第2章　摆脱羁绊

创业者稍不注意就可能从悬崖的边缘跌落。在坠落之时，他拼命地抓住藤蔓的一端，侥幸悬在半空，距离上面的崖顶和地面都有1000英尺的距离。他身处绝境之中，抬头望天，只得求神保佑。他问道：“上面有人吗？”很久之后，一个低沉的声音从云端飘来：“你相信我吗？”创业者答道：“相信！”那个声音接着说道：“那就放开藤蔓！”创业者停顿了一秒，又望了望天，最后说道：“上面还有没有别的人能帮帮我！”

很多企业主都会遇到瓶颈，无法更进一步，这是因为他们没能挣脱羁绊。你可能会有同感，既想让业务增长，但同时又感到挫败、疲倦，不想冒任何风险。事实是，你需要增强信心，业务规模才能增长。不要担心——在你充分了解并掌握EOS方法时，你才会真正上路。

现在我们举个例子——主人公是一个处境很尴尬，向上不能、向下不得的创业者。他手下主管销售和市场的负责人业绩不佳，这一切迫使他只能向EOS流程寻求帮助。公司里方方面面的事务，他都要过问。由于他处处插手，临时搭凑的领导团队形同虚设。除此以外，他每周超负荷工作80小时，累得在开会时打瞌睡，整个人变得迟钝麻木。

然而有一次，不同于往常，他暴露了自己的脆弱。他坦率地承认自己不想再过这样的生活，期望EOS流程能帮助他。两年后，他成功地提升了自己的领导力，在企业内组建了稳固、合适的领导团队。现在，他有更多的时间和家人待在一起，精神再也没有那么紧张，获得的利润比以往更多。

如果对公司现阶段的状况不满意，你有三个选择：容忍现状、弃之不顾或者改变现状。如果你不考虑前两个选项，那么你该承认自己不愿意延续以往的生活和工作方式了。

改变是很可怕的。不只是你，很多人都担心已经拥有的东西会突然失去。尽管有这些顾虑，但不妨改变思考方式。不要把公司当作你的所有品，而让它成为独立的实体。有了合适的愿景、组织架构和称职的人才，你的公司就会发展壮大、充分发挥全部潜能。为了更好地应对这些变化，你必须接受以下4项基本观点：

1.务必要建立并维护一支领导力过硬的团队。

2.天花板总会存在。

3.只依靠一套运作体系经营公司。

4.要保持开放的心态，以增长为导向，承认自己的弱点。

建立并维护领导力过硬的团队

你更倾向于独裁还是依靠出色的领导团队管理公司？两种管理方法都能起作用，你需要作出决定。本书提倡依靠稳健的领导团队管理公司。你组建的队伍和你一起决定公司的愿景。这些负责人的权责都很明确，务必有能力在各自的部门起积极的带头作用。领导团队中的所有人都要开放、诚恳地对待各种问题，愿意团结起来为公司争取最好的利益。

独裁管理不仅让人疲惫，也会妨碍未来发展。这是一个简单的数学问题：一个人只能做一部分决定、解决一部分问题，如果你无法建立一支超越个人的、持久而成功的队伍，一旦你离开领导岗位，你的企业就会崩溃。

可能直到现在你都要靠自己统合各个零碎的部门。然而，当你的公司发展到一定规模，就很难像过去一样管理公司了。如果想让公司业务增长，你就不能经常地干涉销售、服务、会计、客户投诉、跟踪调查。

这就意味着要让别人来管理这些部门，而你必须要决定由谁来履职。你手下每名部门领导都应该比你更擅长该部门的业务。当然，你需要给他们明确的预期，慢慢地让他们接受一套高效的沟通和权责体系。当你把合适的人放在了合适的岗位上，就让他们好好经营吧。

现在，你的任务就是精挑细选出合适的部门领导。如果公司里没有这样的人，你就必须要到别处寻找良才。畅销书作家、备受欢迎的演讲人帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）在其著作《CEO的四大迷思：关于领导艺术的寓言》（Obsessions of an Extraordinary Executive：The Four Disciplines at the Heart of Making Any Organization World Class）中总结了这一点，他认为建立一个稳健的企业第一步就是要“建立并维护凝聚力强的领导团队”。

一旦队伍建好，每名成员都要认可个人对公司的问题均负有责任。只要你对一个问题上心，你就能协助解决该问题。你或许还不知道如何解决具体的问题，不要担心——我将在第6章“问题解决程序”中为你一一揭晓答案。

