导言

我的故事可以被称为“美国舰艇‘本福尔德号’上的教育”。1997年6月，我开始接管“本福尔德号”（Benfold），并在这艘导弹驱逐舰上度过了整整两年时光。“本福尔德号”于1996年被调进美国海军太平洋舰队服役，就当时的情况来说，它实在是一艘漂亮的战斗机器：钢板装甲重达8600吨；配备有当时太平洋舰队最先进的计算机化的导弹；它的雷达系统精确到可以追踪50英里外的一个海鸟般大小的目标；310位受过专业训练的水兵；再加上四部涡轮发动机，从而使得舰艇可以以每小时30海里（每小时约55公里）以上的速度奔赴战场。

第一次担任舰长就指挥一艘如此先进的舰艇，这对我来说是一件非常刺激的事情，同时也给我带来了巨大的挑战。机会来了，可摆在我面前的问题也很多：美国军方在战备军械装备方面可谓不遗余力，但我们在战略技术以及军事管理方面却仍沿用以前的老方法，我们不断在技术研发方面投入巨资。可正如我们所知道的那样，技术只能起到一个推动作用，真正能够在实战中发挥核心作用的是那些操作机器的人。但是我很遗憾地看到，在对人员的管理和培训方面，我们仍然存在很多不足之处。

来自各方面的统计数字是惊人的：几年来，在每年参军的20万名新兵当中，将近有35%也就是7万人左右，后因各种原因提前退役。虽然大多数人都是由于非自愿原因离开部队的，但这并不能说明他们喜欢待在部队里。即便在那些服役期满的士兵当中，也只有很少一部分人愿意延长服役期限——甚至连部队宿舍的床位都有常年空席的情况。更糟糕的是，那些有天赋的士兵通常都不愿意继续留在部队——这种情况往往会给纳税人带来惊人的损失：要知道，招募一名新兵的成本是3.5万美元，如果要对他进行培训直到掌握基本的军事技能的话，军方还要另外投入数万美元。这还只是开始，想想看，如果那些回到家乡的退役军人向亲友表示出自己对军队生活的不满的话，人们对应召入伍的热情就会降低，而军方招募新兵的难度就会大大增加。

既然国家每年拨给国防部的预算高达3250亿美元，我们就应该承担起更多的责任。除了保卫国家安全之外，我们还应该为那些来到军队的青年士兵们提供一次能够改变其一生的人生经历，从而为国家培养更多优秀的公民，使他们能够在离开部队以后继续为社会做出更大的贡献。

虽然装备精良，但是“本福尔德号”依然存在一些问题，而且正是这些问题使得它无法充分发挥自己应有的威力。接管“本福尔德号”以后，我发现船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌待在这艘船上，他们甚至想赶紧退役。而让我感到骄傲的是，两年之后，这种情况彻底发生了变化，“本福尔德号”上全体官兵上下一心，整个团队运作通畅，士气高昂。确切地说，很多人都这么认为：“本福尔德号”变成了美国海军的一只王牌驱逐舰。

我之所以要在这里讲述我在“本福尔德号”上经历的成功与失败，不仅是因为它们本身就是一些非常有趣的故事，而且是因为它们在很大程度上对现在许多企业和组织的领导者具有借鉴和指导作用。

我相信，和在海军一样，大多数企业也都会面临和思考人才培养的问题。最近盖洛普公司进行的一项研究表明，在那些主动提出离职的员工当中，有65%的人实际上是要离开自己的老板。所以说无论是在企业还是在海军当中，领导者的失职都会在某种程度上为公司带来数额惊人的损失。据保守估计，从公司的角度来说，公司失去一名熟练工人的损失将是该工人工资的1.5倍——其中包括公司在生产进度上的损失、重新招聘及培训的成本。

对于任何机构的领导者来说，他们所面临的一个共同问题就是，如何从机构成员身上获得最大限度的回报，这主要取决于三个变量：领导者的需要、组织的整体氛围以及机构成员的潜力。在这本书中，我将主要讨论海军以及其他机构和组织是如何错误地处理这三个变量之间的关系的，以及这种处理方式是如何最终给他们带来惊人损失的。当然，作为讨论的最终目的，我还是希望能够帮助这些机构（无论是军队还是企业组织）的各级领导们更好地处理这三个变量之间的关系，并最终使其发挥百分之百的协同效应。

