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1997年6月20日下午1点21分，正式接管“本福尔德号”之后，我开始对这份工作的重要性有了一些了解。
通常情况下，当一艘海军舰艇更换领导时，舰艇上所有的工作都会在正式交接的前两周停止。水兵们会用这两周的时间对舰艇进行一次彻底的粉刷，在甲板上搭起巨大的帐篷，按照指定顺序摆好椅子，铺好红地毯，领导们将沿着红地毯走到主席台上，对即将离任的领导进行总结评价。然后是新领导的就职仪式。当前任领导坐上快艇驶向海滩的时候，我几乎觉察到士兵中间那种“长出一口气”的感觉。
我的前任是在他家人的陪伴下离开舰艇的。当本福尔德上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。直到现在，每想起这件事，我都有些为他难过。
说实话，看到这种情况的时候，我首先想到的是我自己。我怎样才能保证自己在两年后离开的时候不会受到这种对待呢？很明显，我正在接管的这条船上的水兵对自己的舰长并没有太多好感。
我想，说不定水兵们也不喜欢我，说不定他们认为我也是老套的官僚，根本不想跟我有任何形式的交流。好吧，毕竟，舰长的任务并不是要讨人喜欢。谁都知道，对于一位军官来说，真正重要的是要受到人们的尊敬和信任。慢慢地，我开始意识到，要想真正了解和管理“本福尔德号”，我还有很长的路要走。
我意识到，要想适应新的情况，我就必须确立一种新的领导模式。可以说，就职仪式使我意识到，无论是在企业还是在军队当中，现在的情况和以前已经完全不同了。
以前员工从来不会告诉老板自己对他们的看法。当经济形势非常乐观的时候，人们并不怕失去工作：因为总是有其他工作在等着他们。即使是那些勉强合格的员工也可以随心所欲地从一家公司跳到另一家公司，直至找到真正合适自己的工作。
但无论经济如何，21世纪的领导者所面临的一个最大的挑战就是吸引和挽留住优秀的人才——而且更为重要的是，要对他们进行应有的激励，从而确保他们在工作的时候能够充满激情和能量。要知道，我们所梦想的那些充满热情、头脑灵活、技术高超的人才毕竟是少数。在现实世界中，大多数领导所能做的就是帮助人们不断取得进步。
带着这些问题，我查阅了美国军方对那些要求提前退役的士兵进行的调查问卷。刚开始的时候，我以为大多数人离开部队的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事实上，薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是因为他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是因为他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是因为他们觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是因为他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。这真是让我大感意外。
无独有偶，民事方面的相关研究显示，许多面临人才流失问题的组织机构对离职人员进行调查的结果也大致相同。根据最近的一项调查，在导致员工不断跳槽的原因当中，薪水太低同样只占到第五位。而排在前面四位的原因也和我前面谈到的相同。由此我得出了一个结论，无论是在企业还是在海军当中，作为领导者我们实际上都在重复着相同的错误。
作为一名驱逐舰的舰长，我甚至没有权利提高士兵们的薪水，更不要说给他们股份了。所以为了激励士气，我决定在我担任“本福尔德号”舰长的两年任期内，将致力于改变那些导致水兵们提前退役的五条原因中的前四条。原则非常简单：要想成为一名成功的舰长，我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。
