下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
有一种谬见认为公司的愿景往往是100多页的长篇大论。这种看法是错误的。可能在财务管理方面，你需要考虑很多细节，但是建立一家成功的公司，很少需要这么详细的愿景。只需要回答8个问题，你和领导层就能够明确地阐述愿景，并让企业员工对公司发展方向有直观的认识。
EOS的第一个方法就是愿景/掌控力组织法（the Vision/Traction Organizer，V/TO）。V/TO旨在帮助你将头脑中的愿景形成规章，也帮助你解答8个问题。通过V/TO，你能够勾勒出公司发展的清晰图景，了解如何实现发展。这一方法非常简单，将公司愿景浓缩在两页纸上。下一页展现了V/TO的一个实例，也可以通过 www.eosworldwide.com/vto 免费下载电子模板。
我以前有一位生意合伙人艾德·艾斯克巴尔（Ed Escobar），他的故事第一次让我体会到简洁的力量。我、艾德以及我的父亲三人曾经共同持有并经营一家房地产销售培训公司。在我加入公司前，艾德给我讲了一件事。他曾经交给我父亲一份篇幅很长的经营计划书，我父亲看了之后要求他把这份计划书缩短到10页。艾德有点挫败，但还是同意了。做了修改后，他拿着10页的计划书给我父亲看。我父亲认为这份计划书还不错，但是又要求艾德进一步浓缩到两页。艾德当时心里很烦躁，但最终还是答应了。又做了一通修改后，一份两页的商业计划书出炉了。我父亲本来只想要一页的计划书，但这不可能做到。因此，将商业计划书限制在两页篇幅此后就成为了一条要求。简洁的商业计划成为公司发展的催化剂，我们公司成为北美排名第一的房地产销售培训公司。艾德受到其经历的启发，创立了简易商业规划工具——人生商业管理计划（Life Business Management Plan）。这是我使用过的第一个商业规划工具。
维恩·哈尼什（Verne Harnish）也为精简商业计划做出贡献。他著有《掌握洛克菲勒的习惯》（Mastering the Rockefeller Habits），是一位备受追捧的企业发展专家，创立了年轻企业家组织，同时，他是“财星小企业”专栏撰稿人。哈尼什向我介绍了他的“一页纸战略计划”，给V/TO方法成型带来启发。
吉姆·霍兰（Jim Horan）在其著作《一页纸搞定商业计划》（The One Page Business Plan）中对几种流行的观念予以反驳。有人认为，商业计划越长越好，并且这种商业计划“要花半年时间、要让负责人和核心员工投入大量时间、聘请昂贵的顾问”才能做好。霍兰认为，这两种看法是错误的，战略规划中最简洁的方法往往是最好的方法。
愿景是什么？它阐明了你的公司是什么样的组织、有什么特色、你的发展方向以及实现目标的方法。让你明确表明自我的愿景不难，因为它已经在你头脑中成形了。但是，如果领导层中有5个人，他们可能对愿景有5种不同的解释。你的目标是让所有人达成共识，如果团队中的所有人能回答出下面8个问题，并且都有一致认识，那么你们的愿景就很明确。
通过回答以下问题、填写V/TO表，我们将清楚地解析你的愿景。8个问题如下所示：
1.你的核心价值观是什么？
2.你最关注的焦点是什么？
3.你的10年目标是什么？
4.你的市场营销策略是什么？
5.你的3年蓝图是什么？
6.你的1年计划是什么？
7.你90天内的任务是什么？
8.你遇到什么问题吗？
请注意：我们建议你在私下一到两天的全天会议中解答这8个问题。
什么是核心价值观？它是指导公司发展重要而永恒、短小且精炼的原则。根据经验法则，最好将核心价值观限制在3~7句话之间，越简单越好。这些核心价值观定义了你们的企业文化，以及你们需要什么样的人。明确的价值观能够吸引志同道合的人加入你的公司，当价值观在公司推广后，不适应价值观的人会被淘汰。你要以确立好的价值观为标准，对员工进行招聘、解雇、考核、奖励以及表彰工作，这样就能给员工创造一种积极向上的文化环境。
可惜的是，大多数企业都没有确立核心价值观。由于价值观不清晰，他们的增长受到阻碍。若员工不接受你的核心价值观，他们的行为便会给你的事业带来损害。而若不定义价值观，你就无法了解哪些人笃信价值观，哪些人质疑价值观。
Image One公司曾接受EOS流程法的改造。该公司领导层在学习EOS之前就了解我们会花一些时间给他们定义价值观。但是，公司的一位老板罗伯·杜比有不同看法，他认为必须先解决问题再讨论核心价值观，杜比说：“我们罗列了很多问题，简直堆积如山。”对于他的质疑，我请求他先相信我们的做法，如果一个小时之后他对我们的核心价值观调查不满意，那么我们可以先解决他的问题。在我们完成核心价值观调查后，罗伯的态度转变了。回忆起当时的事，他说：“我非常认可你们的方法，太棒了。从那以后，我们的销量非常好。我把公司曾经接受EOS改造的故事分享给所有Image One团队的新员工，在与其他团体交流时也讲了。定义核心价值观让我们公司改头换面，也改变我们做生意的方式以及挑选员工的方式。”
针对核心价值观的确立和在企业中的实施，很多人都撰写了相关文章。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里I.波拉斯（Jerry I.Porras）合著了《基业常青》（Built to Last）一书，他们花了6年时间研究经受住几十年经济萧条和危机考验的企业。他们有一项重要发现：不管在任何情况下，这些企业都在发展初期就确立了核心价值观，并且围绕价值观建立了人性化的环境。
然而，核心价值观的认知价值近来有所降低。在经历了20世纪90年代的大肆宣传后，目前核心价值观被视为陈词滥调，让人疲惫。但这恰恰证明它比以前更加重要。在本书中，核心价值观是形成公司愿景的第一步。
有一点需要了解，核心价值观其实已经存在于你的公司之中，只不过在日常的混乱状态中，它们被遗忘了。你的任务就是重新发掘核心价值观，并在规则之中渗透。
下面所示为EOS客户发掘核心价值观所遵循的完整流程。首先，要和你的领导团队商量好时间。我建议最少花两个小时，最好不在办公室讨论，因为战略思维在工作以外的空间发挥得最好。在你们碰面时，按照以下流程进行：
第一步
每个人列出3个人名，要求这3人能够带领公司取得市场领导权，人名可以相同。这3人最好是公司内部人士。当所有人写好后，把这些名字公布在白板上让大家都能看到。
第二步
审视这些人，列出每个人具备的特点。他们哪些品质可当作典范？他们做了什么才被别人推举出来？一开始要列出一长串特点，这样才能考虑各种可能性。为了帮助你思考，下面列举一系列的现实核心价值观：
·精益求精
·坚持不懈追求完美
·取得成功
·做正确的事
·慈悲
·诚实正直
·渴望取得成就
·热情、有活力、坚韧、求胜心切
·鼓励发挥个人能力以及创造性
·尽职尽责
·全心全意服务客户
·工作勤奋
·不自满
·坚持提高自我
·乐于助人
·表现良好的专业精神
·鼓励个人的积极进取
·着眼于增长
·尊重他人
·任人唯贤，不设特权
·有创造性，有理想，富有想象力
·讲究诚信
·无私、积极、自信，不愤世嫉俗
·自信、质朴、谦逊