卓越的领导者总是难得一见，有些人天生就是优秀的领导者，而有的人则需要不断学习，我相信，“本福尔德号”的故事将能够为所有的机构和组织提供一些值得借鉴的东西。需要特别指出的是，无论如何，读者都不应该把我所要讲的单单理解为一位舰长和他的水兵们之间的故事。“9·11”恐怖事件之后，人们突然意识到卓越领导的重要性，在社会的各个层次——教堂、家庭、学校、医院、国会、法庭乃至白宫，只有那些卓越的领导者才能带领人们恢复正常生活。在这种机构当中，公司和军事组织——作为国家安全和经济稳定的主要推动者和守护者，尤其需要卓越的领导者。我相信，虽然恐怖袭击事件给美国带来了巨大的损失，但无论是从经济还是从军事的角度来说，美国都有助于全球经济再次实现繁荣，并在全球性的反恐协同作战中取得胜利。

危机总能催生出卓越的领导。正如我们在“9·11”之后看到的那样，当死亡之神从9月万里无云的天空中降临的时候，那些平凡的人们也一个个变成了英雄。我们现在或许能够无畏地面对世界上一个又一个危机，但在这个过程中，卓越的领导者将会变得愈发重要。

我希望本书能够给所有那些正和我一样经受挑战的人们带来一些帮助，我要让人们认识到，卓越的领导能力并不是天生的，也不是上司给予你的，而只能通过你的不断努力来获得。

简而言之，以往的经验告诉我，要想成为真正优秀的领导者，你必须首先真正认识自己，然后才能以此为基础去创建一个优秀的组织。领导者必须敢于解放自己的下属，让他们能够无拘无束地把自己的能力发挥到极致。可以毫不夸张地说，事实上，那些在组织机构中限制人们发挥自己能力的最大障碍来自于领导者自身，确切地说，来自于他们内心的某种恐惧、需求甚至是难以改正的习惯。所以说，要想实现整个组织机构的变革，并进而实现卓越的领导，领导者必须首先认识自己。

对自己的认识能够改变领导者在日常决策过程中的角度，能够彻底改变他们对于领导力的理解，这最终会使领导者的决策发生根本性的变化：他将完全不同于那些被自我所蒙蔽的领导者。而且更为重要的是，领导者新的作风会在很大程度上改变别人看待他的方式，而这种改变又会反过来强化领导者的新习惯。如此循环，整个组织的气氛就会发生根本性的变化，人们对于领导者的思路会更加了解，从而他们的忠诚度也会大大增强。无论是在我的船上，还是在你的公司里，在机构成员们的同事当中，都会形成一种能够使人们的生活更有意义、目的更为明确的组织文化。

毫无疑问，你的组织有着一个非常实际的目标，而且显然，领导们不会允许任何人把自己的组织当做一个收容所。作为导弹驱逐舰的舰长，我的任务是赢得战斗；而作为公司的经理人，你的责任则是为公司获得利润。但无论处于何种机构当中，单纯依靠命令的领导方式都是行不通的。即使这种做法可能会带来一些短期的收益，它的长远后果也会是灾难性的。我的经验告诉我，只有帮助人们发挥他们的潜力，实现他们的价值，你才能完成那些在传统的“命令——控制”体制下看似不可能的任务。

就在前些年经济腾飞的时候，众多的科技公司为那些科技精英们提供了充足的就业机会，而与此同时，海军部队却接收了成千上万名无缘分享经济发展果实的年轻人。我们的目标非常明确：给他们机会，把他们变成高科技精英，教他们学会操作价值数十亿美元的最新式的战斗机器。更为重要的是，我们必须帮助他们建立自信，让他们觉得自己能够在任何危险或陌生的环境中为自己的国家尽一份力。我们成功了！我们没有开除任何人。我们帮助水兵们发挥了他们的潜力，实现了他们以前根本不敢想象的目标。

“本福尔德号”的骄人成绩并不一定具有代表性，因为事实上，美国海军的领导问题直到今天仍然很严重。在我看来，我们的故事更应该被看成是一种探索新的领导方式的过程，在实践这种方式的过程当中，我的伙伴们让我相信：他们是值得信赖的！

