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学习目标
·理解并掌握行动学习团队的关键要素：团队规模、角色和地位、规范、凝聚力和次团体。
·了解行动学习团队发展历程。
·了解在团队发展中的一些重要事件：团队焦点、团队决策和团队冲突。
·掌握团队决策的方法工具。
·掌握团队冲突的概念及基本解决策略。
行动学习团队是行动学习的主体，在确定好行动学习所要解决的问题和初步目标之后，组建一支高效的行动学习团队是保证行动学习效果的前提。行动学习团队一般由 4~8 人组成。团队成员背景不同，最好具有互补的专业知识、技能和经验。但所有成员对需要解决的问题都要有一定程度的认识，对问题的解决要能够有所贡献。
团队探索能够给行动学习带来什么？传统的团队是为完成任务或者制定决策而产生的，而在行动学习团队中，其目的不仅仅是任务的完成，还包括激活成员在教育和工作生活阅历中所获得的结构化知识，以质疑与反思的方式来不断修订方案或潜在假设，从而实现组织发展和成员的自我成长。经由引导师的引导、成员之间的质疑与反思，行动学习团队有机会探索出创新的想法来取代旧的经验，摸索出全新的决策来解决问题，并在团队学习过程中发展出信任与协作的工作关系。本章将详细介绍行动学习团队的构成要素，并结合团队生命周期理论阐述在团队发展到各个阶段时如何保证团队的高绩效。
20 世纪 20 年代末，德国心理学家瑞格曼（ Ringelmann ）用“拉绳实验”比较个人绩效与群体绩效。他原来认为，群体绩效会等于个人绩效的总和，即 3 个人一起拉绳的拉力是一个人单独拉绳时的 3 倍， 8 个人一起拉绳的拉力是一个人单独拉绳时的 8 倍。但是，研究结果并没有证实他的预想： 3 个人组成的群体产生的拉力只是一个人拉力的 2.5 倍， 8 个人组成的群体产生的拉力还不到一个人拉力的 4 倍。通过其他一些相似任务的重复试验也基本上支持了他的发现：群体规模的增大与个人绩效是负相关的。
这一有悖常理的现象被称为社会惰化效应（ social loafing ），指个人在群体中工作的努力倾向程度并不比其单独一个人工作时多。对于这种效应的产生一般有两种解释：一是群体成员都认为其他人没有尽责，从而降低自己的努力程度，这样才会觉得公平；二是群体职责的扩散导致所有成员所承担的责任较少，成员更倾向于选择逃避责任，降低努力程度。无论哪种解释，团队中的人数越多，这些效应的传播速度越快。
因此，一个团队的规模不宜过大。人数的增多会导致团队工作职责重叠与冗余的出现，导致团队凝聚力下降，进而导致社会惰化效应加剧，人们更倾向于逃避责任。美国在线的总裁道出了成功团队的秘诀：“往小处想吧，理想情况下，团队应该由 7~9 名成员组成。”通常来说，最有效的团队成员数不会超过 10 人。如果工作量很大而又需要采用团队方式完成的话，应该将大的群体分成若干个 10 人以下的小团队。
在行动学习团队中， 4~8 名成员是较为理想的规模。行动学习团队既要保证团队成员的多样性，又要保证行动学习的有效性。过多的成员意味着每名成员参与度的降低、交流的复杂化以及时间花费的增多，甚至会导致拉帮结派的现象；成员过少又会导致观点过少、对问题理解不全面和缺乏质疑与反思，甚至导致某些成员个人影响力不成比例地扩大。
在团队中，成员除了带有个人固有的特质之外，还需要扮演一定的角色。角色扮演能够界定成员在团队中的身份、地位、权利和义务，使成员对自己的行为产生相应的预期。
在行动学习团队中，成员的角色包括组内的角色和组外的角色，其基本角色有：问题提出者、行动学习引导师、团队成员、问题赞助商以及行动学习指导专家。鉴于引导师和引导的重要性，该部分将在后面进行详细介绍。
除了这些基本的角色，按照范德·科尔克（
Vander Kolk
）
的研究，还可以将成员在团队中的角色分为三大类：团队任务角色、团队激发与维持角色、反团队角色。这些角色的分类有助于我们把握行动学习团队成员的特点以及团队结构。
（ 1 ）团队任务角色
团队任务角色的功能主要表现在引导或协调有关问题解决或目标达成的方面。通常包括以下 9 种角色，其角色分配如图 5-1 所示。
图 5-1 团队任务角色分配
（ 2 ）行动学习团队角色
在一个团队中，成员经常要担当多个角色。角色与地位是相联系的，承担什么样的角色就享有什么样的地位。团队中成员的角色是通过与其他人的互动获得的。团队成员地位的来源包括对其他成员的影响力、帮助团队实现目标的能力以及个人的人格魅力。反过来，成员的地位又决定了他对其他成员的影响程度，决定了他的责任，也决定了他的自我评价。团队成员在团队中获得的地位并非一成不变的，它也会随着团队进程的变化而变化。综合考察来看，行动学习团队中主要存在 6 个角色，如图 5-2 所示。
图 5-2 行动学习团队角色分配
行动学习团队在成员互动之后，就会逐步建立起自我协调和约束的行为准则，一般在团队第一次聚会时就可以初步形成。一旦这些准则获得了团队成员的认可，就会成为团队规范。行动学习团队规范有三类：一是秩序性规范，界定成员间互动的准则，避免成员超出规定的行为模式；二是角色规范，界定成员因固定角色而产生的行为期待；三是文化规范，澄清团队的限制和界限，表达团队的信念、态度和价值。团队规范是一种有形的力量，它界定了团队行为表现的可容忍度。规范稳定了成员的行为，增强了对成员行为的预知能力和安全感，对目标的达成和团队的运作非常重要。
