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对企业家来说，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
这个时代满是弄潮儿。以互联网为首的新技术发展创造了无限的可能，我们每天几乎都在经历着不可思议。几年前，人们不会相信某个企业仅仅凭借线上销售平台（完全不要线下渠道或终端）就可以创造300亿元的年销售额，直到大家看到了小米；几年前，人们不会相信某个新兴汽车制造企业可以撼动奔驰、宝马，直到大家看到了超酷的特斯拉；几年前，人们不会相信哪个煎饼果子店会在媒体上刷屏，并且估值4000万元，而且居然还要叫嚣赴美上市，直到大家看到了黄太吉；几年前，人们不会想到全国的出租车司机人手一个大屏手机，满脸讪笑地对乘客说，大哥开通微信支付吧，你好我也好，直到滴滴打车和快的打车开始烧钱……
是的，互联网的浪潮越来越汹涌，已经远远超出了我们的预期。在这一轮的浪潮中，嗅觉敏锐的互联网群狼开始肆意地撕咬它们的猎物，并且很快地各占山头，速度之快，战绩之耀眼，让人咂舌！
这个时代也不乏失意者。
曾经打造金刚不坏手机的行业霸主诺基亚，抱着Symbian一起沉沦，一起衰落的还有摩托罗拉和RIM（生产黑莓产品）；曾经称霸世界的数码产品王者索尼，连续数年出现亏损
，元气大伤；曾经的零售业双强之一国美，几乎放弃库巴，专攻线下，回暖的业绩却难以打消人们对于其未来的忧虑；而双强之一的另一家苏宁却艰难转型“云商”，面对线上、线下打架的局面，面对难看的财报，坚持落子无悔，开弓没有回头箭，他们要的是未来；曾经的强势媒体们纷纷被线上媒体、自媒体冲击得措手不及，广告业也开始被颠覆；就连有行政保护的金融行业也几乎被余额宝钻开了一个“小口”……
传统巨头们当然会一个个地倒下，因为互联网经济中的商业逻辑已经变了。
线下企业辛辛苦苦做产品多年，人家一到线上炒作，马上就抢走了消费者的眼球；线下企业辛辛苦苦做渠道多年，人家一到线上平台，直连消费者，马上抢走了市场；线下企业辛辛苦苦管理供应链控制成本多年，人家一上电子商务，根本不走传统的供应链，马上价格低到不能再低，还让产品更新奇、更强大；线下企业控制了线上，管住了平台，也玩起了电子商务，人家从互联网跨界，直接免费，根本不赚这个钱，甚至还补贴消费者……
在媒体人的推动下，“互联网思维”这个词华丽地产生了，它装入了这个时代所有的商业神奇。而后，实践者如周鸿祎、雷军、雕爷牛腩、黄太吉等也相继推波助澜，阐述自己对于互联网思维的理解，并将自己的成功归功于互联网思维。一时间，“互联网思维”满天飞，传道者满地跑。互联网思维成为诸多企业相继追逐的灵丹妙药，仿佛其包治百病，还能引爆企业的“小宇宙”。
互联网思维让习惯旧玩法的“老人们”不安，不愿接受现实的大有人在。在短短一两年的时间里，线下企业就快速经历了“看不起——看不懂——看不见”的过程，还没看见浪头，就已经有太多死在了沙滩上。失败者的血泪史在警醒线下企业，让它们深感不安——研发企业怕人家开源，与消费者互动迭代产品；制造企业怕人家玩低价，渠道企业怕人家过顶传球（直接通过互联网平台出货）……线下企业还没来得及辩驳，就已经陷入了深深的恐惧。它们开始明白，一切都已经改变，该来的总会来。
如果互联网思维的神奇已经毋庸置疑，那么，互联网思维究竟是什么？应该怎么玩？