在接下来的章节，我将详细阐述我在赢得水兵们的信任时使用的一些具体方法和技巧，正是这些方法和技巧，使他们对自己的工作和我们共同的目标产生了巨大的热情和认同。本书将以我的经验教训为主线，详细描述我在“本福尔德号”上两年的生活，以及在此过程中我对领导技巧的探索。在展开叙述的过程中，我将把我的每一条经验教训作为要点，并把每一要点展开为一章，具体安排如下：如何通过树立典范的方式来实现领导（第2章）；如何在与下属沟通的过程中认真地聆听他们的意见和建议（第3章）；如何在部署任务的过程中与下属有效的沟通（第4章）；如何在组织中营造一种相互信任的气氛（第5章）；如何在实现目标的过程中把关注的重点转移到结果上面（第6章）；如何谨慎地冒险（第7章）；如何摆脱成规旧俗（第8章）；如何帮助人们确立自信（第9章）；如何实现整个组织的团结（第10章）；如何尽可能地提高组织成员的生活质量（第11章）。

在海军学院的时候，我们曾经研究过古今中外的传奇军事领导者：从亚历山大到艾森豪威尔，但我却觉得我们对这些人的了解总是不够全面。虽然传记文学家对他们的辉煌战绩进行了不厌其烦的描述，可我在海军服役多年的经历却告诉我：领导的艺术往往体现在小事当中，而正是这些看起来常识一般的举动造就了整个团队的士气，提高了作战时的胜算。

领导者必须首先学会克服自身的局限，他们必须把组织的目标放在个人的利益之前，可对很多人而言，他们很难做到这一点。从实际操作的角度来说，传统的“命令——控制”式的领导很难激发被领导者的热情与活力。恰恰相反，我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。

舰长们需要学会从水兵的角度来看待自己的船。他们需要鼓励水兵们发表自己的意见和想法，还要学会在适当的时候以一种适当的方式，向水兵们赋予责任。

走马上任之后，我开始意识到自己有两种选择：一种是保持低调，两年时间里什么也不做，也不要采取任何冒险举动。我们都知道，这是一种明哲保身的做法，事实上，在升迁的过程中，我本人也曾经是一个非常注重明哲保身的人。问题——这也是美国海军最大的问题——在于，如果我两年间真的什么事也不做的话，我仍然会得到提升。

第二种选择，也是一种更加危险的选择，就是实施变革，去除弊端，实现真正的飞跃。最终，我选择了后者。来到本福尔德之前，我已经在各种岗位上工作了16年，却一直没有真正的领导机会，来到本福尔德之后，我突然意识到，我完全可以领导好一艘驱逐舰，只是以前没有机会展示自己的领导能力罢了。

我相信，在企业当中，和在海军里面一样，人们总是相信“他们”不希望下属来质疑或挑战现有的规则。对于员工们来说，这里的“他们”就是指经理们；对于经理们来说，“他们”指的就是执行官阶层。所以来到本福尔德之后，我的一个工作重点就是使人们相信我希望他们能够对现有的规则提出质疑和挑战。为了表明我的立场，我曾经顶撞过我的顶头上司。最终，我同时改变了上司和水兵们的观念。

我是如何在等级森严的海军部队里做到这一点的呢？其中一个原因就是，当时海军正面临巨大的困境，高级军官们不得不为人们提供更大的自由空间，鼓励他们更多尝试新鲜事物。但同样重要的是，我摸索出了一种可以在不必经过上司许可的情况下进行变革的方法。事实上，我学会了设身处地地为上司着想，比如说，我经常会问自己：“我到底想让自己和‘本福尔德号’做些什么呢？”我相信，上司所希望的，正是一艘能够在不超出预算的情况下圆满完成任务的舰艇，最好这艘舰艇还能够在完成任务的同时保持士气昂扬，并且水兵们能够认同自己的角色。在我看来，只要我能做到这几点，我的上司就不会反对我的做法，因为他会把精力放在那些没能完成这些任务的其他舰艇上面。