·做事有始有终，注重细节
·忠诚于责任和义务
·理解名誉的价值
·有趣
·公平
·鼓励团队合作
第三步
企业的核心价值观就是你做的列表中的某些内容。现在，缩减列表中的内容。在第一次编辑时，圈定真正重要的内容，把不重要的用线划掉，把相似的合并起来。记住：价值观条目最好控制在3~7条之间；第一轮筛选后，列表中的关键词应该缩减到5~15个之间。
第四步
现在你要做一些艰难的决定。小组讨论决定出哪些价值观具有核心意义，属于核心价值观。记住：你的目标是将价值观控制在3~7条内。
请参考以下实例，这是EOS客户的实际核心价值观：
麦金利
·勇挑重担
·有“冈比精神”
·服务
·重视结果
·干练敏捷
谢克特财富策略公司
·永远以客户需求为第一位
·完整的“WOW”经历
·创造独特的客户体验
·我们具备专业的前沿知识
Zoup！鲜汤公司
·以行动为导向
·积极肯干，不怕困难
·敏捷而有条不紊
·开放、诚实
·热爱自己的品牌
兰德尔实业公司（Randall Industries）
·合作
·热情、活力、坚韧、勤奋
·诚实、正直
·谦逊
·以工作为自豪
·出色的适应力和调节能力
专业场地服务公司（Professional Grounds Services）
·每时每刻，全力投入
·充满乐趣
·对工作有激情
·所做之事，良心保证
在建立核心价值观后，不要立即告诉别人这些内容。要冷静地思考30天，最后整个团队再开一次会，确立好最终版的核心价值观，并签字作证。
流程的下一步就是将这些价值观转达给企业中的其他员工。你需要为此准备好演讲，如果只是简单地说出每一条价值观，人们并不能理解。因此，每条核心价值观都需要有故事、作类比，用充满创意的例证来支持，所有人才能理解它们的重要性。
在撰写核心价值观演讲稿时，要保证每一条价值观使用相同句式或时态。罗列3~5个实例的要点论证每一条价值观。这一简要的大纲提示你演讲如何布局。凭借这些，你就可以开始自由发挥了。
下面是一次核心价值观演讲的真实框架：
重视集体的精神
·帮助别人，也是帮助你自己实现目标。这一切的核心是服务。我们怎样才能服务客户以及员工同事呢？
·行动永远从企业的大局出发，不以个人利益为先。
·我们要视自己为组织进攻的队员。一次好的助攻带给人的满足感比场上进球或工作中取得了目标更强。
·在赛场上，如果队员的才能不能发挥良好的合力，团队合作就能够弥补才能的缺陷。
·我们是一个优秀的集体。我们要为了共同的志向努力工作，成就卓越！
立志追求卓越
·我们只有一次机会塑造给别人的第一印象。因此，我们要留下好的印象。
·文字务必清晰、简洁、直截了当。我父亲常说：“如果我有足够的时间，我会把信写得再短一些。”他的意思就是：每句话要掷地有声。
·用“我们”而不是“我”。“我们”表明你是集体中的一员，比“我”的境界更高。“我”的言外之意就是“自我”。
·根据不同环境调整状态。该专业就专业，可以休闲的时候就要放轻松。在这一方面，你需要调用情商。但当你不确定环境时，就算犯了错，也最好保持专业和保守的态度。
·信誉远比利润重要。
重视问题解决
·怎样才能把事情做好？要解决出现的问题。
·怎样才能解决好问题？
·了解事实
·准确而充分地陈述问题
·提出正确的质疑
·进行开放而高效的讨论
·仔细聆听所有观点
·基于相关事实和有说服力的论据，决定下一步行动
·为下面的步骤分配任务
·迅速开展达成共识的行动
·下一次会议推进已取得的进展
·有时候，不刻意做决定就形成了决策。
·有时候，“错误的决策”比毫无决策产生更好的效果。做决策的效率通常和决策的质量一样重要。为了达到好的结果，有时候拖延时间思考问题是必要的。在此，经验十分重要，这是一种艺术，不能用科学来解释。
坦诚
·我们的目标是开放而诚恳的沟通。
·若能建设性地指出自己的优势和缺点，那么我们都能取得进步。
·要清醒、诚实，还要敏感、互助。
·不要用居高临下的口气和他人说话。
·在沟通时，保持自信而谦虚的状态。
·决策与你意见向左时，不要纠结于此。别以为是针对自己，它不会对你的价值观产生负面影响。
公正
·需求带来结果。
·要有公平意识。考虑某种情况下的公正结果是什么。
·情况危机时态度强硬是可以理解的。但是，不要利用自己的优势占便宜。
·要有同情心。
·如果你面对一个冷酷、不道德的对手，要有底线地还击他。不要堕落到和他一样的水准。
平衡
·聪明地做事。做必要的工作，把事情做好。
·有价值的成果才是关键，不在于你投入多少时间。每个人都会很忙，但这不代表他们有一样的生产效率。
·在征税季节，财务人员会忙得工作到深夜11点，但在淡季，他们时间充裕，能打高尔夫和家人度假——但是，这是平衡好生活的案例吗？
·做些社区志愿活动。要学会给予，动员家人参与。
为了给你更多的启发，下面再列举一个完整的核心价值观演讲。这是沃尔夫集团（Wolff Group）老板斯图尔特·沃尔夫（Stuart Wolff）对51名员工的讲话：
我们沃尔夫集团将迎来10周年纪念日。我们公司已经走过了一个10年阶段。
但是，就数字而言，没有什么比51对我们更重要。
51名员工组成了沃尔夫团队，就像一个大家庭一样。我还有一些数字想和你们分享：创业10年来，我们1个团队，在3个州建立了4个办公室。如果没有在座每一位的努力，那么我们不会取得这些成绩。你们每个人都给公司注入活力，这决定了沃尔夫集团的面貌和特色。的确，我们是行业内的领军企业之一，但我们不仅限于此。
说了那么多数字，下面谈谈关键词。关键词有以下几方面：
正直和诚实
努力工作
重视服务
专注
团队合作
以上词汇代表的就是沃尔夫集团。这些词汇描述了我们的工作动力、激发热情的因素，以及我们最在乎的东西。我们在乎的东西就是沃尔夫集团的核心之义。这些词也形容了在座每一位的某些特质。
为什么客户选择和沃尔夫做生意——和我们在座的员工合作？
因为我们的员工都懂得尊重他人的重要性，不说假话，真诚，值得信赖。
正直和诚实。它们在各种关系内，包括在商业关系以及私人关系中都是重中之重。本着正直和诚实的态度，关心理解客户的需求，倾听他们的声音，做好准备在必要时刻给予帮助。
重视服务。这一价值观决定我们对待客户的方式。举个例子：某客户公司A给我们打电话，告诉员工T新产品下周就要推出了，但是供货商缺货。员工U放下手头工作，给供货商增补货物来解决该产品需求增加的问题。然而，后来我们发现由于信誉问题，供货商的货暂缓了，员工V只能放下自己的工作帮忙清算扣除额，保证货物及时运出。
专注并且不害怕困难的工作。这里也有一个例子。在一个周四的下午，我们的员工W接到B公司的紧急电话，对方说需要我们第二天一大早就派人和C公司一同参加销售会议。员工W慌忙之下请求员工V帮忙解决困难，制作一张第二天早上需要用的客户宣传单。员工V出色地完成了制作，在凌晨1点通过电子邮件把传单发给W。
团队合作。我们用同一个声调回应客户，能为他们服务，能让不可能变成可能。我们团队中的每一人都重视服务，关注客户需求，工作努力，竭尽所能完成任务。我还能和大家分享很多故事，但现在我只列举几个故事。
