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波音公司近百年的基业长青之道是本书研究的重点，我们通过对波音公司的发展历程以及内部经营的深入研究，绘制出了波音公司的成功实践图（见图0-8）。作为一家航空航天工业企业，波音的成功之道可以总体概括为六大关键成功实践、三大基础成功实践。这些关键成功实践和基础成功实践充分践行了波音的核心价值观——领先、诚信、品质、客户满意、携手合作、多元化且积极参与的员工队伍、好的企业法人以及提高股东价值。
图 0-8 波音公司的成功实践图
第一批国际航空邮件的运送，第一架用作加油机的喷气式飞机，第一位空中小姐，第一架在商业上取得成功的喷气式客机，第一架超长程中型客机等航空航天工业中的“第一”都是由波音公司缔造的。波音公司引领整个航空业在蓝天之上翱翔。
一直以来，波音公司都将自己定位为拓荒者，做前人未曾做过的事情。波音公司敢于拓荒、敢于冒险，但它并不是盲目地冒险，而是适时而动，是为实现具有重大建设性的目标而进行的冒险，是为取得更大的成就和为航空业做出更大贡献而进行的冒险，是为成为行业霸主而进行的冒险。
纵观波音公司的发展史，其成功的关键时点在20世纪50年代中期，从20世纪50年代中期开始进行的四次豪赌（投资研发707、727、737和747喷气式客机）让波音走上了世界航空业的巅峰。
在美国还没有制造喷气式客机的先例，美国客机制造业中的一流企业都不敢试水，自己在客机市场近乎是一张白纸的情况下，波音公司选择了冒险拓荒，投身于喷气式客机的研发。在常人眼里，这一决策似乎十分莽撞，对波音公司来说却是经过一番深思熟虑的。波音公司看好喷气式客机市场的前景，喷气式客机比当时美国所有的客机性能都更好，速度也更快，一旦建成就能改变整个航空业的现状，使航空服务上一个大台阶。这是一个具有划时代意义的挑战，它的成功预示着客机市场将挥别螺旋桨时代，迎来喷气机时代，而波音公司因此将被推向空运时代的最前列。
事实证明，每一次豪赌都使波音跨上一个新的台阶，铸就了如今的航空航天帝国。而波音曾经的劲敌——道格拉斯公司这种拓荒的精神就略显不足，当初波音初探喷气式客机市场（研发707）时，道格拉斯公司就因不敢冒险而迟迟没有行动，一直等待着波音的研发结果，希望确定喷气式客机研发成功的可能性后再进行投资，以尽可能地降低自己的风险。之后，波音研发747巨无霸飞机时，道格拉斯公司仍然不敢冒险投资，还是在等待，这致使它与波音之间的距离越拉越大，最终被波音收入囊中。
“领导航空工业，做航空工业的先驱”是波音公司一直以来的核心理念。为了稳固行业霸主的地位，波音公司选择了投资未来。
为成为全球客机市场的霸主，波音公司孤注一掷投资707喷气式客机，当时估计只有售出400架707后才能赢利，公司在赢利前投入的资金高达20亿美元；为了稳固全球客机市场的霸主地位，波音公司不顾财务上几亿美元的赤字、恶劣的经济环境（美国经济萧条时期）、航空公司苛刻的技术条件，毅然决定投资“民营企业中最大的冒险计划之一”——波音727喷气式客机；为了稳固行业霸主的地位，波音公司在美国经济陷入滞胀，公司连续17个月在国内未获得一份新订单，随时面临破产倒闭的情况下，仍未放弃对波音行业地位有重大影响的投资——波音747项目；为了重夺全球客机市场霸主地位，波音公司投资巨额资金、耗时7年多研制成功了航空史上首架超长程中型客机——波音787“梦想飞机”。
企业的“企”，人在上，为“企”；无人，则为“止”。人是企业最重要的构成要素之一，并被波音公司视为其永恒不变的一个竞争优势。波音公司十分注重对员工的开发和利用，并努力加强员工之间的凝聚力，营造了一种员工参与的企业文化。
在波音，员工参与的相关原则已经写进公司章程之中，波音的高管必须按规定邀请员工参与公司的经营管理决策。从波音公司章程的制定大会到车间管理大会，我们都能看到波音员工的身影，他们积极地发言，为公司的发展献计献策。这种企业文化极大地增强了员工工作的积极性，使他们更主动地投身于各自的工作当中。