你还要相信下面这句话：领导团队去哪儿，公司就朝哪儿发展。你的领导团队必须团结一致，给公司其他人树立表率。在小家庭里，如果孩子不喜欢妈妈说的话，他就会去找爸爸。但在公司里，答案只能有一个，你的领导团队要指引所有人走向卓越。

天花板总会存在

通常要突破一系列限制后，公司才能取得飞快的发展。发展伴随一项副产品，依靠现有资源，公司会自然而然地遇到瓶颈。如果企业要想突破这些界限继续发展，就需要调整现状。你和领导团队都要明白这一点，因为你们会在三种不同的层面遇到天花板效应：公司层面、部门层面和个人层面。

在这些情况之中，增长是你唯一的选择。如果你不继续向前，你将无可避免地走向死亡。大多数公司追求外部增长，而内部增长也会带领企业未来发展得更好。事实上，大多数公司应该先关注内部增长，然后才能考虑外部增长。这里有一个似非而是的观点，如果他们一开始就能关注内部，从长远看，企业的外部增长会更快。

谢克特财富策略公司（Schechter Wealth Strategies SWS）以鲜明的实例印证了这个观点。该公司由罗伯特·谢克特在1971年创立，SWS构建了一个享有盛誉的稳健组织。在老谢克特的儿子马克（Marc）和女婿杰森·齐默尔曼（Jason Zimmerman）加入公司后，谢克特决定加快公司的发展。但是，该公司内部营运能力存在超负荷和混乱的问题，亟需对其进行调整，公司才有望取得进一步增长。公司的销售队伍强大，企业文化浓厚，产品出色，唯一的障碍就是营运能力有限。他们希望在短短几个月中让营运能力适应生意的需要。为了满足紧迫的时间安排，他们需要改变公司结构、重新评估员工，让流程更加协调一致。

凭借着决心和努力，最终他们实现了以上目标。该公司设立了明确的愿景，组建了合适的架构，将出色的人才安排在合适的岗位上，并简化了工作流程。一年多后，公司经过改组业务发展顺利。这一改变看似消耗了很多时间，但是慢工出细活，成果十分显著。如果当初一味追求速度，目标是无法实现的。由于团队的出色表现，该公司在过去3年中平均每年业绩增长50%。从长远看，如果一开始就加大销售力度，即使原有的营运结构无法适应新增的销售量也强行实施新的商业计划，那么该公司的增长速度不会比现在快。整体结构可能会崩溃，他们会因此而衰落，也失去了最有价值的客户。所幸他们率先改善了内部结构，耐心和勤奋工作最终赢得了回报。如果你的公司也亟需内部改革，那么就老老实实地花一到两年时间改善内部，尊重自己的商业模式，这样才能支持外部收入的增长。

无论提升公司内部还是外部，你仍将遇到发展限制。大量不同的数据针对这一问题都得出同一结论：很多企业由于无法熬过发展中的阵痛期，最终都失败了。美国小型企业管理局在其官网中提到“大约50%的小型企业在发展的头5年中倒闭”。美国《劳工月刊》在2005年登载了一项研究，经济学家艾米E.科纳普（Amy E.Knaup）认为56%的企业在发展头4年内倒闭。而作家迈克尔·格伯（Michael Gerber）在其著作《创业必经的那些事》（The E-Myth Manager）和《突破瓶颈》（The E-Myth Revisited）中描述了一个更让人惊恐的图景，他说80%的企业在发展头5年内倒闭，20%活下来的企业中又有80%在6~10年内破产。

所幸的是，选择一支具备五项核心领导能力的团队能助你通过天花板效应的考验。最重要的一点，你手下的部门领导要具备简化程序、分摊任务、做预测、系统化梳理流程和构建组织架构的能力。公司能否取得进步取决于你和团队能否合理发挥这五项能力。下面，我们一一解释这五个方面。

简化程序

这一能力的题中之义就是“保持简洁” ，简化组织是关键，这包括精简营运规则以及沟通方式。同样，流程、系统、消息通知和愿景都需要精简。大多数公司在起步阶段制定的规则都太复杂。随着公司的发展，各层面变得庞杂，你可以利用模型、视觉展示、首字母简写和检查表简化流程和程序。亨利·大卫·梭罗（Henry David Thoreau）在《瓦尔登湖》中表达了简化的内涵，在他之后的拉尔夫·沃尔多·艾默生（Ralph Waldo Emerson）做得更好：

亨利·大卫·梭罗：“简化，简化。”

拉尔夫·沃尔多·艾默生：“只用一个简化就够了。”