你们会发现这些词反映了一些美德，而我们不会在课堂或培训时教给你们。你们每个人身上都有这些品德的影子。这是你的核心价值观，这也是每天触动你心灵的东西。你可能是通过教育获得这些品质，也可能是与生俱来的，我不得而知，但有一点我很确信：具备这些品德的人正是我们团队需要的人。沃尔夫集团下一阶段发展的一个关键就是继续不遗余力地寻找合适的人才。
认清我们的工作动力很重要，因为这为自我定位、确定自己的发展方向和方式以及确定达成目标的时间奠定了基础。我们踏上了一条征途，这条路指引我们探寻新的风景，获得新的成果。我们所处的这条征途，将带领我们、激励我们实现我们所渴求的目标。沃尔夫集团处在一个令人振奋的时刻，我非常高兴，所有员工见证了这一时刻。
我决定要让沃尔夫集团在下一个10年中取得更好的发展，我要为这一目标不懈努力。我希望你们都能加入我的队伍，一起前进。这个过程会充满乐趣，下一个10年将是开拓创新的10年。
小专栏
这一场核心价值观演讲是斯图尔特·沃尔夫事业发展的转折点。他使公司的规模扩大了3倍。5年前，他做了这场讲座。而从那以后，他有了清晰的企业文化观，但是和前合伙人产生分歧，他们分道扬镳。沃尔夫又找到了一个持共同价值观的新合伙人。
他建立了深厚的企业文化，将商业模式变成具体的方案。此后，他收购了三家公司，企业规模翻了一番，最近又完成了同规模公司的收购案。
沃尔夫集团目前的资产价值1600万美元，企业文化深厚，经营有方，在业界备受尊重。
你们的核心价值观应该成为企业的指导动力，要在招聘流程中有所体现。在你面试候选员工时，他们应该听听价值观讲座。他们要了解你的企业定位。找到具备合适技能的人很容易，但是你需要的是和你志同道合的人。当你在检验候选人技能水平之前评估其核心价值观，你会发现招聘成功率提高。我每一位客户都按照同一流程操作，因为这的确有效。
若你的演讲形成条文，纳入招聘流程，它就会成为公司里一套惯用的语言，核心价值观就展现活力了。有很多有创意的方法能够让核心价值观持续起作用。比如，我们有一个客户，他们公司的企业文化很棒，该客户给每一个会议室冠以不同核心价值观为名。麦金利有一条核心价值观被称作“冈比精神”。公司给每一位雇员一个冈比小人，附加一个标签解释冈比的内涵。冈比精神代表灵活、乐于助人、乐观、诚实、清白、爱冒险、无畏、忠诚和友善。
小专栏
我有很多客户曾经收购其他公司、与其他企业并购，或者被其他企业收购（顺带一提，有5个客户企业已被其他公司以极高的价格收购，收购方均认为这些小企业是他们见过的经营最好的企业。）这些交易案的成功以及企业后续发展成功的最大原因就是核心价值观准确定位。我建议每一位客户仔细审查核心价值观是否和每项流程匹配，如果匹配，那么一切水到渠成，如果不符合，我建议他们不要贸然前进。
总而言之，无论你的核心价值观是什么，最重要的是你能清晰地定义价值观，将其清楚地传达给别人，在公司中有效运用它们。只有这样，你周围才能聚集一群能够为公司带来增长的人才。
现在，请根据表3-1着手建立自己的核心价值观吧，并把它套用在V/TO模型中。
表 3-1
在喧闹的商界，一个企业稍不留意就会遇到发展挫折。有些机遇并非机遇，而是险滩和恶浪，一些企业会因此触礁。而有的企业误以为它们已在一个领域取得成功，也会在任何领域所向披靡。还有一些企业则状态不佳，懈怠萎靡。
领导团队的任务就是确立企业关注的重点议题，不要被其他事情分心。很多事情都有可能让你们无法专注于核心。某领导团队的成员史蒂夫把这些分神的事情称作“花里胡哨的小玩意儿”（Shiny Stuff）。这些事情包括很多内容，比如一个新的竞争者、一个新观念、新产品、看上去很好但实则糟糕的建议等。
长久以来，人们针对核心业务的中心概念提出多个命名，包括“宗旨”“使命”“核心事业”等。而史蒂芬·柯维（Steve Covey）在其著作《第8个习惯》（The 8th Habit）中称其为“愿望”（Voice），丹·苏利文称之为“独有能力”（Unique ability），吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》（Good to Great）中称之为“刺猬原则”。我管它叫“焦点”，因为它来自公司的核心，你必须聚精会神地关注它。
罗素H.康维尔（Russell H.Conwell）的著作《几英亩的钻石》（Acres of Diamonds）鲜明地阐释了这一观点。解释一下这个故事：以前，一个叫阿里的人拥有一个大农场，上面有大片果林。阿里对他的这块地非常满意。直到有一天，牧师告诉他上帝创造了钻石，一块拇指大小的石头就价值连城。于是，他卖掉了农场，出去寻找钻石，希望能发财。
在巴勒斯坦和欧洲找了好几年都没有找到一丁点的钻石，阿里最终身无分文。在绝望之中，阿里投身怒浪，溺水而亡。不久后，购买阿里农场的人遇到一位访客，这位访客就是告知阿里钻石之事的牧师。牧师看到壁炉架旁有一颗小钻石，问道：“你从哪儿找到这个的？”农场新主人回复到：“一条小溪流经我们农场，小溪里有很多钻石。”
很多人本来自己坐拥一座钻石矿。但是，他们却轻易地把宝矿丢了。他们对已有的一切感到倦怠，野心太大，这山望着那山高。你要找到自己的焦点，不要随便放弃，花时间和精力在这一个领域努力取得卓越成就。
很多企业主会产生倦怠心理。他们总有可能为花里胡哨的东西分心，稍不留心就破坏了自己的基业。做事的热情衰减、忽视你做生意的初衷，这些危险也导致同样的失败命运。定义焦点会使人重拾最初明确的想法，并重新恢复创业激情。
这里有一个非常好的例子，布罗德和萨科斯房地产服务有限公司（Broder&Sachse Real Estate Services Inc.）曾经备受小诱惑的蛊惑。在该公司开始启动EOS流程前，这家房地产服务公司躲过一场灾难。
这场灾难来自一名男子提出的商业提案，该男子想要布罗德和萨科斯公司（以下简称布萨公司）购买其拥有的一座工厂厂房，这样他能够建立一家发动机粉末涂料企业。这名男子提出租赁布萨公司的厂房，利用销售收入建立生产线、购买设备。他声称客户已经就位，只差建公司，开门迎客。这是一笔价值100万美元的生意。布萨公司的老板里奇·布罗德（Rich Broder）和陶德·萨科斯（Todd Sachse）对此很感兴趣，认为前景乐观，他们决定进一步和对方合作发展粉末涂料生意。
在投资了100万美元并浪费了一年半时间后，里奇和陶德最终停止此项生意。这笔生意在其运作的3个月内损失金额总计30万美元。很明显，这是两位老板在职业生涯中做得最糟糕的商业决策。然而，事情还没到不可挽回的地步。6个月后，有人以几乎相同的投资额接手买进了这家公司。这可让里奇和陶德大松一口气。不过，他们还是失去了一年半的时间，没有关注自己的核心事业。这笔损失是不可计量的。
他们的教训在业界被称为CCT，这是那家短命公司Capital Coating Technologies（首席涂料技术有限公司）的首字母组合。现在，每当遇到一些被吹得天花乱坠的东西，他们就自嘲地称那些东西为CCT，不再对它们浪费太多精力。
布萨公司的核心事业是经营和管理房地产，而不是做粉末涂料。一个新想法在纸面上看可能会让人不假思索就做选择，但是只要它与焦点无关，就不值得浪费精力。