为了充分发掘和利用人的竞争优势，波音公司通过“以内部晋升为主，严苛标准化”的选人之策，“因材施教，激发培养促变者”的育人之道，“营造赞誉企业文化”的留人之术对波音人员进行了系统的管理（见图0-9）。
图 0-9 对波音员工的系统管理
选人是人力资源管理的第一步，波音公司主要通过两种途径来选取人才，一是内部提拔，二是外部招聘。内部提拔是波音选取管理层的主要方式，现任的波音高层领导几乎都是从内部提拔上来的，他们在波音的服务年限都在10年以上。这种选人的方式对内部员工具有很大的激励作用并且还是留住人才的一个好方法，当员工看到自己在波音的职业前景后，将更努力地工作并且离职的可能性也会大大降低。波音的外部招聘主要通过劳务市场、大学招聘会、广告等方式进行。波音每年都会在全美范围内举办校园招聘会，与会的人员可以向波音提出各种问题。
具备较强的团队合作意识、能够适应迅速或重大的变化、具有终身学习的愿望、符合最高的道德标准和具备良好的沟通技巧是波音选取人才时考虑的重要条件。在选取管理人员时，波音的评估标准将更加严苛，除了以上一般适用性的条件外，能够获得升迁的管理人员还应具备极佳的工作表现：对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿为其尽心尽力；率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”；以公平、信赖与尊重对待他人，分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正等条件。此外，对于科研人员的晋升，波音还设立了一套评分体系，这在本书的第八章中有详细的介绍。
为了应对瞬息万变的外部环境，波音公司特别注重培养那些革新的动力军、企业的促变者。企业的促变者分为两种：一种是天生的促变者，另一种是需要激发的潜在促变者。对于这两种类型的人，波音有着不同的培养方法。
波音对需要激发的潜在促变者的培养，主要是通过AVTAR模型进行的。该模型包括五个步骤：意识（awareness）→价值的认识（value in awareness）→思考（thinking）→行动（actions）→成效（results）。其中，唤醒员工对价值的认识是该模型的关键，管理者需要帮助员工认识变革的意义和价值，只要员工意识到变革将给他们带来的好处，之后的步骤将会自然而然地进行。
对于天生的促变者则无须激发他们变革的意识，因为他们本身就是变革的支持者。波音在培养这类员工时，主要采用倾听、激励和授权的方法。波音的管理人员将认真倾听他们的想法并随时准备将他们可行的想法付诸实践，这些天生的促变者还被授予一定的权力来自主地实施他们的想法。之所以采用这样的方法，是因为波音深知能够定期地分享自己的想法、能被他人认可以及自己的想法能够尽快地付诸实践是这些天生促变者最大的需求。
此外，波音公司还通过帮助员工职业发展的工具、完备的员工培训体系等方法来培养员工。在波音，从基层员工到高层领导都有机会参与相应的培训项目，本书将在第八章中对此进行详细的介绍。
波音公司的留人之术是从员工满意度调查入手的，它认为只有员工对在波音的工作满意了，才会愿意留下为波音效劳。波音的员工满意度调查内容涉及12个方面，包括对合作伙伴的满意程度、是否有机会提升自己的技能、工作环境是否能促使自己高效地工作、工作是否有保证等。为了能留住人才，波音为员工营造了一个安全、健康、环保的工作环境，让员工感受到工作的舒适。
对员工的奖励和福利也是波音留住人才的一个方法。几乎每个公司都有奖励计划，波音对员工进行奖励的特别之处在于精神和物质奖励并重。波音特别重视对员工的精神奖励，它的“波音骄傲计划”就采取了多种形式向员工说“谢谢”，例如高管们与员工一同进餐，并在餐桌上对每一个为组织成功做出贡献的团队表示感谢；此外，波音还会邀请员工家属来参与公司举办的一些狂欢活动。波音营造了一种“赞誉的企业文化”，员工经常能感受到被赞赏。波音也因此留住了大批的人才。