团队规范会对团队成员产生压力，促使其改变。一般团队规范在成员违规时才会凸显出来。我们都渴望成为群体的一员，而不愿意与众不同，如果个体对某件事情的看法与群体中其他人的看法不一致，他就会感到有很大的压力，并趋于同其他人保持一致。这就是团队规范对成员造成压力的结果。
行动学习团队强调质疑与反思，因此，团队规范不能太严格，否则会给成员造成太大的压力，使团队僵化，影响成员主动性和积极性的发挥。当然团队规范也不能太宽松，否则起不到约束作用，对团队也无法产生促进作用，影响团队目标的达成。另外，行动学习的团队规范也要依据所要解决的问题、所在组织的文化甚至社会文化的特征进行适当的调整。过度追求宽松、平等的欧美式行动学习规范在中国文化下可能失效。当然，如果完全依据传统的中国文化确定行动学习规范，则又会由于权力等级以及对权威的尊崇而违背了质疑与反思这一行动学习的关键理念。
凝聚力是指行动学习团队的成员之间或成员与团队之间的认同和归属。在充满凝聚力的团队中，个体成员会感到温暖、安全，可以完全放开自己、表达自己的观点，积极参与到团队中；一个团队的凝聚力越强，成员对团队的归属感就越强，成员就越能意识到自己是团队的一部分，成员之间也越能产生信任和相互依赖，进而愿意为团队目标的实现做出自己的努力。
根据亚伯拉罕·莱维（
Abraham Levy
）的研究，具有凝聚力的团队通常具有以下特征：①守纪律，准时出席；②成员感到自己属于团队；③成员对“我们”的情感表达有提高；④成员关系为相互接纳、相互依赖的亲密关系；⑤成员对团队的参与度高；⑥成员用语言表达出自己作为成员对团队的满意；⑦团队氛围以自发性、非正式的自我暴露为特征；⑧团队规范形成同心同德的压力；⑨形成了一个仪式系统。
一般地，团队成员加入团队的愿望越强烈、对团队目标的认同和期待越高、引导师或者领导者的个人魅力越大、团队人际关系对成员的吸引力越强、团队越能满足成员需要，团队的凝聚力就越强。因此，引导师或者领导者应该从这几个因素着手激发团队的凝聚力，如：鼓励成员对团队目标达成共识，增加成员相聚的时间和频率，增进人际关系等。
大部分团队都会产生次团体，这是团队发展过程中的自然现象，行动学习团队也不例外。次团体是团队内部部分成员因共同的需要和目标而形成的联盟，是一种特殊的人际结构。在整个团队工作中，几乎每一个阶段都可能形成次团体。在行动学习团队中，团队规模并不是很大，形成次团体的原因主要包括以下两个：
（ 1 ）成员的相似性。成员的性格、知识背景、社会关系、价值观等的相似性使成员很自然地联结起来而逐渐形成次团体。
（ 2 ）“吸引—追随”模式效应。行动学习强调质疑与反思，每个成员都要发表自己的观点，当团队成员出现观点、利益、学习程度等不一致时，为寻求支持，摆脱疏离感，成员一般会选择与自己相同或有类似境遇的成员组成次团体。
次团体的产生对团队成员、引导师、整个团队都会带来正面的或负面的影响。当次团体的目标与团队的目标一致时，次团体的影响偏向正面，次团体能满足成员个别的、特定的需求，弥补因团队过大而产生的疏离，而不会影响整体团队目标的达成。次团体的产生也可能产生负面影响。次团体的成员可能对本联盟之外的成员产生排斥，特别是当次团体目标与团体目标不一致的时候，成员因为忠诚于次团体目标而会背离团体目标，导致团体凝聚力的降低。
成员选择是一个双向的过程，既要成员愿意参与到行动学习中来，又要使成员认同行动学习的条件，才能够打造出一支高绩效的行动学习团队。通常可以采用招募和筛选相结合的方式来选择团队成员。
招募是为了保证成员的自愿性，招募时要介绍行动学习团队建立的目的，让他们了解要解决的问题是否是其感兴趣的或者有能力完成的；让申请者知道通过行动学习，他们能够学到什么；他们的参与对整个团队的建设和问题的解决有多大的作用等。同时要让申请者知道团队讨论的基本信息，如时间、地点、频率及持续时间等，确保让有足够精力和时间的成员参与进来，以保证团队工作的活力。
招募完成之后，申请者变成了潜在的团队成员，此时通过筛选进一步选择团队成员。筛选需要遵循的最重要的原则是成员多样性，团队的多样性可以保证行动学习过程中团队能够从多角度思考和提出问题。成员要具备一定的知识背景，有一定的执行力，有较好的团队协作能力，这些都是打造高绩效团队的必要条件，召集人在筛选成员时要对这些方面进行重点评估。
正如前文中对团队规模的论述，为了实现高效率的行动学习，团队规模不宜过大，一般保证在 4~8 人的范围。
在 SMART 原则中，实现目标需要考虑时间（ T ）因素，目标从开始建立到达成，也是团队从建立到结束的过程。因此，团队讨论必须要对时间进行合理的安排。
团队面对面讨论的时间安排包含 4 个内容：讨论的会期、频率、每次时间长短及开始时间。
团队的会期是指整个团队过程持续的时间，团队会期影响团队的进度快慢和成员的投入程度。在行动学习团队中，因为要考虑到时效性，讨论的会期要根据具体问题的需求而定，可能领导要求问题要在 1 个月之内产生解决方案，那么团队讨论的会期不宜超过 1 个月。