当你的焦点明确了，你需要逐步地落实一些重要的步骤。你要落实具体的做法、人员。有时候，某个部门或某个产品系列不一定与你的焦点匹配。根据我们对这一问题的观察，以往EOS客户最终会舍弃不合适的部门，最终取得出色的成就。
Image One是一家资产价值700万美元的激光打印机服务和供给企业。该公司的焦点业务明确，它放弃了计算机网络业务部门，集中全部精力在优化客户的打印环境上。这一决定做得痛苦也很伤感情，但这家公司还是下了决心。最终，在过去4年里，公司每年的业绩平均增长30%，被一家上市公司以业内极高的价格收购。
Image One总裁兼合伙人罗伯·杜比说：“6个月后，我们决定关闭公司的计算机部门，这是公司历史的转折点。只要我们明确了焦点，我们就不能反悔。”顺带说一下，罗伯和乔尔（Joel）回购了他们的公司，并让公司业务每年继续保持30%的增长率。Image One最近被《克莱恩底特律商业周刊》（Crain’s Detroit Business）评为“年度最佳小企业”，也入围安永年度企业家大奖。
选择一项适合你的业务，投入其中认真经营，目标不要太分散，否则什么都得不到。正如艾·里斯在其书《聚焦》（Focus）中所述：“想象一下，一个医生专业是脑外科，却还想插手心脏、肝脏、肺和四肢的治疗事务。”这怎么能不出问题呢？
有的客户看一眼其他行业，就认为别的行业更简单，希望自己能改行。这种场景让我忍俊不禁。我心想：这些客户要是了解真实情况就不这么想了。可以这么说，我还从来没见过哪个行业经营起来是容易的。一切生意都要花工夫经营才行。在一个行业的成功不代表在其他行业也是一马平川。适合你和团队的行业才能带来成功。吉姆·柯林斯在畅销书《从优秀到卓越》中指出：“你务必要清楚自己天生最适合做什么。”这一点很重要，你的天赋与激情相结合，加上领导团队的配合，你就能创造出独一无二的成果，而这就是你公司的焦点。你务必要发现它。下面的内容旨在帮助你完成这一工作。
首先，你和领导团队要足够明确地判断两个事实：你们生存发展的根本原因以及你们适合的发展领地。
焦点其实很简单，别想复杂了。阅读本部分内容后，让领导团队集结在一间房内，不要受其他干扰。至少花两个小时，让他们写下下面两个问题的答案。写完后，让每个人传看彼此的答案。然后，展开讨论和争辩，整个团队都要讲话，需要聊多久就聊下去。
两个问题都依上面的流程进行，每次讨论一个问题。最终你们要彼此统一战线，答案要缩短到几个词。提醒你：完成任务可能要开好几次会，请耐心一些，不要考虑得太复杂，也不要过度阐释。与核心价值观一样，焦点其实早已存在于公司内。所需的工作只是刨除非核心因素，这样才能提炼出中心。下面列出两个问题，一些现实中的案例和方法也一并列出以供参考：
你的目标、驱动力和创业热情是什么？
如果你的目标、驱动力和创业热情明确，那么你无须特地寻找自己适合的行业。拥有这一切，你可以进入任何行业。这也不会让你对自己适合的发展领域产生疑惑。
小专栏
当你把核心焦点输入电子版V/TO表格时，请选择以下三个词中的一个：“目标”“创业热情”“动机”。所选择的词要与你的团队紧紧呼应，把其余的词删掉。记住：越简单越好。
目标、动机或创业热情的实例
坎宁汉/林普公司：感动客户
麦金利公司：让社区生活更加多姿多彩
Image One公司：创伟大企业，用杰出人才，出卓越成果
谢克特财富策略公司：培育忠实客户，与客户建立终身关系
优势领域要简单。在公司发展进步时，它将成为团队决策时的过滤机制。奥维尔·雷登巴赫尔（Orville Redenbacher）一言以蔽之：“一次做一件事，做就要做到极致。”
优势领域案例
奥特姆联营公司（Autumn Associates）：为客户提供保险范围合理的产品。
奥维尔·雷登巴赫尔：爆米花
阿特拉斯石油公司：推销石油
Image One：让企业的打印环境更简单
麦金利资产管理公司：解决复杂的房地产问题
你明确了自己的优势领域，并对企业生存发展的原因了解得一清二楚，你就找到了焦点。既然焦点明确了，你务必要始终不渝地坚持它。如果新的商机与焦点不匹配，就不要拓展它。如果领导团队中有谁只想干自己那一摊，不顾全局，你一定要阻止。让焦点成为所有未来决策的筛选机制。
下面是现实中一家公司的焦点：
Asphalt Specialists股份有限公司（ASI.）
创业激情：获胜的心
优势领域：高质量沥青铺路材料
泽纳计算机技术公司（Zena Comp）
创业激情：提供高效率解决方案
优势领域：为保护和促进客户的生意增长提供无忧技术
罗尼斯建设集团
目标：超越客户期待
优势领域：满足建设施工各方面进度要求
Image One
创业激情：创伟大企业，用杰出人才，出卓越成果
优势领域：让企业的打印环境更简单
有两位亲兄弟合伙人，泰勒B.史密斯和乔纳森B.史密斯（Tyler&Jonathan B.Smith）曾建立一家设计高端网站并提供后端Web应用的小型科技企业。当他们意识到目前的生意与个人关注焦点不符，他们便把生意交给其他合伙人经营，各自又创立了符合自我核心焦点的成功企业。
乔纳森和别人合伙成立一家波频散技术股份有限公司（Wave Dispersion Technologies，Inc.），该公司为世界多个国家提供海岸线安全设备，入围《公司》杂志（Inc.magazine）增长最快的小型企业500强之一。
泰勒找到了新合伙人布拉德（Brad），他们建立了一家电子商务公司（Niche Retail）。在9年内，这家创业企业发展成为收益近1900万美元的企业。泰勒和布拉德入围安永年度企业家大奖，Niche电子商务公司在《公司》杂志增长最快的小型企业500强中位列第300名。明确你的焦点，你也能取得同样的成果。
有一点值得一提：明确焦点业务的工作有一个前提预设，那就是你应该已经具有了行之有效的财务模式。如果情况符合这一要求，那么只需集中精力关注并执行愿景，自然就会有盈利。
如果你玩高尔夫，你肯定知道高尔夫球杆的击面上有一个“甜区
”（sweet spot）。当然，甜区实际大小取决于球杆。我们假定它大约处于杆头一半的位置。你若能在甜区击球，球就飞得更远更直，触感就更好，得分会更高。同样的道理也体现在商业中。你的业务和高尔夫球杆类似，也有一个甜区。在你明确了焦点业务后，你也了解了业务的“甜区”。假设你正处在甜区内，此时市场竞争水平发展到50%，你的业务有望取得进步，能够获得更高的利润。
一旦焦点业务明确，人力、流程、体系都能够得到合理配置，持续地推动焦点业务的发展。要充分利用核心事业的一切机会，不要因花里胡哨的小诱惑分散精力。
好了，现在准备工作完成，将“焦点”套用在V/TO模型中。
既然你的核心价值观和焦点都已明确，下一步问题就是：你的10年目标是什么？你希望公司10年后达到什么发展水平？
优秀的人才和出色的企业有一个共同点。他们都具备确立目标和实现目标的习惯。因此，当我听到很多企业家说不清楚自己的首要目标时，我就非常担心。他们就像没有方向舵的航船。如果不清楚你要去哪里，你怎么能知道自己是否朝正确的方向走呢？传奇棒球运动员尤吉·贝拉（Yogi Berra）曾说：“如果你不知道自己要去哪儿，你一定要小心了，因为你可能永远到不了远方。”