雷军做火了小米手机，他把互联网经济形容为“风口”，认为到了“风口”上，母猪也能飞起来。马云做大了阿里帝国，他的说法更直接和血腥：“传统零售行业与互联网的竞争，说难听点，就像在机枪面前，太极拳和少林拳是没有区别的，一枪就把你崩了。”其实不只是在手机行业和传统零售业，在所有的行业，互联网思维都像一把机关枪，横扫一切。
手握这把机关枪，互联网企业开始颠覆传统，它们一次又一次地跨界（crossover），用它们的玩法重塑每一个行业。诺基亚、摩托罗拉、索爱等手机制造商没有想到它们会被做电脑的苹果和做搜索的谷歌用操作系统所颠覆；移动、联通、电信等运营商没有想到它们会被做网络社交的腾讯用微信所颠覆；TCL、长虹、创维等电视制造商，没有想到它们会被做视频的乐视和做手机的小米用“云电视”所颠覆……
观察当前的竞争环境，人们就会发现，大家都在玩这把机关枪，而且玩法还出奇的一致。所有人似乎都成了竞争对手，卖避孕套的杜蕾斯可能和卖房子的潘石屹抢粉丝；做社交的微信可能和做商家点评信息的大众点评网抢用户流量……所有人似乎又都成了合作伙伴，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）开始拉拢玩吃、穿、用、住、行的一众小兄弟，一众小兄弟开始毫不犹豫地抱大腿……互联网经济中，所有的竞争者都以准确的队形列队，把自己当成零件去组合那把机关枪，敌我瞬间分明。他们正如《2012》中那些看到未来的人，竭尽所能地想要获得一张“船票”。
看见未来的人拿着互联网思维的机关枪四处扫射，火星四溅，好不热闹，懵懵懂懂的人们却把火星当真谛，把现象当本质，不断地用他们所谓的“互联网思维”来刷屏。
有人说，互联网思维是“跨界思维”。跨界就能成事吗？如果是这样，较早做多元化经营的资本大鳄们早就把BAT甩开几条街了。
有人说，互联网思维是“粉丝经济”。有粉丝就能成事吗？如果这样，现在最厉害的互联网企业不应该是BAT，而是四大天王或小虎队。
有人说，互联网思维是“免费”，并援引周鸿祎的话来佐证。难道不是“只见树木，不见森林”吗？免费人人都会，免费之后如何让用户付费才是关键。否则，互联网企业应该从慈善行业中产生嘛！要烧钱，山西煤老板显然更擅长！
有人说，互联网思维是“产品极致化”，并援引雷军说的“专注、极致、口碑、快”或《精益创业》中所谓的“最小可行产品快速迭代”。这种说法对，也不对，互联网经济的世界里既有爆款单品的火爆，也有捕获长尾需求的疯狂。
……
这些都是现象而不是本质。有意思的是，诸多线下企业在这些鼓噪下，却以为找到了那把机关枪，雄心勃勃地投入大量资源实践互联网思维。它们成立电商事业部，老板加黄V，企业加蓝V，开个微信公众（服务）号，上个天猫、京东店，做个APP……看似能做的都做了，却始终没办法真正走到线上，只能暗淡收场重回线下，回归传统的玩法，并亲历互联网思维的神奇一次次地刺激他们敏感的神经。
那把互联网思维的机关枪究竟是怎样的？换句话说，互联网思维打造出来的商业模式究竟是怎样的？
也许，互联网纷繁复杂的玩法让人看不懂，但回到产品体验的视角，如果我们坚信用户都是为体验付费，那么，我们也许更应该关注互联网思维究竟提供了什么样的产品体验？事实上，商业模式的核心也是价值创造。
其实，研究了大量的互联网企业商业模式案例就可以发现，这些商业模式提供的产品体验并非一重，而是多重，也可以说，运用互联网思维设计商业模式一定是在玩“叠加体验”。传统思维里，企业无非是在提供三重产品体验：功能出色的完美终端、让人愿意归属的价值群落（让人从情感上喜欢产品）和可以无限获取资源的云端服务。企业对几类体验任选其一，深耕到底。互联网思维则是以互联网技术（屏幕交互、Web 3.0等）为基础，将这些不同的体验进行叠加，形成体验之间1+1>2的协同效应。