团队聚会的频率一周一次为宜，既能保证团队的连续性，同时也不会占用成员过多的时间。但这可能由于时间的紧迫性、问题的难度等而有必要根据现实情况作出适当的安排。
对于一般团队来说，一个半小时到两小时的讨论可以保证团队成员的充分互动并维持团队的注意力。但对于行动学习团队这样需要深层次分享的团队，可以适当地延迟时间，在时间充裕且议题较为复杂的情况下，一天的团队讨论也是有可能的。
团队第一次聚会一定要保证所有成员都能到齐，因此需要组织者在协调所有成员时间与精力的情况下合理安排，第一次会期的时间尤为重要。
行动学习团队相比于其他团队的特殊性在于，团队不仅仅要进行面对面研讨，还需要深入企业做调研，最终拟订方案之后还要深入企业执行方案。因此团队不仅要做好内部的协调工作，还要做好和外部的协调工作。在这个团队运作之前，要让企业高层了解到团队要解决的问题和设定的目标，向他们告知团队成员及团队计划，取得他们的协助和配合，尽量获得他们的支持，取得团队正常开展所必要的资源，如企业调研安排、方案执行的人事安排等。
环境布置与材料准备虽然相比以上准备显得有些微不足道，但对于团队工作的开展是非常必要的。
团队面对面讨论需要选好一个合适并且固定的场地，要仔细考虑空间大小是否合适，设备是否齐全等。座位的安排习惯上是围成一个圆圈，如一台桌子围上一圈凳子是比较普遍的做法，有时为了使互动的频率提高，甚至可以不用桌子，直接面对面地放置凳子。电脑、投影仪、写字板、录音、录像等设备也应根据团队需要做好准备。
团队的运作和发展是十分复杂的。随着团队的发展，团队内成员之间的关系、成员的相互沟通、问题解决与决策的方式都会对团队的发展产生重要的影响。在团队发展的不同阶段，成员具有不同的心理和行为特征，影响团队的运作。同时，每个团队成员的心理和行为也会因为受到团队的影响而发生改变。团队历程概念的运用，可以为行动学习团队的发展提供一个动态分析框架。
关于团队发展阶段的划分，不同的学者提出了不同的划分方法。塔克曼（
1965
）
将团队发展分成
4
个阶段：形成期、风暴期、规范期和成就期；米尔斯认为团队的历程有
5
个时期：邂逅、试探团队中的界限及塑造角色、协调处理团队中规范性的系统、生产和分离；亨利将团队过程划分为
6
个阶段：发起、召集、形成、冲突
/
失衡、维持和结束。有学者甚至提出了
7
阶段的划分方法。
直至葛兰·琼斯和库罗迪提出了五阶段发展模式，相比于其他模式，该模式得到了更加广泛的认同，如图 5-3 所示。
图 5-3 团队发展五阶段
组合前期。该阶段的特点是成员之间以及个体与团队之间的接近与逃避。个体在行动上迟疑不决，在态度上有投入多与少的矛盾，成员彼此之间不够亲近，需要一些破冰游戏等活动来增进彼此的了解。
权力与控制期。当逐渐了解这个团队的目标时，成员开始寻求自己在团队中的角色和地位，相互之间会进行试探，界定你、我、他之间的关系，团队中开始有权力纷争。
亲密期。成员开始相互了解，相互依赖，对团队的投入加深，能够积极地分享自己的观点和意见，并开始展现自己的能力，解决问题，实现团队的目标。
分辨期。成员发现自己在团队中独特的作用，对于成员之间的关系和团队要实现的目标非常清晰，成员之间自由发表观点、质疑与反思，沟通非常融洽，团队凝聚力增强。每个成员的角色与地位确立，形成了良好的团队氛围。
分离期。当问题得以解决，团队目标实现之后，团队面临解散，需要考虑是否有必要寻求新的议题，在分离阶段，团队中会出现否定、对过去经验的概括、评价过高等现象。
其实，将团队分成不同阶段进行讨论，是为了便于分析不同阶段的特征，实际上团队的历程是连贯的，阶段与阶段之间的界限并不是很明显。在本章中，团队历程是从第一次正式的聚会开始的，我们将行动学习的团队历程分成以下 4 个阶段：
团队初期。团队成员刚刚开始聚集，相互还不熟悉，刚开始了解团队要解决的问题、团队目标及所需的相关专业知识，需要采用一些破冰游戏等活动增进团队成员之间的了解和熟悉。这一阶段也是确定行动学习显性规范和隐性规范的关键，需要彼此建立互信并声明相应的规则。
团队激荡期。成员开始关注自己在团队中的角色和地位，关心自己在团队中与他人的关系。因此，该阶段会出现较多权力争夺和意见冲突的情况，团队成员对于团队的发展方向会争论不休。同时，外部的压力也会渗透到团队内部，各个利益相关者在维护各自权益的同时，也不可避免地增加了组织内部的紧张气氛。此时需要有引导师及时察觉到个体和团队出现的一些问题并给予一定的指导和干预，进而推动团队顺利度过这一阶段，将这一特定阶段产生的问题对行动学习的进度可能造成的影响降到最低。
团队成熟期。团队成员确立自己在团队中的角色和地位，并意识到自己在团队中的独特作用，成员之间可以自由地提出意见，并进行质疑与反思，此时团队的凝聚力很强，形成了良好的团队氛围。这个阶段是行动学习团队实现目标、制定出有效方案的最佳阶段。
团队调整期。当团队问题解决，团队面临解散时，团队可以深入挖掘问题，或者寻求新的议题，也可能终止团队，解散成员。
团队初期是指行动学习团队第一次聚会到团队形成的这段时期。团队成员刚刚开始聚集，相互之间还不熟悉，此时的团队只能算是一群人的聚合，是一个群体，尚未形成团队。在这一阶段，引导师要积极引导大家互相沟通熟悉，促进团队最初的互动，增强成员产生正面合作的积极力量。