波音公司初探全球外包生产模式是在20世纪60年代，当时波音将727项目的2%外包给国外供应商。此后，波音全球外包的范围逐渐扩大，20世纪90年代，波音777项目的外包份额达到30%，如今（21世纪）波音787项目的70%都被外包了出去。
通过787项目，我们可以看出波音公司正在试行一种“全球、多层次集成”式的生产模式。这是一种革命性的生产模式，在该模式下，波音将由“飞机制造商”转变为“系统集成商”，波音的全球供应商将转变为其全球的合作伙伴，波音与供应商之间“按图生产”（build-to-print）的买卖关系模式将转变为在各个层次上“设计并生产”（design-and-build）的合作伙伴关系模式。
波音“全球、多层次集成”的生产模式具有外包范围大、链条长、宽授权、高标准、沟通无边界等特点，通过它波音将获得世界一流的技术和人才，降低产品开发及生产的风险，加速产品上市的时间等长期回报。
在研发787项目（2004年启动）时，波音公司集百家所长，将不是其核心竞争力的部分（70%左右）全都外包给了相关技术领域内最优秀的企业，自己只负责787项目33%～35%的制造工作，并集中精力于其核心竞争力——设计（部分设计工作也已外包）、系统集成以及组装。
参与制造波音787的国家有：日本、韩国、中国、加拿大、美国、澳大利亚、英国、瑞典、法国和意大利；波音787的机翼和中央翼盒由日本全权负责，这也是波音首次将机翼这一飞机非常重要的部件的设计和制造工作外包；787的前机身也由日本参与研制；787的后尾翼由意大利研制，尾翼由意大利参与研制；飞机的头部由美国研制。
波音将其787项目供应链中的供应商分为多个层级，包括一级供应商和二级、三级供应商（见图0-10），其中直接与波音接触的供应商为一级供应商，波音将产品主要的开发和制造工作交予他们，二级、三级供应商则由波音的一级供应商自由发展和控制，这是波音首次赋予其一级供应商完全控制其各自供应商网络的权利。
图 0-10 波音多层级的供应链
波音是整个供应系统的集成商，它负责整个供应链的计划、协调和管理。对供应链上出现的任何冲突，波音都要出面裁决。波音的一级供应商则为次级系统集成商，负责管理波音的二级、三级供应商。
波音的一级供应商完成787组件的生产后，波音会将这些组件空运回波音位于华盛顿的埃弗雷特工厂进行最后的总装，进入最后总装阶段的只有787的六大块主要构件，波音只用三天时间便可以完成这最后的总装工作。
与以往的项目相比，波音在787项目上赋予了供应商更多的设计和开发职责，让供应商参与到产品开发的初级阶段。这意味着波音将其承担的部分成本和风险转嫁给其供应商，这些供应商要承担他们各自负责部分所有的非经常性费用，他们与波音共享收益、共担风险。
波音的一级供应商不仅被赋予了787组件的设计和开发职责，还被授予了其自己设计的工程图样的知识产权，但二级、三级供应商没有工程图样的所有权。虽然如此，波音的二级、三级供应商却享有波音的“终生计划”（life-of-program），成为波音的单一供货来源，只要他们有能力提供波音所期望的产品，就能获得可靠并且可预测的收益。
要成为波音的一级供应商必须具备三大条件：①高水平的研发能力；②管理整个供应链的能力；③强大的财务支撑。高水平的研发能力是波音选取一级供应商时十分看重的一个标准，波音非常重视其一级供应商在产品开发阶段的参与能力以及贡献，它希望利用供应商的技术能力来实现产品以及工艺流程的创新。在787项目中，波音的一级供应商要全权负责它们各自的供应商网络（包括选取供应商、投入必要的资金、提高供应商的能力等），因此，必须具备管理整个供应链的能力。由于波音的一级供应商承担着设计和生产的双重责任，他们必须进行一些必要的资本和人力投资，承担一定的风险。如果没有强大的财务支撑，他们将难以完成波音交予他们的项目。
波音在787项目的开发阶段选取它的一级供应商，对于二级、三级供应商则在项目的设计审查阶段才确定。一旦确定了一级供应商，波音的工程团队就会与他们保持良好的沟通，确保项目相关的信息能够在两者之间畅通。波音也会适时地与二级、三级供应商沟通，例如在项目需要新的材料、技术时，波音就会通知这些二级、三级供应商，让他们及早提出相关意见。