不错，这是一条非常简单的原则，可问题是，这条在海军中人人赞同的原则在现实生活中并没有得到真正地执行。军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。正是由于这种心态，这些领导者总是在面对问题的时候时刻保持警惕，生恐漏掉一个细节。总而言之，我们的体制鼓励的是那种事无巨细、统统过问的领导风格——而这样做的直接后果就是分解了下属的权力。这是可以理解的，部队里面总是需要一定的纪律性，因为只有这样，才能在混乱的战场上做到调度有序。可在日常管理当中，这种管理风格会极大地损伤员工参与的积极性。
如果一艘军舰的舰长和他的各级管理人员也通过这种方式进行管理的话，水兵们参与的积极性也会大打折扣。而且我要面对310位水兵——他们随时都准备把“本福尔德号”变成美国海军太平洋舰队里最优秀的导弹驱逐舰。
事实上，我所希望的就是我的水兵们能够对得起这艘船的名字——说到这里，我恐怕需要介绍一下这艘船的历史。它是以一位美国海军看护兵爱德华C.本福尔德（Edward C.Benfold）的名字命名的，此人在21岁的时候因照顾两名美国海军士兵而牺牲在战场上。死后，他被授予国会荣誉勋章（Congressional Medal of Honor）。（巧合的是，他来自新泽西州的一个名叫奥德班的小城，那里曾经出过两位国会荣誉勋章获得者，奥德班成了美国人均获得荣誉勋章最多的城市。）
我们别无选择，只有向前——这并不容易。无论是从物理还是文化的角度来说，向前都意味着要打破现有的框架，所以“本福尔德号”的故事也同样充满了曲折和坎坷。
首先，我不同于常规的工作态度使得一些人不由得担心起来，他们甚至认为我这样做会有损军官的权威。我并没有像我的前任那样事必躬亲，仿佛水兵们都在处心积虑地把事情搞砸一样，相反，我给予他们很大的自由空间，并且相信他们都愿意竭尽全力把事情做好。我想让每一位水兵都愿意为把“本福尔德号”打造成太平洋舰队中最优秀的导弹驱逐舰而努力。不止如此，我们还可以做得更好，我们要成为整个美国海军中最棒的驱逐舰！
首先，我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时候水兵们甚至比舰长更聪明。因此，我们就花了几个月的时间来分析船上的每个流程。我总是在问：“有没有更好的方法？”一段时间之后，人们开始给出肯定的回答，其中很多答案都出乎我的意料。
我的第二个假设是，实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。为了达到这个目的，我开始鼓励人们从自己的工作中寻找乐趣。有时候，实际上是大多数时候，我甚至鼓励他们自己设法娱乐。
细枝末节的改变往往能产生巨大的影响。比如说，在圣迭戈的海军基地，我决定改变官方制定的菜单和采购政策，我希望本福尔德能够利用自己的后勤预算去购买水兵们真正喜欢的食物——事实证明，这些食物的价格反而要便宜一些。我甚至还派了几名厨师去烹饪学校参加培训。而他们也利用自己学到的知识大大改善了船上的伙食水平，并使得本福尔德的午餐在整个圣迭戈海军基地赢得了声誉。
我们还学会了利用隐形技术来播放MTV。相信大家都听说过隐形轰炸机，美国海军也利用同样的技术制造了许多隐形军舰。这种军舰能够最小限度地反射雷达波，从而使我们被敌人发现的概率大大降低。通过使用特制的甲板和一些能够吸收雷达波的材料，我们的隐形舰艇能够吸收或折射掉大部分的雷达波。结果，一艘重达8600吨、长约154米的驱逐舰在敌人的雷达屏幕上看起来就像是一艘打鱼船。“本福尔德号”就是这样一艘隐形军舰，它后半部分的特制甲板就像是老式汽车影院的荧幕。所以我的一位水兵就建议我利用投影仪把MTV投射到这几块甲板上，这样那些加油的水兵们就可以观看。结果这个娱乐项目在整个太平洋舰队掀起了轩然大波，加油也变成了一件有趣的工作。