吉姆·柯林斯和杰里I.波拉斯在《从优秀到卓越》中提到，他们发现历史悠久的企业有另外一个共同点：它们都确立15~20年期限的宏伟目标。柯林斯和波拉斯称此为“BHAGs”——宏伟（Big）、大胆（Hairy）、冒险（Audacious）的目标，认为它们有“长远的愿景，规模非常大胆，即便看上去有点不现实。”
这就是一个长达10年的目标和任何一个你曾确立的短目标之间的差异。这个目标可能比人的生命还长久，所有人都为之努力，它给公司中的所有人提供了宏观的方向。如果10年目标明确，你和领导团队就要展开不同工作以实现它。
普莱斯·普利切特（Price Pritchett）在《你》（You）一书中解释如何实现这一质的飞跃。他说：“你要关注目的，而不是方法。”他指的就是长期目标。这位作家还说：“能够清晰了解目标图景非常重要。集中精力在你能够取得突破性成果的目标上。一旦你这样做了，你就会集中精力在达成目标的方法和工具上。解决方法和答案就呼之欲出。”
我把这一目标的期限定为10年，因为以前90%的EOS客户都选择了10年期限。有些人倾向于5年期限，也有人设立的目标期限长达20年。具体时间长短取决于你。
10年目标案例
泽纳计算机技术公司：收益达到1000万美元，净收入占15%。
奥特姆联营公司：获得每个客户的好口碑，通过口碑赢得所有客户。
麦金利：成为20000万个家庭住宅单元的管理者
阿特拉斯石油公司：卖50亿加仑油
谢克特财富策略公司：占据目标市场15%份额
如何确立10年目标
领导团队开会讨论企业发展方向。提醒你一句：虽然企业已经确立了核心价值观和焦点业务，但10年目标与这两方面不同。我从来没见过一个团队在第一回合针对10年计划能够达成一致。因此，你们需要有耐心。
我建议，首先询问团队中的所有人，了解他们的长远期望。之后，询问所有人在各自拟定的未来时间节点，企业能取得什么样的收益规模。这个问题很有意思，你可能会得到各种各样的回复。所有人针对不同的数字展开讨论，最终彼此能步调一致。一旦那两个问题引起人们的关注，接着问大家他们心目中的目标是什么。这可能要经过几次会议的讨论才能得出最终结果。对于某些EOS客户，我必须每个季度都要到他们那儿看看，直到他们敲定问题答案。
一旦做出决策，你要确保它能推动所有人的工作，并让大家统一步调。10年目标和以往确立的目标一样，要具体、有标准可以衡量，这样就没有不清楚的地方。确立了10年目标，你就有了合适的发展方向。当这一目标在企业中反复强调，它将激励每一个员工，激发他们的活力和热情。
小专栏
随着越来越多的客户接近完成或正在实现10年长远目标，有一个问题随之而来——当快要完成10年目标时，企业应该怎么做？根据我们的经验以及判断：当距离完成10年目标还有3年时（即到了第7个发展年头），剩下的3年就完成“3年蓝图”的任务（在第64页详述），然后你要制定一个崭新的10年目标。把10年目标加入V/TO模型的第三部分。
这里有一则小故事：一位母亲和年幼的儿子以及一头驴在长途旅行，他们途径农村。在进入一座村庄时，母亲骑在驴上，儿子在旁边走着。突然间，村民集结起来朝他们身上扔石头。这对母子赶紧逃跑，躲过了袭击。母亲被村民的举动吓呆了。当他们临近另一个村落时，母亲若有所思：村民可能认为让儿子走路是不对的。于是，母子换了位置，进入了下一个村子。然而，他们又被村民拿石头袭击了。这位母亲觉得很沮丧，她又想：“是不是驴的问题？可能村民崇拜驴。”于是，在进入下一个村庄时，母子决定抬着驴走，但是他们过桥时因为重量太大，驴向一侧摔倒，跌进河里淹死了。
这则故事告诉我们什么道理呢？如果你想讨好所有人，你最后会输得一塌糊涂。
我有很多客户在一开始想努力迎合所有人群，争当“全能保姆”。一些客户对消费者说：“你需要什么，我们就能做什么。”或者“你需要的东西我们保证能完成。”但是长久下去，消费者和员工都感到受挫，生意不赚钱。依靠这种杂乱无章的方法，你的公司可能有一定发展，能度过早期的不景气，但是为了突破如今的发展桎梏，你必须得确立重点。
本节旨在帮助你确立最鲜明的市场营销业务重点。很多企业花了很多咨询费，在前后矛盾的营销信息、印刷和时间上浪费大量金钱。这是因为它们没有在一开始就确立清晰的策略。重点突出能帮助你提高销售业绩，并做好合适、有潜力的生意。它是你制定未来的素材、计划、信息和广告营销的基础。
做好这一点，使得你与众不同，得到理想客户的认可。你的员工有清晰的概念，了解谁是你们的理想客户，你们应该为他们做些什么以及如何行动。最后，你知道该和哪些人做生意以及不该和谁做生意。这样一来，你就没必要成为“全能保姆”了。
美国作家道格拉斯·洛西科夫（Douglas Rushkoff）在其著作《回到盒子里：从内而外的创新》（Get Back in the Box：Innovation from the Inside Out）中指出，公司务必要停止左顾右盼，解决问题的答案不会在别的地方出现。他认为，企业与其从外面雇用营销人员和咨询师，不如关注自身的经验、核心价值观和核心竞争力。他敦促读者“不要由外向内解决问题”，“而是要回到组织框架内，做自己最擅长做的事。这要求你坚持自己的核心追求，这才是创新的真正动力来源，而不是靠咨询、广告营销或商业计划。”
市场营销策略由4个方面组成，体现在V/TO模型的第四部分中：
1.你的目标市场
2.你的三项独一无二之处
3.有效的流程
4.你的保证
你的目标市场
市场营销策略的第一部分就是确定你的目标市场。
确定你的目标市场需要定义理想客户。了解他们是谁，在哪里能找到他们，他们有什么样的特点。你需要了解理想客户的个人背景、地理分布特征和心理特征。通过确立目标市场人为形成一种“筛选机制”，从中提炼出企业和销售队伍明确的远期目标。
如果你的公司是一家普通的小企业，你可能凭借一套不那么完美的方法来寻找客户，在摸索之中达到今天的发展水平。当公司发展顺利，所有能带来收益的客户都被视为好客户。然而，可能有一些客户不属于目标市场客户，他们可能不会带来利润，提出荒谬的需求，你可能根本不喜欢他们。
大多数公司有一个问题，它们在市场营销中将选择面铺得太开。通过确立目标市场，给自己罗列一张明确的清单，你就能避免毫无针对性的战术，而精确瞄准目标。这将使市场和营销工作更有效率。
在整顿我们的房地产销售培训公司时，为了让销售业绩重回正轨，重要的一步就是确定理想目标市场群。我们发现，北美地区（地理分布）雇用200位以上经纪人的房地产公司总裁或董事长（个人背景）是有价值的客户，他们需要外部销售培训（心理特征）。
在清楚了这一点后，我们通过调查（研究每个行业公布的文件、数据库和资源）了解谁是我们的客户，以及客户的数量。最终我们发现总计有525家客户。在下一季度培训师参与的会议上，我们排了一部短剧，主题和《圣经》有关，有配乐和服饰。我们建立了一个超大的活页夹，在封面上罗列目标客户。它包括525位总裁和董事长的联系信息和相关细节。
我们把名单分发给30位培训师让他们就此展开行动，他们是我们的销售生力军。针对列表上的客户展开工作，我们改善了销售业绩状况。最终，我们争取到了列表上超过50%的人，他们成为我们的稳定客户。这并不是一个特殊的例子，每一个能确立目标市场的公司，最终都有精确的定位。
案例