波音用一套标准的流程来选取它的一级供应商，该流程分为五个基本步骤：第一步，召集备选的供应商进行专题研讨会，在研讨会上波音会向这些供应商解释新项目的愿景和要求；第二步，波音与供应商一起确定新机型的详细规格；第三步，提出议案；第四步，备选供应商根据议案向波音提交建议书；第五步，波音对备选供应商提交的建议书进行评估，评估的重点为备选供应商是否适合做波音的供应商或合作伙伴，以及他们是否具备足够的能力为波音提供供应服务（见图0-11）。
图 0-11 波音选取一级供应商的流程
除了严格的选取标准和流程外，波音对供应商的管控也十分严苛。波音采取了“信任兼监督法”，组建了一支管理团队专门负责对供应商进行现场的监督。例如，在787项目中，波音的长期供应商——沃特飞机工业公司在完成任务时出现了严重的问题，这一问题出自其子供应商，波音因此与沃特共同组建了一个专家小组前往沃特的子供应商，对其生产的每一个环节进行监控，以发现问题的根源。最终，波音选择了收购的手段来减少沃特飞机工业公司的部分任务，购买了全球航空航天有限责任公司的股份（沃特与意大利阿莱尼亚航空公司合资的企业）。这是波音在调整与供应商关系方面采取的最极端的手段。
在787的供应链中，波音承担的是整个系统集成商的角色，它利用信息技术平台将自己与供应商以及供应商与供应商连接在了一起，使得波音与其供应商跨国界的合作犹如在一间小办公室中进行。
波音与其供应商在进行787的设计工作时共享同一个数据库，使用了由法国达索系统公司开发的V5产品生命周期管理应用软件组（CATIA
、ENOVIA
、DELMIA
三大应用软件集合的升级版）。波音与其供应商通过它可以对787的各个部分进行设计、制造以及测试，并在787真实生产开始之前，对其进行虚拟的试生产。此外，波音的工程师可以利用存储于单一数据库中的可视电话会议软件和三维数字模型与合作伙伴公司的相关人员进行及时的沟通。
在787项目中，波音与其供应商还使用了电子数据交换系统（electronic data interchange,EDI）。通过该系统，波音能与供应商交换业务文件以及互传技术资料。波音的一级供应商也可以通过该系统与其二级、三级供应商进行商业交易，并将一些技术的要求或合同条款传达给二级、三级供应商。
波音的供应商还能通过登陆波音公司建立的“供应商门户网站”获取它们完成与波音合作项目所需的资料、文件以及应用软件。波音则能通过该网站完成存货水平的管理、购买订单的管理、更新后的设计图样和产品规格的查看及打印等多种工作。
虽然波音这种“全球、多层次集成”的生产模式还存在一些问题，但长期看来，波音通过这种与供应商密切合作的方式将获得世界上最先进的技术，生产最优质的产品，并有效地转移飞机生产的风险，降低飞机的成本。
波音公司一直采用“精益”的方法来提高生产率、增强资源的使用效率和为客户增加价值。从2006年开始，波音将精益生产的方法从工厂延伸至所有的工作领域，甚至整个价值链当中。这一被延伸了的精益生产方法被称为“精益+”。
“精益+”是一种在总体上持续改进以提高生产率和增长率的方法，是“精益”生产方法更为广泛的运用。波音公司的副总裁及“精益+”的领导人比尔·西奈特格克（Bill Schnettgoeke）曾说过：“‘精益+’这种管理方法旨在为公司营造一种协作和持续改进的企业文化。它的核心思想在于削减浪费、节约资源和提升企业竞争力。”
“精益+”是一种总体、全面的持续改进方法，它使用一系列的工具、原则及培训，提供了一个“波音整体”（One Boeing）的框架。
负责管理供应商的波音雇员正在优化被用来管理合同谈判的流程；F/A-18模拟飞行团队正使用“精益+”的方法解决模拟飞行中反复出现的问题以及积压的问题报告；财务小组正在寻找能简化它们预算编制过程的方法……波音上下正对其管理、流程、生产工艺等方方面面进行持续的改进，践行“精益+”的管理方法。