海湾战争期间，我们曾连续在赤日炎炎的波斯湾驻守了35天，在此期间，我们得到了一艘装满南瓜的救生艇——要知道，南瓜在中东地区可并不常见。军需官决定自己处理这些南瓜，我同意了。在吃够了南瓜馅饼之后，我决定把剩下的分发给大家，并举办了一场南瓜灯笼比赛。
当然，创新的过程并非总是如此轻松有趣。比如说，在从圣迭戈开往波斯湾的时候，我们第一站停在了火奴鲁鲁（又译为“檀香山”）。同行的其他两艘船分别是“盖里号”和“希尔号”，两艘军舰的舰长在军衔上都高我一级。三艘军舰的协同总指挥就住在“希尔号”上。
在为期七天的航行中，我们进行了多次军事演练。在第六天的时候，我们的任务是发现并避开前方一艘装扮成敌人的美国潜水艇。而该潜水艇的任务则是发现并炸沉总指挥官乘坐的那艘船。虽然“盖里号”的指挥官总体负责此次军事演习，可由于他的地位很高，所以到距离演习还有三天的时候，还是没有任何消息透露出来，对于我来说，这可是一次机会。从商业的角度，你可以说是“本福尔德号”的水兵们发现了一个提高自己市场份额的机会。
我把船上的声纳兵——还有其他相关军官作为见证——叫到了我的房间，命令他们设计出一套富有创新性的方案。我告诉他们要学会站在该潜水艇指挥官的角度考虑问题，“想想看，如果你是他的话，你会怎么做？”并进而要求他们设计一个相应的计划来应对可能的袭击。
结果让所有人都大吃一惊——包括我在内，这些声纳兵们给出了迄今为止我所见过的最富想象力的计划。我们把它提交了上去，可总指挥官和“盖里号”的指挥官却一致否决了这项计划，在他们看来，还是使用自第二次世界大战以来一直沿用的传统战术比较安全。
在听到这个决定之后，我感到非常气愤，并马上通过无线电跟他们进行辩论。无线电是一条非常安全的回路，但所有的水兵都可以很方便地听到我们的谈话内容，于是我让大家一起参加到这场争论当中来。就这样，几乎整个“本福尔德号”都听到了我是如何顶撞自己的上司的。对方明确告诉我，“我们还是决定使用‘盖里号’的作战方案。”我要求对方做出解释，希望能说服他们改变决定。不行！我只好放弃，“传统战术”最终取得了胜利。
结果，潜水艇把我们的三条军舰全部“击沉”——而且不费吹灰之力，这并没有出乎我的水兵的意料。谈到整件事的过程，我的水兵们知道我曾经为他们争取过。无论如何，我都已经尽了全力：就像他们在设计那些作战方案时那样。
第二天，我们按照计划驶入珍珠港。海军部队里的另外一条老规矩就是：船队靠岸的顺序要按指挥官的军阶而定。在三艘军舰的指挥官当中，我的军阶相对较低，所以按照惯例，“本福尔德号”不仅应该最后一个到达——也就是在当天的下午五点，它还应该第一个离开——也就是在第二天早晨七点，下一站的目的地是新加坡。
由于前面提到的潜水艇演习（以我方的大溃败告终）在当天早上的时候就已经结束，所以我觉得我们没有理由白白地在海上等着其他的船先进入港口，而且如果我们先进入的话，我的水兵们就可以在岸上度过白天。于是我再次当众打开了无线电对话系统，希望其他两位舰长能让我们先靠岸。“没门！”他们这样回复道，“一切按照原计划进行，别自找麻烦。”可我就是喜欢找麻烦，于是我拨通了总指挥官的电话，向他提出了同样的要求。他的语调也并不友好。而且事实上，刚才我和其他两位舰长的通话他全听见了。
“给我一个理由。”他说道。
“在海上漂着会消耗很多燃料，我们不应该这样浪费纳税人的钱；而且，我们的舰艇需要及时进行维修；最后，我想让我的水兵们在岸上玩一天。在我看来，这三个理由足够了。”
总指挥官清了清喉咙。然后，让所有人感到惊讶的是，他说道：“好吧！”
整个“本福尔德号”都沸腾了，到处可以听到水兵们在欢呼。我们启动了所有四个引擎，开足马力，以最快的速度冲进了珍珠港——当然，这种做法根本不会节省任何燃料！我们很快地对“本福尔德号”进行了维修，中午，我们开始向怀基海滩和迈泰酒
进发了。正是在这个时候，他们开始真正意识到一些变革正在悄悄地进行着。