团队的历程是一个逐步向目标推进的过程，有了对目标的清晰认识，团队才有行动方向。因此，团队创建一开始，引导师要和成员澄清团队要解决的问题，与成员达成共识。在团队的准备阶段，成员已经对相关的问题内容与背景信息有了一定的了解，但是具体的内容需要引导师在第一次聚会的时候向大家详细介绍。
在团队初期，特别是第一次聚会时，成员进入一个陌生的环境，相互之间并不熟悉，沟通与交流很难放开，讨论很难达到开放的状态。因此在团队初期要通过一些破冰活动来拉近成员彼此之间的距离，形成信任、合作的团队氛围。通常采用团队游戏的方式来有效提高团队活动氛围，促进成员之间的互动。实践中经常通过两类游戏来帮助成员完成破冰。
（ 1 ）相互认识
经过自我介绍和相互介绍，成员可以迅速了解其他成员的信息。这种介绍可以采用游戏的方式，提高彼此认识的效率，增加趣味性。如“串名字”游戏，团队成员围成一圈，任意提名一位成员对自己的单位和姓名进行介绍，第二名成员轮流介绍，但是要说：我是 *** 后面的 *** ，第三名成员说：我是 *** 后面的 *** 的后面的 *** ，依次下去……，最后介绍的一名成员要将前面所有成员的名字、单位复述一遍。
（ 2 ）信任合作游戏
信任合作游戏可以增强团队的凝聚力，在成员之间建立起彼此信任合作的关系。下面举几个比较常用、有效的游戏。
信任背投：一名成员站在 1.5 米左右的台子上，向后跌倒，要求其他成员用手臂接住该成员。这一游戏具有一定的危险性，需要有专门的教练进行指导，确保游戏的安全性。
地雷阵：将成员分成多个团队比赛，两人一组，一人扮演盲人，另一人指挥盲人穿过纸板制作的地雷阵。比赛可以有效提高游戏的竞技性，使活动更加有趣。
解手链：全体成员站成一圈，每名成员举起右手握住对面那个人的手，再举起左手握住另外一个人的手，当所有的成员完成握手之后，在不松开的情况下，想办法把这张由手臂组成的乱网打开。
团队破冰游戏还有很多，在此仅列举一些常见的模式。以上两类游戏能够有效帮助团队完成破冰，在成员之间建立信任关系，并提高团队的凝聚力。值得一提的是，并非只有在团队初期使用游戏，在团队每一次面对面讨论时，都可以在开始的时候设置一个热身游戏，帮助成员迅速融入团队中去，建立积极的团队氛围。
团队规范是团队为了保证团队工作能够正常良好地运转而制定的类似规章制度的协议约定。团队规范的内容包括团队程序和成员表现两个部分：团队程序部分包括团队的持续时间、出席的要求、聚会时间、地点等；成员表现包括在团队中成员应该做到的和不应该做的行为表现等，如按时完成团队讨论后分配的任务、禁止缺席讨论会议或者打电话等。
在团队规范中，有一点要特别注意的，就是对行动学习团队内容的保密。行动学习讨论的议题会涉及商业机密等，因此什么内容可以带到团队之外是需要团队成员共同商讨确定的；另外，团队成员在团队过程中的表现，如个人的表达、感受等，在向外界讲述时也要谨慎。
团队规范的形式并不一定是书面成文的规定，也可以是口头的约定，或者是两者的结合，但无论哪一种，这个规范要经由团队全部成员相互讨论协商之后决定的，团队中的所有成员都要接受，不得任意更改，个别条款的更改要经由团队会议讨论通过。一般地，采用书面成文的形式可以更加有效地提醒成员遵守的规则。
经过团队初期成员之间相互关系的建立，团队正式形成，之后会进入团队激荡期。在这个时期，团队会面临着各种防卫性的抗拒，经历各种控制和权力的争夺，这个时期发生的冲突是最多的。在这个阶段，一方面要求成员能够正确地表达自己的情绪和意见，另一方面要求成员学会以一种包容的方式去接纳其他成员，愿意保持开放的态度接受他人的反馈。引导师要帮助团队成员找到自己的角色和地位，用建设性的方式处理冲突，使团队产生更强的凝聚力。引导师甚至可以利用冲突引导成员产生更多的观点，以促进行动学习的开展。在引导的过程中，尽量激发出任务型冲突的积极作用，削弱掉情感型冲突的消极作用。
在激荡期，激荡主要表现在成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。
团队进入激荡期后，成员之间会产生激荡。在这一阶段，有关团队建设、任务目标等方面的问题都被暂时搁置在一边，成员之间由于个人特质、立场、观念、个人习惯等方面的差异而产生各种冲突，这些冲突主要体现在人际关系上，成员之间陷入紧张局面，甚至出现相互敌视、强烈情绪化乃至向团队领导者挑战的情况，一些人可能会力图暂时回避这种紧张的气氛而保持沉默，不参与团队活动，甚至会有人准备退出这一新生团队。可能会有成员对行动学习团队感到不满，认为成员背景各异、交流缺乏共同语言，团队目标不清，不知道要解决什么问题，也不知道什么时候是个终了。以上这些因素是非常危险的。
引导师必须意识到激荡期是团队发展必然经历的阶段，发生冲突并不一定是坏事。团队成员之间发生些冲突总比虚伪的礼节要好，冲突的发生会使得团队建设中潜在问题暴露出来，为团队由成长期尽早进入成熟期创造条件，而且冲突和激荡还是改善成员之间相互信任、提升团队有效决策和绩效的重要手段。引导师和团队成员都要积极促成冲突的解决，在这一阶段，许多有关解决冲突、促进沟通、改善人际关系的方法和技巧都可得到广泛深入的运用，这在前文已有详细阐述。
