策略联盟”，可口可乐公司称之为“独特的业务发展模式”，其中包括“储运101（RSC101）项目”。
1991年，美国艾科卡研究所（Iacocca）提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1993年，约翰·伯恩（John A.Byrne）认为，虚拟企业是合作伙伴之间结成的一种策略联盟关系，是一些相互独立的企业，如供应商、客户甚至竞争者，在诸如设计、制造、分销等领域，在信息网络的基础上，为策略联盟贡献出各自的核心能力，建立起某种特定产品或服务的一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，并实现技能共享和成本分担。虚拟企业可以没有办公中心、组织结构图，乃至没有层级或垂直一体化的组织层级。
深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动企业的产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示，等等。说白了，就是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。生产企业就可以借助于分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至最终消费者，打通分销到零售的全过程，是谓“深度分销”。可以说，企业之争，不只是“产品”，更重要的是“关系”。谁拥有网络化的厂商一体化关系，谁就能够提高产销效率和产销规模，并能阻断竞争对手的产品顺利进入消费领域。
客观而论，从大量销售方式，到深度分销方式，存在着历史的必然性，这就是“供求关系”的改变。众所周知，大量生产方式及其规模化扩张的必然结果，就是改变了供求关系，提高了消费者与商家的市场地位。商家完全可以顺应市场导向的呼声，站在消费者的立场上，成为消费者的采购者，所谓“挟天子而令天下”。在这种变局下，聪明的企业就会顺势而为，转向深度分销方式，与分销商以及零售商结盟，借助于商家乃至消费者的力量，打击自己的直接竞争对手。
客观而论，从大量销售方式，到深度分销方式，存在着历史的必然性，这就是“供求关系”的改变。
在深度分销方式下，商务职能结构自然改变。在销售职能和市场职能之上，需要叠加一个营销职能部门，可称“营销中心”，从事一体化分销与零售网络的构建。诸如，制定厂商联盟的策略及其策略方案，研究产品在分销渠道以及与零售终端中的自然流量、流速和流向，确定企业与分销商以及零售商之间的责权利关系，等等。
当营销职能取得了主导地位之后，销售职能的地位和作用随之改变。销售部门及其下属的销售区域，在营销中心的领导和指挥下，依靠有组织的努力，构建一体化运作的分销及其零售的网络体系；并依靠组织起来的分销与零售网络，依赖厂商之间的分工与合作，提高销售业绩，提高市场份额。另外，在深度分销方式下，企业的商务活动触角还没有延伸到消费领域，市场职能只能延续过去的事情和做法，从事市场调研，制定各种促销、助销或导购方案，刺激或影响消费者。
第三，社区商务方式的趋势。深度分销是一种很容易模仿的方式，在“有样学样”的中国更是这样。当一个行当所有企业都纷纷转向深度分销方式的时候，谁都无竞争优势可言。维持再生产循环，主要靠降价、促销、拼资源。
要想摆脱困境，摆脱恶性竞争的漩涡，就必须顺应供求关系逆转的趋势，进一步把商务活动的触角延伸到消费领域。在那里，与消费者或用户结成一体化关系，谋求“市场扎根”或“扎根于市场”。打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。