也正是在这个时候，我开始感觉到自己真正地当上了舰长——注意，不是名义上的，而是真正的。一名水兵告诉我，他们认为我关心他们以及“本福尔德号”的表现更甚于关心我自己的下一次提升。这是我得到的另一个教训：你的手下总比你想象的更加敏锐，他们知道你为他们做了什么——即使你不想让他们知道！
“本福尔德号”上有很多水兵都出身寒微。他们的家庭大都存在各种各样的问题，他们从小在混乱不堪的环境中长大，见惯了吸毒、虐待等社会陋习。他们接受的教育大都非常糟糕，很多小孩子们认为理所当然的东西——稳定、支持和关爱——对他们来说都只能是奢求。可即便如此，他们当中还是出现了很多我迄今为止所见到的最优秀的公民。和他们相比，我要幸运得多，我有很多优秀的亲属，他们为我撑起一片蓝天。随着慢慢长大，我开始愈发地感激，甚至可以说是崇拜他们。
我的祖父在1906年的时候从马其顿移民到美国，并在宾夕法尼亚州的芒特尤宁定居下来。我父亲一共有11个兄弟姐妹，他和其他三个兄弟都参加了第二次世界大战。在阿登战役刚刚打响的时候，我的叔叔巴切的头盔上中了七发子弹，躺在地上昏了过去，当时所有的人都以为他已经死了。可三天之后，当其他士兵回来打扫战场时，却发现他还在喘气。最后，他活着回到了家里，而且一直活到88岁。
我的另一位叔叔凯洛是一名伞兵，第二次世界大战期间，他曾经空降到被敌人占领的法国，直接降落到了敌人的后方，成功地完成了收集情报的任务。
我的父亲当时在陆军服役，他被分配到“商船号”上当一名话务员。在布鲁克林海军基地的时候，他被告知可以从两艘军舰中任选一艘，一艘是崭新的，另一艘则已经破损不堪。或许是因为父亲总是同情弱者吧，他最后选择了那艘旧军舰。可不知由于什么原因，他最后还是被分配到了那艘新军舰上，结果这艘军舰在第一次执行任务的时候就被德国U型潜艇击中，沉入北大西洋。当时美国陆军部甚至已经发了讣告，通知祖父说我父亲在一次执行任务的时候殉难。他的津贴也被停止了。所以，你可以想象，当收到父亲的来信时，家里的人该有多么激动。当然，在向部队证明父亲仍然活着，并要求重新恢复他的津贴的时候，接待祖父的人同样感到非常激动。
当我还是小孩子的时候，父亲经常在星期天吃午饭的时候跟我讲述他以前的经历。他就这样，一遍又一遍地重复，直到把这个故事刻在我们心里。事实证明，这些故事对我们产生了深远的影响——这可能是父亲所没有想到的。
我的母亲也为战争出了不少力。当时的阿尔图纳是一个铁路中枢，每天要处理数以百万吨计的军需品。我的母亲——她后来成为了一名教师——当时在交换站工作，主要负责保持铁路畅通。
还在我小的时候，父亲、母亲、叔叔们，还有NBC的新闻主持人汤姆·布罗考，我认为他们这一代是最伟大的一代，他们为国家所做出的贡献与牺牲都让我为之激动不已。记得在“本福尔德号”上第一次发表演讲的时候，我曾经告诉我的水兵，说作为我永远的榜样，父亲的事迹每天都在激励着我不断前进。事实上，直到今天，我仍然有这种感觉。
我的父母并没有赚到多少钱（我的父亲是一名社会工作者，母亲在中学教书），但这并不影响他们对我的关爱。我从来不觉得自己是一个穷人。父母给予我的是严格的管束、慷慨的鼓励、无尽的爱，还有一个稳定的家庭——54年来，我的父母一直和睦地生活在母亲那幢已经有80年历史的老房子里，相亲相爱。我相信，任何一个像我们这样有幸生活在一个稳定和睦的家庭里的人，都有义务去理解那些自幼缺少安全感、稳定和支持的人。
我们家一共有七个孩子，我排行第六。父母好不容易才把前五个孩子送进了学校，所以当我听说自己可以在美国海军学院免费接受教育的时候，我不禁感到庆幸不已。高中时期的运动员经历帮助了我——尽管我只是一名蹩脚的足球运动员。所以我很高兴自己能在毕业的时候找到一份可以不用上夜班的工作。
在大学的时候，我的专业是政治学，可由于我所在的是海军学院，所以我所学的80%的课程都与工程、化学、物理、微积分以及其他技术课题有关，对我来说，这可是一项巨大的挑战。结果可想而知，我最终有幸以全班倒数第三名的成绩从学校毕业。