获取增量的价值是“精益+”的核心，这对波音员工来说是一种挑战，他们必须不断地思考在生产产品时能节省多少资金以及如何一次性就把事情做好。
波音公司管理“精益+”的副主任戴迪·麦克劳克林（Dayde Mclaughlin）曾经说过：“‘精益+’不是一种事后弥补的方法，它要求在一开始就保证质量和防止浪费。试想一下，如果没有返工的问题，你的工作日该有多么美好！‘精益+’为我们防止和消除浪费提供了很好的工具和技术，让我们在工作中走向完美。”
通过实现品质、增量和节约的三重最优化，波音全球的竞争力得到了很大的提升，这将惠及波音的全体员工，他们将因此获得更多的退休金和分红，他们的工作也将更有保障。不仅如此，“精益+”还能增强波音公司长期持续增长的能力。
航空工业是一个进入壁垒高、技术密集型的行业。掌握核心技术对航空工业企业的发展前途至关重要。波音公司的技术系统性开发与升级能力是其成功的关键要素之一。
波音研发和技术部门是波音技术集成的中心，也是波音核心的研发机构。该部门主要以跨组织团队的形式进行技术的集成。2010年1月，波音公司民用飞机部门近1000名材料和工艺技术人员，国防、太空和安全部门近1000名材料、工艺和制造研发人员，波音共享服务集团在产品标准方面的专家都被调配到了研发和技术部门携手进行相关项目的研发。此外，波音研发和技术部门还致力于与全世界范围内的大学、供应商和政府及私人研究中心合作，在全球拥有300多个研究和技术合作伙伴。
环保技术、新的制造流程和产品设计流程、更智能化的系统以及先进的材料等是波音研发和技术部门优先考虑的研发项目。
波音公司开发了一个被称为“全球企业技术体系”的流程来对其公司层面的研发进行管理。该流程以战略为导向并以系统构建为基础，将系统工程的原理运用到了其未来产品和技术研发的管理当中。
波音的全球企业技术体系以研发能够成熟运用于市场的创新为导向，由4个不间断的过程组成，这些过程被称为“4D流程”：探索（discover）、决定（decide）、开发（develop）和有效运用（deploy），这4个流程是在不同水平上平行连续运行的。
在“4D流程”中，“探索流程”对应于开发波音未来的需求，以及确定一系列的产品和技术开发机会，该过程的根本在于不断地讨论“市场需要什么”以及“哪些市场的需求是利用技术可能实现的”两个问题；“决定流程”包括了必要的批判性的思考，以此来审查波音在“探索流程”阶段探索出的机会，并确定一个最佳的投资组合；“开发流程”旨在运用项目管理的最佳方法实施那些通过“决定流程”确定的研发项目，与此同时，将这些项目组合与公司的愿景保持一致；“有效利用流程”对应于将技术和其他技能运用到实际业务之中。波音全球企业技术流程的运作过程如图0-12所示。
图 0-12 波音全球企业技术流程的运作过程
公司治理即是所有者和经营者在跷跷板上进行的一场利益博弈，是所有者对经营者进行制衡的一套方法体系。它包括外部治理和内部治理两方面。波音公司的外部治理是强有力的，这主要得益于美国完善的资本市场和经理人市场。由于波音公司的股权分散，加大了单个股东对经营者监管和控制的难度，而通过资本市场，股东可以选择“用脚投票”的方式来监督和控制经营者。股价的下跌将给经营者带来压力，迫使他们更努力地工作，以改善公司的绩效，实现股东利益的最大化。否则，随着抛售股票的股东不断增多，公司很可能面临被收购的危险，公司被收购就意味着要改组董事会，更换高管人员，这样经营者的位置也将不保。而美国完善的经理人市场也为股东制衡经营者创造了有利的条件，美国的公司一般都是在经理人市场上选聘管理人员，那些由于失信于股东、经营业绩不佳等问题被解雇了的经理人将很难再找到和以前同一级别的工作。因此，为了自己的职业生涯，经理层也将好好管理公司，为股东谋利。