同时我也会比较注意自己的方法，尽量不让上司感到自己的威信或者是整个舰队的利益受到了威胁。我相信，即使是在公司里，我的做法也绝对不会让公司破产，而且也不会对任何人的职业生涯构成威胁。换句话说，我在冒险的时候总是非常谨慎，首先采取那些一定会得到上司认可的举措。而且我从来不会为了宣传自己而采取某项举措，我的目的只是要改进整个组织，这样就不会有人质疑我的动机。

可以肯定，当我实现了自己的目标之后，我的上司（一支拥有六艘舰艇的战斗中队的司令官）总是会非常惊讶。然后他就会派其他指挥官到“本福尔德号”参观考察，学习经验。结果就会使整个舰队的表现明显得到改善，所以我的冒险行为最终也会给他带来好处。我相信，对于所有希望变革组织的经理人员来说，这也是一种非常值得借鉴的做法。

很多人都认为“出格”的行为会危及自己的职业生涯，对于一个希望基业长青并不断壮大组织的领导者来说，这种想法是错误的。这样的组织更应该奖励那些敢于冒险的人，即使他们的业绩会暂时落后于其他部门。要让这些人相信提升和荣誉最终会给探索者，而不是那些只知道袖手旁观、总是在避免进行任何变革的人。对于我来说，鼓励变革就是保持整个组织永远年轻向上，并不断取得成功的关键。僵化只能意味着死亡。要么前进，要么死亡，这就是生命的法则。那些在制定之初非常有效的规则现在可能已经过时了。如果是这样的话，我们就应该尽快淘汰它们。

当然，尝试新事物并不是一件容易的事情，因为探索者永远没有先例可供借鉴。但从另一方面来说，这也未必不是一件好事。

我曾在Fast Company杂志举办的一次为期两天的会议上发表过演讲，听众多达600余人，其中包括像迪伊·霍克（Dee Hock, Visa国际的创始人）和汤姆·彼得斯（Tom Peters，畅销书《追求卓越》的作者）这样的管理大师。演讲结束之后，听众纷纷开始提问，一时间，简直让我有些不知所措。其中最糟糕的问题是，“在确立目标的时候，你采用什么样的方式进行衡量？”

说真的，我不知道该怎样回答这个问题。我只是想改变一些传统的企业管理方式，在实施变革方面，我推翻了一些传统的企业管理理念，仅此而已。可说完之后，我明显地感觉到听众中一阵窃笑。

后来，我拨通了我妹妹康妮的电话，她拥有MBA学位，并曾在几家全国性的大型金融机构工作过。她告诉我，在决定实施任何变革之前，管理委员会总是希望变革者能够给出具体的衡量尺度。因为如果没有衡量尺度的话，就无法衡量整个变革的结果，人们也就很难对变革的效果做出评价。

可对我来说，我只知道“本福尔德号”在我上任时的情况，以及我们的大致目标。如果在实施任何变革之前都必须确定出具体的衡量尺度的话，我可能根本就无法激发出水兵们的创造力，更不可能实现后来的许多变革。

可问题是，如果没有尺度的话，人们怎么判断某种变革是否有利于组织的发展呢？我不知道。我认为，生活本身就充满了很多不确定的因素，有时候用意良好的计划也会导致一些出人意料的结果。简单地说，在决定任何事情的过程中，我的标准总是非常简单：感觉。我相信，如果你觉得自己正在做的是一件“正确的事情”的话，你就很少会走向错误的方向。

那么，如何定义一件事情是“正确”还是“错误”的呢？正如美国最高法院法官波特·斯图尔特（Port Stewart）对“色情”所下的定义那样，“我无法定义什么是色情，但是我一看就知道。”如果你在做一件事情的时候感觉一切正常，换句话说，你没有感到不安，那你就是在做一件正确的事情。

如果你觉得这听起来过于简单了，那我可以告诉你，无论是在海军，在企业，还是在日常生活中，事情就是这么简单。

我希望，而且也相信，这本书能够帮助公司的领导者意识到自己也可以成为一位非常卓越的领导者。同样，我还希望我的故事能够帮助你培养自己的自信。虽然一艘导弹驱逐舰和一家像宝洁这样的大公司绝对不是一回事，但事实上，海军部队的许多管理政策和现今许多大公司采用的规章并没有太大区别。作为一名领导者，你一定可以在自己的领域内实现一定的变革，正如我当初所做的一样。

这是你的船！