团队成员与环境之间的激荡主要包括以下几个方面：
（ 1 ）成员与知识背景的激荡。如果成员对此次行动学习所要解决的问题和相关的背景知识、专业知识等不熟悉，而团队继续走下去的话，势必造成成员跟不上进度而无法有效参与到讨论中来，成员会对团队产生一定的排斥感，对团队工作有消极倦怠的情绪。为了尽力避免这样的问题，在前期选择成员时就要特别注意成员的知识背景，在团队初期，引导师和成员之间要有足够的互动，以保证每个成员都能掌握相关知识。
（ 2 ）成员与团队制度之间的激荡。在团队初期，建立了团队规范，明确了各个成员的角色地位。这种新的团队制度与平时的工作制度是不同的。这种在短期内形成的制度可能是不完善的，而且成员适应新的制度需要一定的时间。在激荡期，当成员无法适应团队的制度，特别是违反制度时，会导致成员产生对制度不满、对团队排斥等情绪反应。针对这种情况，在制定团队规范时必须经由所有成员的同意，给予成员一定的适应时间，引导师要时刻提醒所有成员遵守规范，并在执行规范时设置一定的弹性。
（ 3 ）成员与外部环境的激荡。团队成员和整个团队需要与组织内其他部门之间发生联系，以获得及时足量的资源支持。团队在成长过程中，与组织内其他部门要发生各种各样的联系，但在接触过程中也必然会产生各种各样的矛盾冲突，需要成员在此过程中注意进行协调。
行动学习强调摆脱固化的旧经验和行为模式，改变思维方式，尝试用创新的观点来分析和解决问题，以质疑与反思的方式产生观点并形成决策。这种理念对很多成员来说，特别是对第一次开展行动学习的成员来说都是很大的冲击。同时，作为一个团队，相比于传统组织，行动学习团队更加注重决策民主、成员参与、平等合作、自我成长。在这一过程中，如果成员受到旧有经验的影响，就可能会害怕提出新观点，害怕做出改变，而拒绝团队的行为方式。
在团队发展的初期，这种情况非常常见，因此这需要引导师的引导，通过诸如头脑风暴法、团队列名法等引导技术来让成员对自己和他人进行质疑与反思，以便在频繁的面对面讨论中逐渐打破自己的旧观念，并尝试提出创新的想法。
经过一段时间的团队激荡，团队开始进入成熟期。这个阶段是团队产生成果的最佳时期，明确了成员各自的角色和地位，使每位成员能够发挥出自己的最佳水平，愿意为团队奉献自己的观点，从而使团队整体的智慧和创意源源不断。在团队成熟期主要有以下特点：
（ 1 ）团队的凝聚力增强。每个成员都有“这是我们的团队”的感觉，认同团队的目标，成员之间互相信任并坦诚相待。当产生冲突时，团队内部就会自发地正确处理冲突，呈现出一种高凝聚力的状态。当某个目标达成或问题解决时，成员会有一种完成任务的使命感和荣誉感。
（ 2 ）团队有充足的能量实现目标。成员完全投入行动学习中来，充分发挥自己的聪明才智，表达自己的观点，并进行质疑与反思。通过源源不断的灵感与反馈，目标得以一步步实现。
（ 3 ）权力结构趋于稳定。各个成员的角色和地位明确，不会再有权力和控制的纷争。在团队中不设领导，而是团队成员分享领导权。
（ 4 ）团队动力形成。团队形成了自己的互动模式，成员的自主性加强，引导师对团队建设的干预减少，开始逐渐向外退出。成员能够依靠自己寻找解决问题的方法和策略，用标准流程和方式及时进行沟通、化解冲突，引导师这一促进团队建设的角色逐渐消失。
进入成熟期的团队具备了高绩效团队的特征，团队的任务就是要将这种高绩效维持下去，持续的时间越长越好。
（ 1 ）随时更新团队的工作方法和流程。过去制订的一套方法和流程并不是一成不变的，随着时间的推移，工作方法也需要调整。保持团队不断学习的劲头，不时地采用创新的方法让团队保持活力。
（ 2 ）引导师不再担任领导协调的角色，而真正成为团队的成员，与团队成员一同完成任务。此时团队动力已经形成，团队工作的重点将放在问题的解决上，团队建设已经不是那么重要，引导师的任务将主要放在引导上，帮助成员更好地解决问题。
（ 3 ）给团队成员设定具有挑战性的目标。具有挑战性的目标更能激发成员的动力，提高团队工作的绩效。
（ 4 ）监控团队工作的进展情况，比如观察、评估团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额完成还是尚有不足，从而为进一步的工作进度提供指导。在进行监控反馈的过程中，既要承认成员个人的贡献，也要肯定团队整体的成就。毕竟大家经过一段时间的配合，已经形成了合力，所以首推团队贡献，当然也要承认个人的努力，以提高个人的积极性。
团队到达成熟期之后，运行到一定阶段，目标完成后就进入了团队发展的最后一个阶段——调整期。调整期的团队可能出现三种结果：团队解散、团队休整、团队整顿。
（ 1 ）团队解散。团队任务的完成，标志着团队使命行将结束，团队面临着解散的问题，这个时候成员的反应因人而异。有的人很悲观，认为好不容易不同领域的伙伴聚集在一起，彼此间都形成了很好的印象，相互之间因为彼此的帮助也有了成长，但时间这么快，当团队关系最好的时候又面临解散；也有一些人比较乐观，他们觉得参加这样的团队讨论没有白来，完成了既定的目标，自己也收获良多，同时未来还有新的目标在等待着他们。由于团队成员的反应存在着较大的差异性，在团队解散阶段，整个团队的士气可能提高，也可能下降。