对B2B的企业来说，就是走进用户的价值链；对B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。具言之，本着为用户或消费者做贡献的意愿，构建企业与用户或消费者之间的社区交往关系。在此基础上，调动企业的资源、人才、关系、知识和条件，为用户或消费者做贡献，由此形成商务关系。在这里，不妨把这种商务活动方式称为“社区商务方式”。意思是，在社区交往关系的基础上，构建“企业—消费者或用户”的供求一体化关系。
早在远古时期，人们就有了社区商务方式，即在自然村落或部落的基础上，或在共同的社区生活基础上，形成了分工之后的供求一体化关系，有效地维持了每一个生产者的再生产循环。现在我们重提社区商务方式，只是希望人们遵循自然法则，让历史回归本来应有的状态。按照古人的说法，“人法地，地法天，天法道，道法自然”。
对生产企业来说，转向社区商务方式的全部难点，在于如何摆脱大量生产方式的制约。丰田公司的经验表明，可以依靠精益生产方式及其自我控制存货偏差的能力，逐渐把内部价值链转向市场需求，把商务活动的触角延伸到消费过程。
诸多企业受制于大量生产方式，只能在“供应链”上，与分销商以及零售商结成“利益同盟”；无法把商务活动的触角，进一步延伸到“需求链”，与消费者结成“价值同盟”，为消费者的生活方式做贡献，从而转向社区商务方式。厂商之间对立统一的基础，是规模经济条件下的“资金利润率”；产需之间对立统一的基础，是“有效地满足消费者或用户更高的追求”。
回归社区商务方式，这是自然之必然，迟早是要发生的。不是厂家就是商家，总有一个环节会触发自然法则的契机。最有可能的环节，就是那些不受生产活动方式直接制约的商家。他们会利用生产企业纷纷困在深度分销方式上的机会，反向笼络消费者，把消费者纳入自己的势力范围，提高自身在价值链上的商业谈判地位。事实也是这样，在中国，那些名不见经传的商家，诸如国美、苏宁、大中、永乐、三联，借助于生产企业相互绞杀、供求关系大幅度逆转的机会，迅速从生产者的推销员，转向消费者的采购员，以低价吸引消费者群落，反向倒逼生产企业及其利润空间，一举成名而威震四方。
回归社区商务方式，这是自然之必然，迟早是要发生的。
也许是商业竞争压力不大，也许是股市、房市的机会诱人，这些新型商家并没有构建真正意义上的社区商务方式，没有构建“商家—消费者”之间的一体化关系体系，没有下决心真正站在消费者的立场上，为他们的生活方式及其追求做贡献。这些新型商家很容易受到别的商家及其商业模式的冲击，这就是电子商务。
电子商务平台在不冲撞任何业态的前提下，依靠互联网，构建了供求直接交易的平台，并使诸多产品的分销和零售过程，变成了IT支持下的物流体系，大幅降低了分销与零售成本，大幅降低了产品的售价，等等，有效地吸引了消费群，使那些刚刚崛起的新型商家，断了持续快速增长的念头。
电子商务公司（也称“互联网公司”）要想持久，获取价值链上的地位和价值，也必须走向社区商务方式，构建与消费者的一体化关系。只是在更低的价格上做文章是不行的，消费者真正需要的是产品的性价比，是一种更好的生活方式。现在的电子商务只是一种交易平台，很像农贸市场，可以说是一种电子化的农贸市场。无论电子商务平台的规模有多大，以及交易的效率有多高，其农贸市场的性质都不会改变。作为一种电子化的农贸市场，它的性质由主办单位的性质决定。
如果主办单位是一个企业，那么必有独特的利益诉求和价值立场，要么站在供应者一边，要么站在需求者一边。无论站在那一边，都必须努力构建与消费者的一体化关系。