Image One：位于密歇根州和俄亥俄州、有25台以上激光打印机的公司。
麦金利：位于密歇根、印第安纳、俄亥俄、伊利诺伊、弗吉尼亚、乔治亚以及佛罗里达州，管理用于投机、有高附加值或表现不佳的公寓、购物中心、办公楼。
IMPR形象营销与公关公司（Identity Marketing&Public Relations）：美国境内符合我们条件的中小型私人控股公对公电子商务公司。
确定目标市场能带给你很多好处。我的客户做这项工作前后的态度和意识有天壤之别。以前，他们只是不断地拉拢每一个客户，现在他们知道通过15分钟的交流就能了解对方是不是自己的理想客户。通过这些做法，他们吸引了更优质的客户，减少麻烦，利润增加。不用再在不适合自己的候选客户上浪费宝贵的时间。另外，他们舍弃了不符合目标市场要求、提出不合理需求、压低利润的部分已有客户。
如何编制目标客户列表
让领导层全部成员集思广益，了解他们针对以下问题的想法：
·理想客户会出现在什么地区？
·理想客户有什么样的特点和背景？（如果你做的是公对公营销，考虑职位名称、行业、规模、商业类型。如果是与个人客户的营销，考虑年龄、性别、收入或职业。）
·理想客户的心理特征是什么？他们怎么想？有什么需求？喜欢什么东西？
有了这些问题的答案，继续制作列表，包括每一个候选客户的关键联系信息。我没开玩笑，但是制作客户表格要花一些时间。这包括你要检查目前的候选客户，得到当前客户的推荐，阅读交易公开文件、采购清单，向其他人讨教，并嘱咐销售人员保持警觉。你要得到这些人的数据，并把它们存在数据库中。一旦资料整编好，市场和销售经理就得到了候选客户列表，至少了解了在哪里能找到这些客户并负责相关事务，保证市场和销售工作有很强的针对性。
接近这些人最好的方法就是利用已经确立好的营销策略，在本节最后你会完整地了解。大多数公司意识到他人的推荐是接近这些新的目标市场客户最好的方法，利用已有的客户接近潜在客户。你有很多办法来接近目标市场，选择权取决于你，选最好最有利于公司的方法。麦金利通过银行业务关系；Image One通过打陌生电话、他人推荐并直接发送邮件联系潜在客户；泽纳计算机技术公司利用互联网体系。在你明确了核心价值观、焦点业务、10年目标和市场营销策略后，答案应该昭然若揭了。这些明确后，你所采用的市场和销售工作方法会有更明确的目标指导。这就像滚雪球一样，到某一个阶段时，销售工作就能保持稳定了。届时，发展新业务就不会像一开始那么费力了。
把目标市场加入V/TO模型。
你的三项独一无二之处
其他营销术语称这一点为“差异化”（differentiator）或“价值主张”（value proposition）。简单来说，它是你与众不同、突出的地方，是你参与竞争的筹码。如果你和10个竞争对手站在一起，你们可能有一个相同的优势。有些可能甚至有两个共同优势。但是其他人不会有你的第三个优势。你必须好好巩固三个特质，这将使你的公司在理想客户面前脱颖而出。
同样，这里也要关注最核心的部分。大多数公司犯的最常见的错误就是它们在过多的领域竞争，比如市场、服务、产品线，争当“全职保姆”。这种做法不会带来成功。
你的销售人员不能这样对客户说：“我们这也能做，那也能做。”不要对所有事情都许诺。而应该这样说：“如果你想要A，我们并不是适合你的公司。但是，我们另外三个方面的工作更为出色。”事实是，如果这些客户不想要你提供的服务，他们可能一开始就不是你的理想客户。最后可能双方都会不满意。
西南航空（Southwest Airlines）的例子非常典型。这家公司专注于提供廉价、准时、充满乐趣的飞行服务。这是推动其商业模式发展的中心思想。如果你搭乘过西南航空的飞机，你就知道他们不提供非必要性的服务。因此，该公司并不是迎合所有客户，但这值得理解。西南航空最关注的是它的理想客户，这才是最有价值的。
该公司的著作《西南航空商业成功和个人成就的疯狂秘诀》（Nuts！Southwest Airlines’Crazy Recipe for Business and Personal Success）讲了一个故事，一位女性每次乘机后都会给该公司写一封抱怨信。她会抱怨缺少指定坐席、缺少头等舱区域、缺乏餐饮、空乘人员的着装以及过于松散的环境。这本书提到，其中一封信直接呈给了时任总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher），他花了60秒给那位女士回了信：亲爱的海棠夫人，我们会想你的。爱你的，赫布。
如果你相信公司的三个过人之处，也相信它们得到了理想客户的认可，你就不要因为达不到一些人的需求而认为自己有错。
如何选择三项与众不同之处
在这一步中，要考虑让销售队伍加入公司的市场营销策略会议。列出所有对人事、公司、产品和服务至关重要的项目。你的理想客户认为哪一项是你独特的优势？可以花10分钟打个电话问他们。
在一步步的筛除之中，你要做一些艰难的决定。讨论并决定出哪三项是你真正独一无二的优势，并且它们对你和客户而言很重要。每一条单独优势不一定要和竞争对手的不同。只有同时具备三个优势，你才会与众不同。没有谁能和你一样在这三方面都做得出色。
案例
IMPR营销和公关公司
1.我们了解你从事的业务
2.我们创造效益
3.全员参与，入驻机构内部解决问题
麦金利资产管理公司
1.注重针对客户的个性化服务和销售
2.以人为本
3.站在业主的角度思考
奥特姆联营公司
1.相信我们的人才/核心价值观
2.只接受推荐
3.执行客户选择流程
把你的三项与众不同之处加入V/TO模型。
有效的流程
我父亲经常教育我：“不要告诉别人你能给他们展示的东西。”大多数公司的销售人员在和潜在客户交谈时，他们想利用很多纸张和表格上的文字和视觉资料说服对方。该说的说完，该做的做完了，他们也没有明显的特点，和其他公司没什么不同。
你一定有一套行之有效的方法，你利用它把服务和产品推荐给客户。每次你都这样做，它们产生同样的效果，这是你取得今日成果所依赖的办法。你现在需要通过可视化的方式总结这一套流程，指导销售队伍。要把内容压缩在一页纸内，阐释清楚你的流程，为它拟定一个名字。它要清晰地展示每个步骤，从与客户的第一次交流到交付产品或服务后持续进行的过程。
任何公司的有效流程一般都包含3~7个步骤。EOS流程在下一页作为案例展示。制定标准化流程并应用在销售场景中，这将给你带来两大有利之处。首先，它会增加潜在客户的信心，保持平和的心态与你做生意。其次，由于其他大多数公司不会展示自己工作的方式，这将使你在竞争中脱颖而出。
不要为了对客户做推销演示，便给他们灌输铺天盖地的信息，你应该对客户说：“让我向你展示我们如何为客户带来好的收益。我们遵循一套成熟的流程，称为XXX公司XX法。”
制定一套成熟的流程还有一个附加好处，它会从内部帮助改善企业。企业中的每一位员工都会了解个人行动对客户的影响，以及个人在流程中工作的重要性。
怎样制定行之有效的成熟流程
第一步
和团队一起在白板上列出你们认可的流程中的主要步骤，给每一个步骤命名。这些主要步骤是你和顾客交流时要重点提及的。一般来说步骤有3~7步。
案例