对于海军军官来说，你的第一个职位完全取决于你在海军学院时的表现。如果你选择到船上工作，你会看到军方把那些最新最快的船分给了在学校里成绩最好的学生。我驾驶的第一艘船是又破又旧的“阿尔伯特·戴维号”。当时我感到沮丧极了，可结果证明这反而是一件好事。在那些又快又新的军舰上，往往有好几个人在同时争夺一次锻炼或学习的机会。而在“阿尔伯特·戴维号”上，虽然我仍然要跟其他人竞争这些机会，可我的机会要大多了——看来在学校成绩不好也未必是一件坏事！
而且我的上司们也都很优秀，他们的领导风格对我产生了巨大的影响——不幸的是，那是一种非常传统老套的风格，上司们总是大吼着发出命令，而且喜欢过问每一件事情。刚开始的时候，我的职位是通讯官，可由于很多军官都不敢尝试开船，所以我得到了不少练习的机会。舰长是个非常粗鲁的家伙，他对我们吼叫的时候简直是声嘶力竭，你甚至可以看到他脖子和前额上的青筋一根根冒出来。
记得有一次，舰长开除了舰上的反潜艇作战指挥官，然后让我这个从未接受过相关训练的人接替他的职位。通过不断钻研，我总算取得了一些进步，也学会了指挥手下的水兵。就这样，由于结果还算令人满意，我开始得到提升，可由于总喜欢过问细节，我的管理还是存在很多问题。
我的下一个职位是到菲律宾的苏比克海湾担任美国海军舰队司令休·韦伯斯特将军的助理，任期18个月。作为主要的工作内容，我伴随韦伯斯特司令出席了所有的会议，并阅读了他的所有机密文件，我甚至代他写了大部分的信件。在这个过程当中，我了解了美国海军两星将军的工作。这段经历使我有机会从另外一个角度观察整个海军的运作，以及人们之间是如何跟自己的上司打交道的。我们参观了亚洲许多国家，并代表美国海军访问了中国青岛——这可是中国革命之后的第一次！我们还在符拉迪沃斯托克观察了苏联海军的军事动向。这段经历让我至今仍倍感受益！
当时我只有25岁，很少有25岁的年轻人能有像我这样的机会从组织的高层来观察整个组织的运作。这是一次很好的训练机会，所以我想，企业组织也完全可以通过任命年轻人担任执行官助理的方式来锻炼培养那些有望获得提升的年轻人。
我的下一个职位是在美国海军“希尔号”上担任作战系统指挥官，这就意味着我在担任主管，全面管理一个部门，同时我还承担了战术行动指挥官的角色，要负责整个作战信息中心的运转。这是一艘很棒的船，它拥有一位非常优秀的船长，可它的执行舰长却是我在美国海军里见到过的最糟糕的军官。我于1987年来到“希尔号”，3个星期后，我们举行了第一次军事演习。演习结束之后，他把我叫到了他的船舱，直接对我说“你是我见到过的最糟糕的战术行动指挥官”。我想他说得没错，所以当时我暗下决心，一定要迎头赶上。这并不容易，可我坚持下来了，18个月以后，当我离开这艘船的时候，他不得不承认，“你是最优秀的。”
舰长和执行指挥官本来可以很容易地开除我——如果他们愿意的话，但我很渴望学习。他们觉得我的态度很好，而且具有一定的领导素质，于是就为我提供了必要的技术训练。刚开始的时候，我觉得这很困难，可他们愿意给我机会，这让我受益匪浅。这段经历使我明白，无论在什么情况下，不要轻易对你的下属失去信心，相反，你要尽一切力量去培养他们，帮助他们成长。
离开“希尔号”之后，我加入了美国海军“英格兰号”，这是一艘导弹巡洋舰，我在那里从1989年一直待到1991年。我的职位仍然是作战系统指挥官，不过这次我所面临的系统要更为复杂。在“希尔号”上的时候，我的手下有80人，而现在我所面对的是120人。“沙漠盾牌行动”期间，我们在波斯湾执行任务，当时的情况非常严酷，关于这一点，我将在后面详细谈到。
离开“英格兰号”之后，我回到了美国海军人事局，负责给军官们分配工作。具体来说，我当时的工作是把军官们分配到大西洋舰队的各个工作岗位上去。我的主要工作是执行，而不是领导，我手下没有一个兵，事事都要亲历亲为，但我干得很出色。我把大西洋舰队的所有舰艇都当成自己的客户，尽心竭力地为它们提供服务。渐渐地，我开始有了一些名气，甚至连太平洋舰队的指挥官也开始给我打电话，“听说如果想在人事局办点事的话，最好的选择就是打电话给迈克尔·阿伯拉肖夫。”尽管如此，我还是要亲自完成几乎所有的工作，因为没人可供我领导。