如果主办单位不是一个企业，那就必须站在政府的立场上，或由扮演政府的角色，依靠财政收入维持运作，充当电子化农贸市场的管理者。制定规则以及设置维持规则的管理机构，约束和激励供求双方“诚实守信，平等互利”，让“看不见的手”充分发挥作用。否则，社会的公信力难以确立，主办单位的手难免会插手供求关系，诸如控制交易平台及其准入的资格，控制交易的过程及其数据，等等。
小米公司是悟道者，尽管自称也是一家互联网公司，却懂得构建“企业—消费者”的社区关系，继而在社区交往关系的基础上，发展自己独特的商务。具体的做法就是调动自己的资源、手段、关系和条件，为社区的消费者及其生活方式做贡献，由此形成规模化经营的商务机会。所谓“成就他人、成就自己”。
调动自己的资源、手段、关系和条件，为社区的消费者及其生活方式做贡献，由此形成规模化经营的商务机会。
经过互联网公司的努力开拓和持续推广，现如今，互联网尤其是移动互联网，已经成为很多人的一种生活方式，而不只是一种工具或手段。企业完全有理由依靠互联网，去构建消费者或直接用户的社区，并通过为社区做贡献，来发现与发展自己的商务。互联网也给了企业一个机会，无论是B2B企业，还是B2C企业，都可以依靠低成本的沟通方式，以及大数据的手段，缓解“生产效率”与“消费效用”之间的矛盾，调和“规模化生产”与“个性化消费”之间的冲突。
在社区商务方式下，市场职能需要改变。如同深度分销方式下的销售职能一样，着眼于构建供求关系，而不是刺激或影响消费者或用户。市场部门要在营销中心的领导与指挥下，本着为消费者或直接用户做贡献的意愿，努力构建“企业—消费者或用户”之间的社区交往关系。通过社区频繁而持续的交往，以及实际为社区所做的贡献，确立企业的信誉以及形象，继而，努力从消费过程及其生产或生活方式中发现商务机会，并加以策划与引导，使之转化为现实，由此转化为销售职能的活动事项。
值得一提的是，社区商务方式能够通过市场职能的强化，构建企业与消费者或用户的社区关系，并通过社区的交往，确立人与人之间的信任关系。按照小米公司的说法，使消费者成为小米的朋友。换言之，通过人与人之间的相互熟知，确立“产品”的信用，使销售变得容易，或使“产品—货币”的转换变得容易。可谓“营销使销售变得容易”。
一般而言，“货币”的信用是由政府提供的，而“产品”的信用是由企业提供。对一个企业而言，如果不能确立产品的信用，其产品就很难实现销售，很难实现“产品—货币”的转换。因此，企业会花很大的力气，努力为自己及其产品确立信用，所谓“品牌”。在这个过程中，免不了要花很多钱，也免不了要把花费转嫁到消费者的头上。也就是，让消费者为企业建立信用买单，并且这种花费对消费者毫无价值。现在的电子商务平台及其主办单位面临的最大难题，就在于如何为平台上的商品提供信用，以及应该由谁为平台上的商品提供信用。社区商务方式从根本上改变这一点，使建立企业及其产品信用过程，变成与消费者交往或为消费者做贡献的过程。这才合乎天道。
顺便说一下，真正有价值的品牌，不是从企业及其产品出发的，而是从消费者或用户出发的。对B2C企业而言，真正的品牌应该与消费者生活方式相联系，对应于消费者生活方式的一个部分或一项内容。对B2B企业而言，品牌应该与用户的价值链相联系，对应于用户价值创造过程的一个部分或一个环节。
真正有价值的品牌，不是从企业及其产品出发的，而是从消费者或用户出发的。
早在100多年前，美孚公司就进入中国市场，开始采用的是传统的商品交易方式，从代理制转向独家代理制，不尽如人意，经过实践摸索，最终下决心转向深度分销方式，构建管理体系，把分销商和零售商组织起来，赢得了市场，赢得了竞争。