谢克特财富策略公司是一家提供财务服务的企业，该公司管理层花了3小时建立了自己的有效流程。经过了充分的讨论后，领导层达成一致。它们的流程包括6个步骤：
1.探索挖掘
2.展示第一个解决方案
3.竞争招标
4.展示第二个解决方案
5.实施方案
6.审核并提供服务
第二步
在你决定好步骤后，在每一条下面添加2~5个子项目，让销售人员列出与潜在客户的谈话要点。以谢克特公司为例，在第一个步骤之下，有三个子项目：（1）关于我们；（2）关于你；（3）确定你的目标。
第三步
给你的流程命名。如果你想不出什么名字，就叫它“本公司专属流程”或“XXX公司XXX法”，此前很多EOS客户都这么做。
第四步
在你敲定了流程后，下面就让平面设计师做成视觉展示图，体现出公司的主题色、标志、形象和气质。因为你已经把所有前期工作都做好了，视觉设计费用不会太高。平面设计师只需要把你的流程转换成能够吸引你和员工以及客户的形式。
第五步
用专业的彩色打印机、厚型纸张或薄板纸印刷出流程表。这会极大地提高你在潜在客户眼中的认知价值。
把经证实行之有效的流程名称加入V/TO中，如图3-1所示。
图3-1 EOS流程TM
你的保证
市场营销策略第四项，也就是最后一部分内容就是你的保证。例如，联邦快递公司以提供隔夜送达服务而出名，这家公司“绝对绝对保证货物隔天送达”。达美乐保证在30分钟内将披萨饼送达客户，如果超过时间比萨饼就免费。医院急诊科借鉴企业的做法，保证急诊候诊时间不超过30分钟。有些医院还保证患者无须等待。
你做出的保证可以让你有机会准确地指出行业存在的问题并解决它。通常典型问题是服务或质量问题。你一定要弄清楚客户能从你那里得到什么。如果你做出保证，客户会放心，你也能做更多笔生意。
一些企业对做保证感到不适应。50%的EOS客户无法做保证，因为他们想不出一个能拉动业务增长的好的保证。没有保证，你的生意也不会垮，但是有了保证，你能更快地实现愿景。现在你的生意量不多，这是因为你还没让潜在客户感到心安。如果你能做到这一点，你的客户会更多。
Image One提出的一项保证，执行了8年。该公司客户在激光打印服务中面临的最大问题就是一旦打印机数量不足，他们就会丧失几天的生产能力。Image One公司合伙人乔尔·皮尔曼（Joel Pearlman）为解决这一问题做出保证：“如果我们在4小时内无法为你的激光打印提供服务，我们就不会收取费用。”
你的保证还有一点好处：让公司里所有人都专注于履行承诺。反过来，这会迫使你关注公司内部，确保员工、流程、系统都符合要求，能保证你兑现诺言。如果你各方面都绝对是最佳的，那么客户不会为了保证还要和你签协议。
如何选择做什么样的保证
和领导团队一起集思广益，列出你们和潜在客户做生意时最大的挫折、恐惧和担忧。理想的保证依靠一套实际的惩罚机制制约，如果不能兑现诺言，就要认罚。你的保证必须拉动生意增长，要能够让你赢得更多新的生意。如果你的保证做不到这一点，那么就不要在上面浪费时间了。
有一个好办法是征求现有的或潜在的一些理想客户的反馈。有时候，我的一些客户对于“保证”这个词很纠结，也可以将其称为承诺、责任、诺言等。这可能会更有利于推动创意思考。
列出你愿意为使潜在客户心安、增加生意成交量而做出的所有保证。从中选择最好的一个，如果它满足上述所有标准而且你也相信它适合你的企业，那么就选择它吧。
也许你无法在第一次尝试中找到一个“保证”。但是要有耐心，合适的保证自然会水到渠成地出现。只要你有意识提供保证，自然会有想法和思路。举个例子，有一天我开车经过一家汽车碰撞维修店，发现有一个横幅写着：“提供免费代用车。”这一条保证揭示了客户存在的一个难题：事故车辆送修后，没有别的车能开。通过收音机，我听到一个针对抵押人的担保：抵押人能在14天内收到贷款，如果未收到，将获赔500美元。如果你有敏感的担保意识，你随时随地都能见到、听到各种保证。你也会想到自己要对别人做出什么保证。
把你做出的保证加入V/TO模型中。
既然市场营销策略的4个部分都已经明确，现在可以把所有部分统合起来。你可以明确地将市场营销策略转达给公司全体员工，明确地告诉他们需要履行什么承诺，让他们为营销提供支持。这是推进销售和市场宣传素材、信息以及演示的基础。
争取赢得列表上所有的潜在客户。告诉他们为什么你是独特的，给他们展示你做生意的有效流程，给他们一个保证。你在销售和市场宣传上做的严谨而精细的工作会极大地提高销售业绩。
V/TO模型的前4个部分你都已经完成了，现在你了解了自己的定位、发展方向以及为达成目标所要使用的市场营销策略。现在，可以计划好3年后你的生意达到什么样的发展程度。
由于21世纪的商业发展速度很快，对于一个3年以上、事无巨细的计划，其价值是很有限的。在同一时期内，很多事物都发生了翻天覆地的变化，如果对这个计划投入大量的时间和金钱，其实收益是很小的。但是，制定为期3年的计划仍然具有一定价值。这会实现两个重要的目标。首先，你的员工能直观地感受到你表达的意思，决定他们是否愿意和你一道努力。假设他们有此意愿，如果他们能直观地看到愿景，那么你们更有可能取得成果。其次，制定3年蓝图有利于推动1年计划的落实。时刻牢记3年图景，你会更容易决定接下来的12个月中要完成什么任务。“成功学之父”拿破仑·希尔（Napoleon Hill）曾说：“无论人们有什么样的想法，无论人们相信什么，想法一定能落实。”
如你在V/TO上所见，3年蓝图由两部分组成，最上面是一些指标，还有一些符号提示内容要点。利用这些来制作蓝图。它很简单，但是很有用。不要低估这一部分的重要性，也不要过分考虑。你描绘出的图景就是你的目标，而不是要将通往目标途中的每一个障碍都讨论清楚。
勾勒3年蓝图
和领导团队一起抽出一个小时的时间来完成这项工作。人聚齐了以后，每人要拿到一份V/TO表的副本。首先，选择一个未来的日期。我建议把日期定在一年的最后几天，这样方便人们预想。
第二步，确定好营收目标。要先让团队成员回答一个问题：3年后会取得什么样的年度收益？这个问题很有趣，因为你会了解自己与其他领导层成员在看待企业发展速度上是否有一致的观点。你会得到一个大致的区间，但是务必确定好一个具体的数字。我有一个新客户，该公司领导层成员列出的收益在2000万美元~1亿美元之间不等。可想而知，每个人对未来的看法大相径庭。这些观点在同一家公司共存，就会带来很多麻烦、困惑和挫败。我的那位客户最后让所有人达成了一致，收益目标敲定在3000万美元。
沃尔夫集团最开始确定的收益范围是在1000万美元至2500万美元之间，两个公司合伙人各自倾向于两端的数字。当时，这家公司市场价值400万美元，有51名雇员。通过大量的讨论、争辩和研究，他们将收益确定在1500万美元，两个公司老板和所有领导团队成员最后达成了一致，对未来都很期待。我们与每位客户的合作都再次印证构建3年蓝图的必要性。
下一步是要就利润数字达成一致。这也需要领导层成员进行一场讨论，但是要更快地作出决定。此后，你需要决定具体的指标，指标给所有人一个参考范围和规模。每一家企业都有一两个具体的数字指标，这是企业规模的风向标。这一指标可以是客户数量、大客户、工作单元或者某个生产出的小装置。