完美终端和价值群落是端口，分别通过功能吸引和价值认同导入用户，并形成对于用户的影响力。换句话说，只要使用我的东西认同我的价值，我就有“喊话权”；而云端服务是另一个空间，互联网企业在这里匹配用户和资源供给企业的供需，形成交易，雁过拔毛。这些产品体验一层叠加一层，形成了不同的商业模式。如果仅仅玩“端口”，即“完美终端+价值群落”，就是为了驱动“爆款”出货；如果玩“端口+云端”，即“完美终端/价值群落+云端服务”，就是要为导入的用户提供高增值的延伸产品，是在捕获“长尾需求”。
只有互联网技术才能使叠加体验成为可能，并且在叠加之后最大程度地放大商业模式的收益，这也是上述玩法可以被称为“互联网思维”的原因。有了互联网技术，端口可以最大程度吸引用户，实现用户与企业的无限交互，影响用户的消费行为；云端可以最大程度地用云计算分析用户大数据，推送高度定制化产品，甚至把市场分割为每个用户一人一个的“极致利基市场”，最大程度地挖掘出用户的购买力。有了互联网技术，这是多大的市场空间！
所以，“跨界”是表象，本质是“叠加”。看懂规律的互联网人在每一个产业中都在玩“叠加”，这甚至让产业开始融合，形成一个大的“竞争范式”。一方面，一切能够导入用户的端口都开始竞争，似乎形成了一个“端口产业”。原来的不同产业竞争用户，用户时间和精力有限，进了这个端口，就不会进入那个端口。另一方面，一切能够匹配用户供需的云端都开始竞争，似乎形成了一个“云端产业”。原来的不同产业竞争购买，用户的购买力有限，买了这样，就不能买那样。
互联网经济中存在一个“体验付费守恒定律”：有体验，必然有付费。用户有可能不愿意为一些平常的体验付费，但产品体验越丰富，越稀缺，用户付费的可能性就越大。而且，以前不愿付费的体验，总会在以后付费，体验和付费之间永远是相等的，不同的是，谁来获取体验带来的收益。谁能率先用体验打动用户，让他们掏腰包，谁就能获取之前制造体验的收益。
用经济学语言来讲，商业模式之所以神奇，本质上就是捕获了正外部性，做大了蛋糕，导致人人有增收。正外部性，简单来说，就是行为本身产生的价值溢出。在本书的语境中，叠加使每层体验之间形成协同产生增值，这层体验为另一层体验形成的增值恰恰创造了正外部性。例如，让用户爱上产品，制造粉丝是行为本身，但这种爱可以变现为产品出货或云端出货，这就是正外部性。所以，互联网企业必须要不断地“叠加体验”，让体验变得足够丰富。它们生怕自己制造的体验用户不愿付费，而被别人制造的体验叠加上去，自己做了嫁衣，别人笑着数钱，它们不愿意错失每一份正外部性价值的变现机会。
本书将展示如何运用互联网思维设计商业模式，并尝试告诉读者，这种玩法就是“叠加体验”。具体来说，本书沿着以下的逻辑展开：第一章介绍在互联网技术发展的背景下，消费、生产和交易产生的三大变革，并从变革中总结出商业逻辑——互联网思维；第二章基于商业模式四要素模型和三重产品体验模型，推导出互联网经济中叠加体验的玩法；第三章到第六章分别介绍四种叠加体验的模式；第七章则将叠加体验的玩法进行碎片化总结，提炼出若干道、法、术层面的操作规律。互联网思维究竟是什么？它是否神奇到无法在商业模式层面落地，以至于只能由雷军那类标杆人物来炫耀他的神奇？让我们用“叠加体验”的逻辑来试着把它谈清楚吧！