（ 2 ）团队休整。团队这一任务完成了，可能紧接着就要应对下一个任务，在这种情况下，调整期的团队就进入了修整时期。经过短暂的总结，成员在行动学习过程中可能挖掘出了更深入的问题，或者组织有其他的问题亟待解决，团队要进入下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立。由于人员的选择跟团队的目标是有关联的，可能原来的一部分成员要离开，新成员要进入。
（ 3 ）团队整顿。对于表现不太好的团队，组织者将勒令其进行整顿，整顿的重要内容是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为没有建立有效的规范，流程做得不够，没有形成一套系统的团队工作方式和方法，前期准备工作没有做好，特别是冲突期团队无法有效处理各项冲突，导致团队活动的停滞不前甚至终止。团队需要进行整顿，重新组织建立一个新的团队。
（ 1 ）目标完成情况的总结评估。行动学习团队制定出问题对策并加以实施之后，成员要对目标的实现情况进行评估，并从此次学习中总结好的实践经验。收获的经验以及方案的改进措施可以通过总结或者反思报告的形式加以固化。
（ 2 ）成员学习效果总结与反思。成员需要反思、回顾的内容包括成员自我学习效果的评估，与其他成员、与外界建立关系的情况等。
（ 3 ）成员情绪等方面的处理。在行动学习的过程中，成员彼此之间有了非常深入的了解，建立了不同以往的合作关系。在团队即将解散之时，各个成员也将离开团队回到自己的岗位。有些成员可能会出现一些情绪方面的问题，这时需要引导师适时地引导，帮助他们接受团队当前的现状变化。
在行动学习团队发展过程中，有些事件直接影响到团队的走向、问题的解决和目标的达成，对团队有着非常重要的意义。本小节选取团队焦点、团队决策和团队冲突三个主要的事件进行详细阐述。
焦点是团队在某一个决断上的关注点，可以是一个问题、一个解决方案，或者是一个人。一个好的领导者知道如何建立与团队目标一致的焦点，懂得如何就一个焦点问题深化下去，并在适当的时机从一个焦点转移到另一个焦点。团队焦点的管理包括建立焦点、保持焦点、转移焦点和深化焦点。
（ 1 ）叙述明示法。领导者或引导师直接向成员叙述团队接下来将进行的讨论或活动，以此来建立团队焦点。如：接下来的 30 分钟，我们要把注意力放在 A 问题上。
（ 2 ）活动聚焦法。有许多直接而且具有创造性的活动技巧可以用来集中团队的焦点，如请成员写一些或画一些东西，以集中成员的注意力。
（ 3 ）绕圈发言。绕圈发言是指领导者邀请每一位成员对同一个问题或方案作简短的回答。也可以采取更为严格的结构化头脑风暴——团队列名法。
（ 4 ）两两配对活动。两两配对活动是指领导者要求成员自由组合成两人团队，来讨论团队的主题或做出反应。
建立焦点的目的在于集中成员的注意力。由于行动学习团队的成员构成具有多样化的特点，团队中每个人都有自己的想法和期待，如果不加控制，团队的焦点很快就会游离出去。因此，对于引导师来说，要根据团队发展的需要，将团队的焦点固定一段时间，以便对团队焦点的内容进行充分讨论和分享，找到解决问题的办法。
当成员的注意力不够集中、话题游离时，要使用一定的技巧将焦点固定下来。例如，可以采用直接打断成员对话的方法；可以用评论或重新联结的方式保持焦点；可以采用一些动作，如拍掌、手势等。
任何一个焦点的固定都是一段时间内的事情，一段时间后就涉及焦点转移的问题。焦点的转移是多方向的，可以从话题到话题、话题到个人，也可以是从个人到个人、个人到话题，或者是话题与活动、个人与活动之间相互转移。焦点转移的技巧有：
（ 1 ）将焦点从一个人、一个话题或一个活动中移开。如：“大家已经用 30 分钟讨论了 A 问题，讨论得很充分，下面我们看看其他新的问题。”
（ 2 ）将焦点引入一个人、一个话题或一次活动中。如：“好了，对这个话题的讨论暂时告一段落。阿东，在刚才的讨论中，你提到了 B 问题，可不可以详细说一下？”
（ 3 ）在团队中事先将焦点转移的线索设定清楚。如：“今天我们的第一个话题是 A ，讨论 30 分钟后我们进入下一个问题。”
对于一些与团队目标相关的、有价值的焦点要深化下去，达到一个能让成员有所收获和有意义的水平。深化焦点的技巧有：①问一些引人深思和富有挑战性的问题；②请成员在一个更个性化的水平上交流；③运用诸如绕圈发言、团队列名法、配对活动、书写等密集性活动来触及一些深度的、个性化的主题。
团队决策是团队成员之间经过充分讨论与互动，为满足团队成员的需要，就团队的问题共同做出决定的过程。在行动学习团队中，每个成员就同一个问题会有不同的观点，必须经过团队决策来做一个决定。团队决策是团队运作的结果，对于团队的走向、问题解决和目标实现有重要的影响。
在团队中，决策的形式多种多样，主要包括以下几种：①决策由多数人形成，即少数服从多数，这会损害少数人的利益，决策执行时无法获得完全的支持；②决策由权威者指定而形成，如团队的领导者不经过讨论就做出决策，这对权威者的个人能力及成员认可度要求较高；③决策由团队成员一致同意形成，经由团队成员的讨论，一致同意再做出决策，这是最理想的状态；④制定决策规则，让每位成员进行较为科学严谨的评估。对于单一决策规则，通过平均每位成员的打分，最后进行排序获得最佳决策。对于二维决策规则，通过决策矩阵进行评估，找到两个维度得分都比较高的决策。