阿特拉斯石油公司给加油站提供燃油，该公司的指标单位就是加仑。去年，公司卖出了7.25亿加仑燃油。它们3年后的目标是卖出至少10亿加仑油。这一数字体现了一个范围和规模，企业规模在未来3年几乎会翻一番，这促使团队成员思考他们为了实现这个目标要做什么努力。同样重要的是，它对领导能力提出确切的要求，领导力能控制好企业的增长，满足增长需求。另外一个例子就是Zoup！公司，该公司是一家以提供汤和三明治为主的休闲连锁餐饮企业。它的企业增长衡量指标就是店铺的数量。去年，Zoup！有38家店，它的3年目标是开94家店。
在你确定好数字后，让领导团队每位成员花几分钟写下企业在3年后目标到期日能展现什么样的新面目，写出具体要点。要考虑的因素包括员工的数量、质量，增加的资源、办公室环境和规模、运营效率、系统化水平、技术需求、产品结构和客户结构。
把这些结果统合起来，经过讨论后，3年蓝图应该囊括10~20个要点，体现公司未来的发展水平。另外，领导团队每一位成员应该说清楚在这一时间限制内每个人在公司中的职责。你会对人们的动机有所了解，协调每个人对未来的期望。
直到领导层中的每个成员能清楚地了解3年后的变化，你才能开始下一步工作，最终敲定3年蓝图。这时，所有人闭上眼睛、一起大声地读出你们的规划。未来的图景应该在每人的脑海中都是清晰可见的。所有人都应该相信并认可这一计划。因为，蓝图需要团队共同努力才能实现。在这场会议中，鼓励大家畅所欲言、讨论争辩，但最终所有人务必对主要观点达成一致。现在，你做好了一份3年蓝图，可以向整个公司公布并推广。
把3年蓝图加入V/TO模型。
现在我们要讨论V/TO模型中属于T的一部分——也即“掌控力”（Traction），掌控力是为了落实长期愿景。我们需要弄清楚接下来的一年要做哪些具体工作。
请记住：越简单越好，越少越好。相当多的公司犯了一个错误，它们总想着在一年时间内实现过多的目标。它们尝试着毕其功于一役，但最后收获非常有限，备感挫折。我的一位客户在头两年里就一直在犯这样的错误。我劝告他把公司目标限制在3~7个以内，但是每一年我们设定好目标后，那位客户都会要求继续增加目标。最后，公司这一年的目标往往达到12~15个。如同上了发条的钟表，在一年的末尾，公司取得的成绩很少，深感挫折。到了第3年，他终于觉悟了：公司确立的目标太多，负担太重。意识到这一点后，我们同意公司团队来年只确立3个目标。该公司做到了这一点，在当年的末尾，3个目标全部实现，销售业绩上涨19%，当年的利润创5年以来的新高。如果所有事情都重要，那么重点就不会突出。EOS方法迫使你关注一个目标，而不是将精力分散在过多目标上。通过这种方法，你会有更多的收获，这就是专注的力量。
如何制订一年计划
和领导团队抽出两个小时来讨论。所有人都坐在一起，决定未来计划的时间节点。无论你在制订计划时是在哪一天，我们建议你可以以一个日历年为期限，或者根据公司的财政年度确定时间。如果是7月份，未来时间节点就定在当年的12月31日。经过这段时间后，你就可以制定一个完整的新一年计划了。制定不完整的时间计划可以让你先积累经验，为此后完整地执行全年计划做铺垫。
与3年蓝图类似，你仍然需要确定具体的数字。要弄清楚年度收益目标、利润目标，并明确衡量指标。这些数字要和3年蓝图的衡量指标保持一致。
在你明确了3年蓝图后，通过集体讨论决定最近一年内务必要完成的3~7件重要事项，这样才能使3年蓝图计划顺利进行。这些事项就是你的目标，务必要具体、可衡量、现实可行。这一点很重要，我已经见过太多客户在制定目标上出问题，很多客户在年末回顾这一年的目标时，竟然还搞不懂目标的具体内涵，组内成员彼此争执不断。为了避免这一点，目标必须要具体，不要留有讨价还价的余地。外人要能够读懂目标，了解它的内涵。请记住：可衡量意味着你要用一些数字来确定目标。提高销售量不是一个具体的目标，而“新增100万美元销售额”才足够具体。“改善客户满意度”太过泛泛，而“将客户平均评分提高到9”才是具体的目标。
“现实可行”意味着目标是能够达成的。创业者跌入的最大陷阱就是确立不切实际的目标。整个团队要相信实现这个不切实际的目标是不可能的，否则没有人会对目标负责任。如果所有目标都太过艰难，那么你如何能品尝到成功的滋味呢？设立目标就是要能够实现。
要确保1年计划有预算资金支持。很多公司设立了1年计划，却没有财务预算担保计划能够施行。设立预算能够让你确确实实地利用所有资源实现计划，在你达成了年度收益目标后，利润数字才切合实际。在几乎所有的计划中，利润目标是最先确立的，由于考虑到现实的压力，领导层的讨论会降低这一目标数字。
把一年计划加入V/TO模型。
在明确了一年计划后，你需要进一步缩小目标的范围，明确未来90天内（一个季度）最重要的事项。这些重要事项就是要完成的任务。
90天任务凸显了公司在一个季度内要发生的变化，给人们展现了一幅有生命力的图景，这将强有力地推动公司发展。90天任务怎样发挥效力呢？公司领导层每隔90天就要聚在一起讨论未来90天内要完成的重要事项，当然，这些事项是围绕一年计划展开的。决定好下一个90天要做哪些事将产生连带效应，首先有利于推动一年计划的落实，进而对3年蓝图的施行做铺垫，而公司更长期的发展目标也会一点一点实现。
在一个成长型企业中，针对资源、时间和发展重点有分歧是很正常的，总会有紧张的状态。但是，当你们确立好任务、一切尘埃落定后，所有成员应该就未来90天内率先要解决的任务达成共识，统一思想。专注解决任务才能让系统工作流程更富有成效。相当多的企业在进入下一个90天后却对前面的问题争执不断。他们把每件事都列为头等大事，实现的成果很有限。通过设立团队90天任务，你能够调动员工的积极性、推动各项工作进展，最终实现所有目标。
我将在第8章详细解读如何设立90天任务。在你确立好后，请将它们加入V/TO模型。
V/TO模型第八部分（即最后一部分）的内容是问题列表。在愿景中列出一连串的问题似乎看起来有些突兀，但是，这个问题列表与前面7个部分一样重要。既然你清楚了发展方向，你就务必要了解在实现目标的途中可能遇到的障碍。
你越能尽快接受自己存在的问题，你未来发展就越顺利。因为问题总会存在，成功很大程度上依赖于解决问题的能力。领导团队应该开放而诚恳地指明问题所在，这样问题不再停留在头脑中，转而落实在文件上。这是解决问题的第一步。
如何发现你的问题
这一过程完成得很快，不超过15分钟。让团队成员思考在实现愿景过程中会遇到的障碍、担忧和机遇。要畅所欲言而不要掩饰问题。搭建开放的环境，让大家能够畅快地讨论。
团队成员通过回答这一章列出的8个提问，大多数问题都会涌现。问题出现时，团队成员可能会说：“但对于……而言，并不妥当”“不能这样做，因为……”或者“XX不认可这一点，因为……。”这些质疑就是问题。在读完本书后，你捕捉问题的第六感会很强。你会察觉到罗列问题已经成为一种习惯，下一次你遇到了障碍，会自然而然地说：“这又是一个问题。”并把它加入了问题列表。
在所有问题暴露出来后，把它们加入V/TO模型的问题列表，不要为问题暂时没有解决而担心，我将在第6章详细阐释。
你们已经回答了8个问题，现在你的愿景是清晰的，V/TO模型是完整的。下面列出的是一个范本，可能与你的模型表类似。