美孚公司是洛克菲勒旗下的销售子公司。1882年，约翰·洛克菲勒创立标准石油公司，1883年，旗下的销售公司也就是后来的美孚，就进入中国市场。进入之初主要依靠洋人开设的洋行，在中国推销照明用的煤油，成效甚微。主要原因是洋行在中国缺乏广泛的市场交易关系，缺乏建立市场交易关系的能力，俗话讲就是“打不开市场”。大规模销售，必须建立在企业与市场的联系上。美孚公司很快明白，只有找对分销商，才有所谓的“销路”。时年，美孚改换门庭，从外国的洋行转向中国的买办，找到了拥有独立商号及其分销网络体系的买办叶澄衷，指定他为唯一分销商，独家代理煤油产品的批零业务。短短的两年时间，销售量增长了5倍多。
叶澄衷是浙江宁波人，懂得编织分销网络体系，实现规模化销售，这也许是美孚公司看中叶澄衷的原因。不过，叶澄衷编织分销网络体系的方法，具有中国文化的特色，这就是依靠人脉或人情。在叶澄衷看来，做生意就是做人，经营生意就是经营人际关系。中国有句老话，不懂得做人就不懂得做事，搞不定人就搞不定事。叶澄衷的口头禅是“用家乡人做事，与家乡人做生意”。他的手段就是乐善好施，包括开设学堂，赞助食品和衣物，捐献药品乃至棺材。在浙江和上海一带的同乡中形成口碑，认为“叶澄衷对浙江同乡关爱备至，凡有求者，无空手而返者，被浙江人奉若神明”，推举为宁波同乡会，即“上海四明公所”领袖。
这对美孚公司来说，并不是一件好事，叶澄衷的成功不等于自己的成功。叶澄衷基于人情关系的分销网络体系，只听他本人的摆布，不受美孚公司的控制。相反，叶澄衷利用美孚公司的资源，控制煤油市场交易达10年之久。销售势力范围扩展到长江流域和华北地区，超过英国怡和洋行等国外在华贸易机构。
让美孚公司难以忍受的是，无法调节叶澄衷的行为，以保持长期利益和协同方向的一致性。例如，美孚为了强化叶澄衷的资金调度能力，加大对美孚产品的采购量和销售量，制定了无息贷款的销售政策，贷款期限为90~100天。叶澄衷就会利用这个销售政策，套取销售贷款资金，然后以25~30天的速度脱手倾销，赢得65~70天的时间差，把资金挪作他用、牟取单方面利益。这不仅会弱化美孚产品在分销渠道和零售门店上的竞争力，而且，还会引发美孚产品流通量、交易量，以及价格的波动，扰乱市场价格体系。1893年，也就是双方关系维持了10年之后，美孚公司被迫与叶澄衷分道扬镳。
取缔叶澄衷后，美孚建立了自己的分销管理中心，总部设在上海，另在香港设有办事处。企图把分销商及其渠道网络组织起来，但最终由于受客观条件和资源的限制，包括经销队伍的建设、物流管理体系的建设、分销商的选择和市场交易关系的开拓、经销模式及其管理规范的制定，等等，不得不放弃构建分销网络体系的努力。只好走回头路，从原来的独家代理制，改为多家代理制。希望代理商之间相互制衡，提高美孚的相对谈判地位。美孚选择的分销商主要是两家，广东中山的买办商人和德国“美最时”洋行。最终的结果是，两家分销商各行其是，弱化了市场整体竞争能力，给美孚的直接竞争对手留下机会。竞争对手乘机扩张，依靠短期增长的销量和销售收入，强化物流体系，争夺交易关系。在10年时间内，迫使美孚的市场份额大幅下降，从75%下降到45.8%。
美孚的主要竞争对手是俄罗斯的罗斯柴尔德石油公司，他们与怡大洋行合作，依靠经营模式的创新，以更低的成本和价格，供应类似或相同的产品。具言之，就是集中采购低成本的俄罗斯煤油，以散装方式运到中国，分别存储存在上海、厦门、汕头和香港口岸，贴近市场建立听装厂，按照实际销售进度进行灌装。其中一项重要工作，就是说服苏伊士运河当局取消散装煤油禁令。从而使实际售价比美孚便宜1/3。相比之下，美孚的做法是把听装煤油外加木箱包装，装上油轮从美国运到中国销售，其成本可想而知。