波音公司内部治理的精髓在于“刚柔并进”，其“刚”表现为对经理层的约束，让经理们不得不为股东谋利；其“柔”表现为对经理层的激励，让经理们心甘情愿地为股东谋利。波音对高管的约束机制即公司内部一套相互制衡、相互协调的制度安排，是对股东大会、董事会以及经理人等权利主体权、责、利的明确划分。股东大会是波音的最高权力机构，它将监督经理人的大权交予董事会，并通过公司章程的形式对董事会的权责以及选取、留任等进行了严格的规定，以确保董事会的独立性，使董事会始终代表股东的利益。而董事会的运作是通过其下设置的五大委员会——薪酬委员会、治理与提名委员会、审计委员会、财务委员会和特别计划委员会来进行的。各委员会各司其职，共同完成对经理人的监督，使经理人与股东的利益相趋同。
波音公司的高管激励机制主要体现于对高管薪酬的巧妙设计上。波音公司的薪酬设计坚持根据绩效支付工资的原则，让高管集中精力提高股东投资的回报率，使股东的利益最大化。波音的高管薪酬包括基本工资、年度奖励和长期奖励，其中长期奖励为高管提供了股票期权和限制性股票，最直接地将高管利益与股东利益连接在了一起。
波音公司在制造飞机时，一直都很重视顾客的满意度，这也是波音在销售上取得成功的一个重要原因。首架波音民航喷气式客机707之所以能够打败竞争对手DC-8，占领当时的民用喷气式客机市场，使波音从客机市场上的零纪录一跃成为全球客机市场的霸主，与波音客户满意取向的经营理念有很大的关联。当时，由于707的机舱要比DC-8的小，因而并不受各大航空公司的欢迎。波音在了解航空公司的需求后，对707重新进行了设计，使其机身的直径比DC-8大了1英寸，体积几乎是当时最大的螺旋桨飞机的两倍，载重量也比DC-8大了许多。波音根据航空公司的需求重新设计的707令各航空公司十分满意，世界各地的订单因此源源不断地飞向了波音公司。波音之后推出的727、737、747以及最新款都是在充分考虑客户需求的基础上生产出来的，当然也都创下了不错的销售纪录，为波音赢得了不少利润。
波音公司通过提供卓越的产品和优质的服务以及建立良好的客户关系来达到客户满意的目的。波音于合同规定的时间内交付满足客户期望并且高质量的产品和服务。此外，波音还为客户提供及时有效的产品支持服务。为了建立良好的客户关系，波音时刻从客户的角度思考、理解客户的期望、响应客户的需求并且信守承诺。波音公司的客户满意经营理念如图0-13所示。
图 0-13 通向客户满意之路
波音公司为客户提供了满意保证，不论何种原因，只要客户对自己所购买的产品不是百分之百的满意，即可自其购买日起60天内退货或者换取其他产品。有关退货，波音制定了专门的退货政策。该政策规定：如果客户换取的是同一款产品则不会产生差价问题。如果换取不同的产品，所换取的产品将以当前的价格（波音处理换取业务当天的价格）计算，对于二者的差价波音公司将予以全额负担。但是，客户只能换取价格与其之前购买产品相当或更低的产品。如果所要换取的产品价格更高的话，客户必须先退货（对于货款，波音将予以全额退还）再重新下单购买想要换取的产品。
1997年，波音对麦道公司的收购是波音兼并扩张之路的一大转折点，它使波音成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业，但也是波音最后一次收购如此大规模的公司。自此，波音将目标转向了规模相对较小的公司，收购成为促进波音增长的辅助剂。
兼并麦道之后的整合让波音吃尽了苦头，1996年完成了合并，到2005年詹姆斯·迈克纳尼出任波音CEO之时，两大公司都未完全融为一体。因此，迈克纳尼并不喜欢这种靠并购促增长的方式。他在波音推行了“内部拉动为主、收购为辅”的增长战略。在他的领导下，波音公司投入了巨额的资金开发那些具有良好市场前景、能给公司利润带来显著增长的新产品（例如波音787）。他还鼓励波音内部各部门进行合作，联手为波音带来增长。
在迈克纳尼的领导下，收购成为波音增长的辅助剂，波音只选择那些对公司现有业务增长有帮助的企业。在收购时，波音坚持3项基本原则：第一，收购在大型的、有巨大赢利潜力并且快速发展的市场上处于领导地位的企业；第二，必须保证1+1＞2，即收购之后波音获得的市场份额必须比收购之前波音与被收购企业分别获得的市场份额之和更大；第三，收购的价格必须合理，波音不能为此付出过高的代价。