通过集思广益，团队能够提供更加丰富的信息和知识，增加观点的多样性，更富有创造性，因此能够制定出较高水准的决策。但这并不意味着团队决策是最好的，团队需要花费大量时间和资源才能做出最终决定，与个人决策相比，其效率相对是较低的。因此在团队中不可能事事采用团队决策的方式，当决策相对不是很重要，对团队目标的达成影响微乎甚微时，这种决策最好由个人制定。
一个高效的团队总是希望通过团队决策的实施，帮助团队在最短时间内做出最佳的决定。协助团队完成决策可以采取头脑风暴法和质疑头脑风暴法、团队共创法，具体见工具篇。
（ 1 ）群体思维（ groupthink ）
在会议上、课堂上，我们可能会遇到这种情况，你很想说出自己的想法，但看到周围的人都在沉默，于是你选择了放弃。这说明你可能成了群体思维的受害者，这种现象一般发生在群体成员都追求群体意见一致性的情况下。由于群体压力的影响，个体的思维和判断发生了变化。
群体思维将导致以下情况的出现：对问题的评估不完整；信息搜集不充分，处理信息时存在选择上的偏见；观点的发展有局限，对观点的质疑与反思不完整。在行动学习团队中，所有成员聚集在一起，为了解决同一个问题进行思想激荡和方案探索，无论是明晰问题还是制订方案，都很容易出现群体思维的情况，如果没有及时发现和干预，群体思维则很有可能会影响整个团队的发展和问题的最终解决。
如何避免或者降低群体思维对团队发展的影响呢？一般要考虑以下 5 个因素：①凝聚力，强凝聚力的团队比松散的团队能进行更多的讨论和表达，产生更多的信息；②领导者风格，要采用开放型的领导风格，鼓励成员参与，发表各种观点；③信息开放，避免团队与外界信息隔绝，保证群体决策的客观性；④时间压力，团队不要过于看重时间限制，尽量让每个成员都有时间表达自己的观点；⑤系统的决策流程，如采用上面所述的头脑风暴法和质疑头脑风暴法以及团队共创法。
（ 2 ）群体极化（ groupshift ）
群体极化是指团队所做的决策会比个人最初的决策更偏向极端的现象。原来保守的决策会变得更保守，冒险的决策会变得更冒险，群体讨论导致最初的观点变得更加极端化。
群体极化产生的原因主要有：①通过团队的分享，使观点决策一致的成员更紧密地结合在一起，这种集合被团队强化；②在团队中，具有说服力的成员通过左右其他成员的观点，将自己的观点推向极致；③团队决策是由全体成员共同完成的，所以责任由大家共同承担，责任的分散促使个人冒险，导致极端化决策的产生。
群体极化导致的后果是形成决策的合理性受到质疑，在执行中也肯定会碰到困难，对团队的影响很大，因此要适当地对这种极化进行干预。在行动学习团队中，当发现有群体极化的倾向时，团队内部要在引导师的引导和干预下讨论协商出一个折中的决策，无法折中的话，领导者要利用自己的权威，充分考虑后做出决定。
冲突是团队成员间甚至是成员与引导师之间需要、目标或价值观不一致的产物。它是任何一个团队都无法避免的、普遍存在的现象。
冲突的定义一般采用多伊奇（ Deutsch ， 1973 ）的观点，当有互不相容的争议性的行为出现时，冲突就产生了。互不相容的争议性的行为是指一个行为千方百计地阻挠、干扰或破坏另一个行为的发生或产生影响力。
由于每个人都是独特的个体，拥有不同的想法、需要、目标和价值观，在表达自己的意见时，会遇到很多的阻力，因此，冲突的产生是不可避免的。
冲突的特点包括：异议性、不相容性、对立性和匮乏性。冲突的存在必须有对立的双方，观点和目标是不相容的，资源是有限的，资源的匮乏会导致阻挠性行为，当一方阻挠另一方达到目标时，冲突就产生了，此时，冲突实际上是一种利益冲突。
在团队发展中，冲突是不可避免的。通常人们会认为冲突的产生是不好的，对团队发展是不利的，但实际上，冲突对团队既有积极的影响也有消极的影响。冲突水平和工作绩效有非常显著的关联，完全没有冲突的团队难以激发成员的工作创造力，冲突太强的团队将会分崩离析。美国学者罗宾斯教授对冲突和绩效之间的关系进行了描述，如图 5-4 所示： A 点时团队冲突最少或者无冲突，此时的团队成员没有动力，缺乏创造与反思，绩效很低； B 点时，团队有适度的冲突，不同的观点相互碰撞，团队充满活力，此时的团队绩效是最佳的； C 点表示团队成员过多，导致团队崩溃，绩效非常差。
我们把有建设性的、功能正常的冲突称为功能性冲突；把阻碍团队的绩效，具有破坏性的、造成功能失调的冲突称为功能失调冲突。
图
5-4
冲突水平和绩效水平关系图
主流理论将冲突分成了与任务相关的冲突（
task related conflict
）
和关系冲突（
rela-tionship conflict
）。任务冲突是指团队成员对于任务内容、程序、方法的看法不一致而导致的冲突，任务冲突一般是功能性冲突，冲突可以提供给成员改进决策的动机，促使他们加深对问题的理解，充分考虑不同的意见，有利于质疑与反思，有助于团队绩效的改善。关系冲突又称情感冲突，是指团队成员由于价值观、个性、背景等的不同而导致的对他人宣泄情绪、对立排斥等行为，情感冲突往往是功能失调的，激烈的冲突会导致群体难以达成一致意见，损害团队成员的感情，不利于团队绩效的达成。因此行动学习的引导师在冲突处理上应该尽量激发任务冲突而避免情感冲突。