另一家竞争对手是荷兰皇家石油公司，同样采取的是模式创新、大幅降低成本和售价。他们在散装运输的基础上，实行“采油、炼油、运输和经销”一体化运作，并选择苏门答腊，贴近中国市场，进行成品油的提炼、加工和包装。此外，在中国诸多城市设立办事处，以公司选派的雇员，加强对分销网络的组织和管理。
面对欧洲石油公司的竞争，美孚采用简单的销售策略，不断降低煤油产品价格，试图把竞争对手挤出市场，结果适得其反，进一步降低销售利润空间，动摇了美孚与分销商之间的稳定利益关系。同时，招致欧洲公司联手反攻，组成第三方公司“亚细亚火油公司”。该公司以低成本优势，大幅提高佣金，吸引更多中国买办商号加盟。并放手让那些大大小小的买办商号，充分利用各自的人际关系网络，扩大销售机会，提高销售收入，获取高额佣金。可谓“以乱治乱”，一举瓦解美孚的降价策略。
为了彻底扭转竞争局面，1903年，美孚投资2000万美元，着手建立分销管理体系，依靠组织与管理协调能力，维持大规模的分销网络体系。美孚分销管理的要点是，在上海设立分销管理总部，总部由洋人担当，俗称“洋大班”。全权负责中国区域市场的销售业务。“洋大班”通过下属区行、分行、支行，即三个层级的办事机构，落实各项决策。主要的管理方法是，通过各级办事机构负责人，督促基层销售职员执行到位。
各级办事机构负责招募本地分销商和经销商，按照整体的规划，构建分销商及其行商的网络体系。在这个网络体系中，每个分销商都有许多行商（推销员），就是深入各乡各镇的“推销员”，主要任务就是向乡镇乃至村头的零售门店推销煤油产品。各级办事机构不直接从事销售活动，只是对分销商和行商进行监督和管理。美孚有一套管理规范，明确与分销商及其行商之间的代理关系。包括明确销售区域边界、销售目标与任务、2%的代理佣金、贷款支持、货款押金、奖惩办法、补贴和保险等。美孚公司反对叶澄衷这样的人情关系网，严令禁止分销商及其行商拉帮结伙、结成家族和同乡社会关系网，不准雇用亲人；并严令禁止跨区操作，杜绝“窜流货”行为，违反者一律取缔分销与推销的资格。
每个基层销售职员，负责一个指定的销售责任区域，主要负责对分销商的销售过程进行监控、协调和管理，防止分销商违反公司政策和管理规范。各销售责任区域的分销商，必须定期向美孚基层职员报告销售情况和进度，以及下家经销商的销售情况。美孚公司规定基层销售职员，必须定期约见行商，了解实际零售情况和消费者情况；并对他们提供支持，监督他们的活动。同时，必须详细记录产品货物的流量、流向和流速，记录货物流转过程以及经手人。基层销售职员通过这些方式，确保销售责任区域的正常运行，确保产品进入中国及其责任区域之后，顺利地到达消费者手中。另外，基层的会计职员，负责评估分销商的信用状况，按存货值与现金押款比例评定信用等级，会计信息由最高管理层的“洋大班”审核，他们对会计表格要求极为严格，发生错误绝不饶恕。
同时，美孚公司利用中国高级职员购置土地，再签订内部租借合同获取土地实际使用权。然后进行大规模投资，建立覆盖全国的储油和运油设施，包括输油栈道、油槽、油船。同时在中国内河建立庞大的运输船队，拥有的内河驳船数量，比中国首屈一指的轮船招商局大几倍。并对接陆上运输，深入到偏僻的山村。另外，在各地建立听装厂，贴近销售区域进行分装。在此基础上，美孚构建起一个规模庞大的全国物流配送和后勤供应体系。
这些有组织的努力，很快取得了成效。1914年，美孚的销售收入达到1亿美元，坏账只有440美元（约合634两白银）。1920年，美孚依靠分销管理体系，有效地控制了全国9个大区、约500家分销商、2500位行商。有人估计，该分销网络体系价值4300万美元。1928年，市场份额增加到88%，把竞争对手远远抛在了后面。