由于工作出色，我很快被调到导弹巡洋舰“希洛号”上担任执行指挥官——这可是当时美国海军最现代化的一艘巡洋舰。“希洛号”是一艘非常了不起的巡洋舰，它教给我许多关于领导的知识。就是在那里，我强烈地意识到自己应该彻底改变领导风格——只是当时我还不知道应该如何改变。
1994年，我一生中最重要的时刻来了，我被选拔担任国防部长威廉·佩里的军事助理。当时一共有四个部门（即海陆空三军以及海军陆战队）推荐了候选人，每个部门推荐三名，这也就是说，我要跟其他十一名候选人展开竞争，所以推荐我的美国海军人事局长官告诉我不要抱太大希望。“你们并不是海军部门最优秀的人选，”他告诉我，“如果你有幸得到面试机会的话，希望你不要给我们海军丢脸。”
可结果却让人大吃一惊，我得到了这份工作——可能是与韦伯斯特将军一起工作的经历让我学会了如何进行团队协作以及如何与高级军官们打交道吧。不管怎么说，我得到了这份工作，加入了一个超一流的精英团队，而且要在新的团队中证明自己是值得信任的——我知道，我必须对国防部长办公室尽忠，并且不能对海军方面有任何偏向。
在美国军队里，这样的例子并不少见，像白宫、参谋长联席会议、国防部长办公室之类的机构经常会从部队里借调人员。由于这些机构经常会制定一些可能与被借调人员原单位利益相冲突的计划，所以这些被借调人员的处境就变得非常尴尬。在这种情况下，原来单位的领导通常会希望这些被借调人员能够及时向自己通报新的动向，从而使他们能够及时采取应对措施。
所以在通常情况下，五角大楼总是会对这些借调来的人员充满戒心。记得《时代》杂志曾经引用国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德的一句话：“上帝啊，在这种情况下，我感觉自己所有的计划都会被泄露出去！就好像有人在我的脑子里装上窃听器一样。”
在这种情况下，刚刚报到的新人在开始阶段通常不会得到太多信任。所以我觉得——我当时并不知道这种想法是否正确——自己应该首先证明自己是值得信任的，不仅要佩里博士信任，还要让所有其他人都信任我。幸运的是，就在我上任后不久，前美国海军行动总指挥迈克·伯达上将告诉我他希望我完全对国防部效忠。他还告诉我，如果有人对我施加压力、要求我泄密的话，我可以直接跟他联系，让他来处理这些问题。
就这样，我得以把几乎所有的时间都用来观察五角大楼的运作，并在此过程中逐渐学会适应这里的工作方式。渐渐地，我开始跟周围的人熟悉起来，他们也会把一些没人愿意承担的工作交给我，我总是很乐意地接受。事实上，我以前曾经说过这样一个笑话：办公室里通常有三种工作，一种是很容易完成，而且很容易被人认可的工作（这种工作主要由两星将军们来完成）；第二种是很有可能取得成功的工作；第三种是肯定会失败的工作。猜猜我被分到的是什么样的工作？值得庆幸的是，尽管我得到的几乎都是第三种工作，可我的成功率却高达75%。不过我必须得承认，有的时候完成这些工作并不容易。
在国防部长办公室，我的主要任务之一就是负责安排国防部长佩里的行程。和其他高级领导人一样，他的日程总是安排得满满的。而且一旦确定下来，他通常不能随便改变行程，有时甚至连一分钟也不能拖延。所有的会议都要准时开始，准时结束，丝毫没有商量的余地。
可对于那些高级军官们来说，他们总想尽量延长与佩里见面的时间，仿佛这样就可以提高他们得到提拔的概率。可是他们没有想到，其实佩里早已看透了他们的这套把戏。而且他们似乎也没意识到国防部长的日程安排是多么紧凑，所以我的角色就是打消他们延长与部长会面时间的念头。
比如说，有一次我们访问沙特阿拉伯的利雅得。按照计划，我们要接见刚刚在一次汽车爆炸事件中丧生的五位国防部职员的家属。在正式接见之前，空军的一位两星将军会向我们简要介绍整个事件的来龙去脉。虽然这个简介非常重要，可慰问家属才是我们此行的真正目的。