丹·苏利文（Dan Sullivan）是战略教练项目（The Strategic Coach Program）创始人，他提出以下观点：“一个企业只有流程简化才有可能取得增长。”整个EOS流程旨在帮助你实现公司简政的目标。在本书中，你会反复看到贯穿始终的思路：少即多。

分摊任务

突破天花板的能力也取决于你分摊任务的水平。要做好准备，根据各人不同的天赋和技能，把任务分摊给别人，提升自己的能力。你必须要把一部分事务委派给别人，你自己要以最佳状态指挥若定。随着公司的增长，一个人身兼数职，方方面面都要顾及，这种情况是不现实的。如果所有细枝末节都要插手，你其实是在妨碍公司发展。当你自身的指挥能力提升时，公司在你的领导之下也会取得进步。这就是“摆脱羁绊”的要义。

然而，当你放手的时候，要保证分摊出去的任务是合适的。派给别人的工作是你曾经做过的，而现在这些工作可以由别人代劳了。这包括写公开邮件、撰写计划、批准发票和处理客户投诉。有时候，我们觉得把无趣的工作丢给别人不太合适，但是，这在关键时刻是必须的。转移任务的实质在于总有人有能力也有热情来做那些工作。

不只是你需要学习如何分配任务、提升自己，你身边的同事也需要学习。你自己要了解如何安排下属的工作，你的团队成员也要建立自己领导的队伍，来完成公司的各项工作，这样才能确保公司持久的发展。

做预测

商业预期主要有两个基本层面：长期预期和短期预期。

长期预期：上市公司需要预测收益。上市公司公布实际收益后，他们可能达到预期或未达到预期收益。如果与预期相符，股票继续上涨；如果未达到预期，股票下跌。在中小型私人控股公司内，你是没机会错失预期的。如果达不到预期，那么你的公司可能会被逐出市场。

长期预期是对90天及以上所有事务的预测。你和领导团队需要了解公司发展方向以及为实现目标要做的工作。首先，要确立最长远的目标，然后一步步地将目标期限缩短。分别制定10年目标、3年规划、1年计划，以及未来90天内必须完成的任务。

这项任务可能有些艰巨，我们可以稍稍减轻包袱。我们都没有水晶球，无法确切了解明天要发生的事。长期预期不是要真真切切地预告未来，而是基于今天了解的情况，决定未来要做的工作。

换句话说，你的领导团队要站得比别人高，看得比别人远。我把长期预期比作一伙眼界有限的人开辟道路穿越丛林。这个团队可能是开道最厉害的队伍，他们披荆斩棘，开路的能力可能是别的队伍的两倍。但是，如果没有领头人爬到树上告知他们前路的方向，他们开出的路可能是曲曲折折的。所以，眼光放长远很重要。作为领导，你不必在实际业务上投入百分之百的时间，正如迈克尔·格伯（Michael Gerber）在其著作《创业必经的那些事》和《突破瓶颈》中提到：你偶尔关注一下生意就可以，不要每时每刻盯着它。遵守这一原则，你能更快实现目标。

短期预期：长期预期着眼于90天及以上的工作安排，短期预期则关注未来短时间内事务。这些问题每天或每周定期出现，解决短期问题的能力会直接影响公司更重要的长久利益。

作为企业领导，你可能每天都要应对一些问题。大多数领导被日常琐事困扰已久，他们只是想出一些不太靠谱的权宜之计来敷衍地解决问题，这样就能度过这周，迎来下一周。这种方法就像是用胶带和线绳对整个企业随意地缝缝补补，久而久之，企业最终会崩溃。你需要好好做预期工作，这样才能永久地解决问题，避免重蹈覆辙。

系统化梳理流程

可能会出现这样的情况：你需要摸索着处理公司里的一些事务。这包括回应每一位客户的要求、随时保持反思、在百忙之中保持创造性。但是有的时候，一些行动本身是多余的。这就需要让事情更有条理。

其实，只需要一小部分核心体系，任何公司都能顺利运作。系统化梳理流程包括认清核心体系以及将这些体系整合为完整的运行机制。你需要有一套人事体系、市场体系、销售体系、运营体系、客户服务体系、会计体系等。这些体系要协调运作，你使用的方法要让公司各个层面的员工都明白。

第一步，领导团队要对体系的内容达成共识，并给这一套体系命名。这就是公司做生意的方式。当所有人都认同了公司的行事方针时，你们需要简化核心体系、使用相应的技术解决问题、将规则形成条文，并对核心体系进行微调。这些工作会极大地提高效率、减少错误，更方便经理人管理，并增加你公司的利润。