（ 1 ）冲突的积极影响
·激发创造力。经过成员之间激烈的辩论，会引发奇想和创新。
·提高决策水平。有助于修正决策，因为经由大量争辩讨论得出的决策的质量更高。
·增加团队凝聚力。冲突解决之后，双方重新合作，达成共识，冲突的发生让双方更加了解彼此，使问题具体化、明朗化，因此，双方能够同心协力，重新建立信任合作的关系。
（ 2 ）冲突的消极影响
·影响团队目标的实现。冲突的出现使双方无法采取一致行动，影响团队目标实现。
·影响成员的心理。冲突会导致成员产生诸如紧张、焦虑、不安等心理反应，无法在正常状态下活动，导致团队工作效率的降低。
·破坏凝聚力。冲突导致团队成员关系的紧张，影响成员的信心、热情和兴趣。
·冲突并不总是坏事，有效地解决冲突，可以增强行动学习团队的凝聚力，提高团队效率，促进团队及成员的发展。因此，在行动学习团队中引导师或领导者要创造功能性的冲突，增进积极的影响，有效解决功能失调的冲突，避免或消除消极的影响。
（ 1 ）人际冲突解决策略
在日常生活中，人们应对冲突也有系统的策略。在解决冲突过程中，冲突双方基本上要考虑两个方面：个人目标和人际关系。因此，在解决冲突时一般有 5 种策略：
①解决问题式的谈判策略。此时冲突当事人关注个人的目标和他与对方的关系。这是一种双赢的策略，在解决团队冲突时，这个策略是最理想的。
②自我牺牲的顺应性策略。当事人重视与他人的关系，而轻视自己的目标。团队冲突中，如果一方成员资源匮乏、能力不足、社会地位偏低时经常采用这个策略。
③强迫进攻性策略。当事人将个人目标的实现放在第一位，而轻视与他人的关系。
④妥协式策略。冲突当事人关注个人的目标和与对方的关系，但由于种种原因无法进行谈判的方式解决问题，最终双方一致选择妥协退让。
⑤逃避式策略。若对于当事人来说，目标和人际关系都不重要，当事人在冲突发生时会采取离开现场的方式。在团队中，有时这种策略能够缓解冲突激化，使双方都能冷静下来，有利于冲突的解决。
（ 2 ）团队冲突解决策略
冲突解决得好有利于团队的发展，引导师要引导、协助成员解决团队内部的矛盾和冲突，促使它向建设性的方向发展。解决冲突必须考虑冲突的性质、成因和演变，并配合团队氛围制定适当的介入策略。解决冲突一般需要遵循以下 5 个原则：
①分析冲突产生的原因。
②全面了解冲突的表现：谁引发了冲突？为什么？冲突指向谁？怎样引起了冲突？冲突发展到了什么程度？
③确定是否干预。有些偶发的冲突通过团队内部的力量就可以解决，不需要引导师的干涉，对于团队自身无法解决的冲突，引导师要及时地干预。
④制定干预冲突的策略。在全面掌握冲突相关信息之后，引导师可以对冲突进行分类，针对不同的冲突采用不同的策略。如针对情绪性的冲突，要尽量控制及减弱其扩散力，并通过激发成员的正面情绪来对抗冲突。
⑤运用谈判的技巧。
行动学习团队是行动学习的主体，在确定好行动学习所要解决的问题和初步目标之后，组建一支高绩效的行动学习团队是保证行动学习效果的前提。因此，我们需要仔细考量团队的规模、成员的多样性。跟一般的团队一样，行动学习团队的发展也遵循着团队生命周期的发展历程，在不同时期团队除了探讨团队的任务之外，还需要注重团队的发展，以保证问题得以高效解决。
在团队发展中，有三个重要的事件直接影响到团队的走向、问题的解决和目标的达成，对团队有着非常重要的意义。头脑风暴法和团队共创法是团队决策中最常用也是最有效的工具。冲突对团队既有积极的影响也有消极的影响，掌握一般的人际冲突和团队冲突解决策略非常必要。
团队要素：团队规模、角色和地位、规范、凝聚力和次团体。
团队发展历程：在团队发展过程中，团队一般经历团队初期、团队激荡期、团队成熟期和团队调整期四个阶段，在不同的发展阶段，团队的目标和任务是不同的。
团队焦点：焦点是团队在某一个决断的关注点，焦点的管理包括建立焦点、保持焦点、转移焦点和深化焦点。
团队决策：团队成员之间经过充分讨论与互动，为满足团队成员的需要，就团队的问题共同做出决定的过程。
团队冲突：由于团队成员需要、目标或价值观等的冲突，当有互不相容的争议性的行为出现时，冲突就产生了。
1. 行动学习团队中有哪些重要的角色？
2. 行动学习团队历程共包括哪几个阶段？分别具有什么特点？
3. 团队成熟期的主要任务是什么？
4. 团队决策中会遇到什么问题？该如何解决或避免？
5. 冲突对团队的发展有怎样的影响？
在某一次行动学习研讨会中，团队成员小李依然在滔滔不绝地讲述自己的观点，有部分成员望向引导师，脸上有一丝不满的情绪。小李在之前的研讨中，表现一直非常积极，提出的观点也非常新颖，具有创新性，得到了引导师和其他成员的赞赏。但现在的局面似乎有点不对劲，因为除了小李，其他成员很少有观点表达出来。引导师觉得必须做点什么了。
如果你是引导师，你会如何看待这个问题？你将采取怎样的处理方式？
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