当然，这位将军可不肯轻易放弃这次难得一遇的机会，于是他便喋喋不休地展开了介绍。规定的时间马上就要到了，可这位将军丝毫没有停下来的意思，于是我只好打断他，说会见的时间到了，我们必须马上离开。佩里于是起身离开。那位将军一把抓住了我的胳膊，开始对我大加训斥，说从来没有人敢让他这么难堪。可在我看来，我的做法并不过分，事实上，在有些情况下，采取这种看起来不是十分礼貌的做法也是非常有必要的。
这份工作让我对机构政治有了更多了解。我发现了一种节省纳税人的钱的新方法，并通过努力把它变成了一项政策。我之所以能够做到这一点，主要原因就在于我敢于蔑视海军的一些已经过时的指导方针，它们浪费了纳税人的钱，所以必须加以修正。
在观察五角大楼的内部政治的同时，我还把自己的注意力转向了一些更为重大的问题上：海军部队的人员流失问题。在接管“本福尔德号”之后，我曾暗下决心，一定要彻底改变这种状况。
现在，事实证明，我已经取得了成功。
虽然早期的职业生涯使我养成了一些不好的领导风格，可同时我也意识到，要想真正无愧于我的家人，我就必须离开自己的安乐窝，重新规划自己的方向。幸运的是，除了家人之外，我还遇到了其他一些值得我学习的榜样，最明显的就是佩里部长。为了做出更大的贡献，我必须学会面对海军部队中的一切陈规陋习，并尽自己的力量去改变它们。虽然这个目标看起来有些异想天开，可我还是不断告诫自己要努力去尝试。我或许永远不可能再次得到提升，但我觉得冒这个险还是值得的。我梦想能够过上一种足以让自己感到自豪的生活；我希望自己能够对年轻人的生活产生一些积极的影响；我想让自己所在的组织成为最优秀的组织，而且我不想浪费自己的机会。我已经懂得了这样一个真理：一旦浪费机会，它可能永远都不会再次光临。我可不希望在自己90岁的某一天，当我回首往事的时候，会对自己说，“如果我当时……”之类的话。
刚开始的时候，我感到一种强烈的恐惧，甚至开始对自己的做法产生怀疑。我从来没有独自担任过一个机构的领导，而且我总是在不断问自己：“这样做是正确的吗？”可我必须这样做，因为我并不是在为自己，而是在为我的水兵们。我希望他们能在海军中得到让自己受用一生的经历，而且我不想让这些孩子的家长们感到失望。除此之外，我也对海军部队充满感情——虽然它的很多方面都已经明显落后于时代。
我绝对不是不尊重美国海军。毕竟，它曾经为美利坚做出过巨大的贡献，曾经赢得了历史上最伟大的海战。可今天的海军已经完全不同于以往了。比如说，“本福尔德号”的结构要比20年前的大部分军舰复杂得多。其火力之强，精确度之高，可能是20年前十艘军舰加在一起都比不上的。由于结构极其复杂，它几乎每一秒钟都在发送出宏大的信息流，需要水兵们吸收、处理、消化，并及时采取相应的行动。运转这条船本身就需要极强的协作，因为和商业竞争一样，任何人都不可能在所有领域中都拿第一。正因为如此，无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。考虑到当今时代这惊人的变化速度，领导者更要找到一种全新的方式来激励人们不断向前。
我们在“本福尔德号”上做到了这一点。我绝不是在吹牛，有数据为证。
1998年会计年度，我们只消耗了75%的年度预算，这主要是因为我们的水兵敢于对一些传统的做法提出质疑，并想出了一些更好的方法来完成他们的工作。比如说，我们把那些可能会“降低工作水平”的设备故障率从1997年的75例降低到1998年的24例。结果，整艘军舰的维护费用节省了60万美元，维修费用则节省了80万美元。当然，作为回报，这些钱全部被打入了我们下一年度的财政预算。第二年的时候，我们在上一年的水平上再次实现了10%的节约，当然，这笔钱又被打入了第三年的预算金额。