通过系统化梳理公司的流程，五大领导能力共同起作用，这将有助于突破天花板效应。整个团体是否坚持核心体系与领导个人能否合理分权有直接关系。让负责任的领导承担相应的工作，这使得你分摊任务、提升领导力更为容易。只要他们能够遵循流程，并具备工作所需的能力，你布置的任务一定能够妥当地完成。

构建组织架构

最后，你和领导团队需要合理地构建公司的组织架构。公司的架构不要太复杂，而要让人尽其责。另外，架构也要服务于公司下一阶段的发展。很多公司由于拘泥于旧的行事方针，不愿意根据发展调整自我，他们就会陷入僵局。

然而，大多数小企业的架构要么太松散，要么纯粹没有架构。在相当多的企业中，自我意识、企业中显赫的人物和某些顾虑极大地影响了架构。你需要学会使用责任表，避开其他企业走的弯路。这将助你构建促进企业增长的架构，并确立每个人的权限和责任。

总而言之，企业发展的天花板总会存在，你和领导团队成员要发挥五项领导能力，使企业的发展达到更高水平：（1）精简组织（2）分摊任务、提升领导力（3）做长期和短期预测（4）系统化梳理流程（5）合理地构建公司的组织架构。下面你将要学习的方法专门帮助你掌握这五大能力。

只依靠一套运作体系经营公司

你必须使用一个持久的愿景、所有人保持一致的态度、采用一套企业文化和一种运作体系。这包括统一开会方式、统一对任务分出先后次序、统一做计划和设立愿景、统一使用术语，并统一与员工沟通的方式。EOS这套运作体系让公司里的所有人保持同一步调。这就好比计算机程序，由多个部分组成，各种活动和数据被整合进一个系统，这使得用户有更高的工作效率。EOS在商业上也产生同样的效果。

对于领导团队中的创业者、总经理、销售经理、市场总监、运营人员和财务人员，如果他们的个人表现是出色的，你可能会认为这些人的合作也会成功。但是，优秀的领导人才如果不稳定地遵循一套特定的运作体系，他们的工作也不会有成果。

两个出类拔萃的人往往说着两套截然不同的话：

一个说：“你有什么目标？”另一个会说：“你问我的目的吗？”

一个说：“流程是什么？”另一个会说：“你是问步骤？”前一个否认：“不，那是一套体系。”

一个说：“我更愿意制定月度目标。”另一个说：“我们通常设立每周目标，称之为任务项。”

想象一下，一个运动队用两套完全不同的方法训练，一个国家有两个政府来管理，这会发生什么？当观点南辕北辙、体系起不了作用时，公司最终会惨败。使用多套运作体系无法建立优秀的企业，你只能选择一套。本书介绍的EOS正是适合你企业的运作体系。

保持开放的心态，以增长为导向，承认自己的弱点

已故作家大卫·维斯科特博士（Dr.David Viscott）在《冒险》（Risking）中写道：“不冒险，无法成长。不能成长，就无法发挥自己的最佳水平。如果你无法做到极致，你就不会快乐。连快乐都没有，其他还有什么意思？”

同样，在商业环境中，你必须乐意接受各种不同的新观念。你需要向别人寻求帮助，也需要得到别人的帮忙。最重要的是，你要了解自己的优势和劣势，要让比你在某个领域更有能力的人来管理事务。

痛苦的经历让我深知这条信念的价值。在一次特别失败的工作后，我反思EOS流程为何失效。事实很简单：那个领导团队的成员并不着眼于企业的内部和外部成长，他们的心态也不够开放，不愿意承认自己的弱点并接受改变。我们的进展非常有限，因为在决策和讨论难题时一直伴随着争斗。最终，我们彼此都不满意。现在，我和潜在客户初次会谈时都会警惕地观察对方是不是有这些问题。很多时候，我不得不告诉客户，他们目前的状况并不适合使用EOS流程。

如果你不承认自己的弱点，那么就不能加入我们的行列。你需要卸下防备，仔细观察企业真实情况。领导团队不要粉饰门面，要保持开明和诚恳的态度。优秀的领导敢于承认自己的错误，承认自己并非万能，无法提供所有答案。开放的态度意味着包容新观点，进行改革，改善现状。如果你封闭自我，这等同于树立一面墙，无法引入任何新的事物。人的思维就好比是降落伞——张开降落伞才能获救，开放思维才能成功。

采用EOS流程，你务必要着眼于企业的增长。我遇到过很多人，他们声称渴望增长，但是被增长引发的挑战和混乱给吓呆了。他们满足于企业已经达到的规模，当然也有很多观点支持“知足常乐”。但是，本书介绍的EOS旨在帮助你的企业进步。

总之，四大信条包括以下几点：