与此同时，就在这两年当中，“本福尔德号”的战斗力水平不断攀升。1997年伊拉克危机的时候，我们的军舰曾经在波斯湾待命100天，在此期间，我们成为了海湾舰队里最优秀的军舰，完成了最具有挑战性的任务。我们的射击得分值在整个太平洋舰队里都是最高的。我们还为海军预演训练（为准备下次作战而进行的军事演习）创下了新纪录。按照通常的惯例，预演通常需要52天（其中有22天是在港口里，30天在大海上），可我们只要19天就完成了，这为我们赢得了33天宝贵的休息时间。
当我接管“本福尔德号”的时候，海军总体的留任率都是很低的，愿意延长服役期限的人员不到退役人数的一半。虽然海军部规定，服役期满二十年以上的海军人员可以获得丰厚的退休津贴，可还是很少有人愿意在服役期满后继续留下来。“本福尔德号”本身就是一个很好的例子，它的留任率不到28%。总而言之，就在近3/4的水兵选择离开的时候，海军却对稳定的士官和专家群体有着迫切的需求。
“本福尔德号”的留任率后来有了什么样的变化呢？我们还是让数字来说明问题吧。两年时间内，“本福尔德号”上最为关键的两类军种的留任率由原来的28%上升到100%，并且一直保持这个水平。“本福尔德号”所有的水兵都愿意延长服役期限。这为纳税人节省了大笔资金，因为如果重新招募新兵的话，仅培训一项的费用就高达每人10万美元。除了节省预算之外，高留任率还有很多其他的好处。
当我接管“本福尔德号”的时候，我意识到没有一个人，包括我在内，能够做出所有的决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。
可怎样才算自由呢？它的限度是怎样的呢？
我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们——我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。
通过把实际效果作为评估水兵的重点，我们把所有的环节都变成了一个学习的机会。为了做到这一点，我们还采取了其他一些相关措施，确保所有的水兵都有时间和动力来适应和钻研自己的工作。要知道，在“本福尔德号”上，仅仅“合格”是远远不够的。
结果，我们的提升率创造了新的历史纪录。在海军部队，一个人获得提升的机会在很大程度上取决于你在标准化测试时的表现。几乎所有那些准备获得提升的人都会在同一时间参加这种测试，而只有那些得分最高的人才会获得提升。在我1997年接管“本福尔德号”的时候，水兵们的提升率低于全军平均水平。可短短一年之后，我就对86名水兵进行了提升，这极大地增强了几乎全船1/3的水兵的自信心。现在，“本福尔德号”水兵的提升率是海军部队平均水平的两倍。
事实上，“本福尔德号”上的新环境为整艘军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。大家注意到：就在我接管“本福尔德号”之后七个月，我们赢得了斯波堪奖（Spokane Trophy）——这是1908年海军出身的总统西奥多·罗斯福亲自确立的奖项，它每年颁发一次，获奖者通常是太平洋舰队中战备水平最高的军舰。
得到这一奖项之后不久，我的上司给我发来一封电子邮件表示祝贺。“但千万不可骄傲自满！”他警告说。他所领导的军舰曾经在大西洋舰队中得到过类似的奖项，并且创造过海军有史以来的最高射击纪录：103.6分（该项比赛的总分是105分）。“除非你能在这一成绩上超过我，”他写道，“否则我就不想再听到‘本福尔德号’的叫嚣。”
两个星期之后，我们安排了一场射击比赛。我并没有对水兵们进行兴师动众的动员，而只是把这封电子邮件转发给他们。结果呢？我们得了104.4分。事后，我的上司又给我发了一封电子邮件。即使不读我也知道，整个“本福尔德号”那天都感到扬眉吐气。
在以后的日子里，“本福尔德号”接连打破了很多太平洋舰队的纪录。坦白地说，我并没有直接参与到这些壮举当中——我把自己的工作定义为创造一个能够让水兵们充分释放能量的气氛。我相信，只要有了适当的气氛，他们就会爆发出惊人的创造力。