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从很多方面，我们都可以把这三重危机看成丰田难以置信的恢复能力的最好演示，看成是丰田之道强大生命力的绝佳证明，但是丰田之道本身就要求员工把任何问题都视作对公司进行反思和巩固的机会。公司善于做深刻反思，善于做大量改善。
以经济大萧条为例。危机中丰田公司对库存数量不满意。过度生产是丰田公司界定的7大浪费之首。公司看到了石油价格上涨的迹象，本应该认识到大型汽车的销售会受到影响，但他们却一直没有中断生产，直到危机袭来，结果导致库存过量，生产能力闲置。
另一个例子是召回危机。当时许多利益团体同时对不大的问题展开攻击，还人为制造出丰田车电子系统存在着重大问题的虚假信息。丰田公司本来可以轻松化解掉这一切。NHTSA和NASA的调查报告声称丰田汽车不存在严重的质量问题。不过当公司对整个事件进行深刻反思的时候，还是认识到了很多严重的问题。在我们看来，这些问题根本不是导致召回危机的原因，可是这些问题确实造成了公司未能对不断升级的危机，尤其是对顾客的担忧做出快速有效的反应。有一点非常清楚的事实就是，没有一例召回危机是由丰田生产厂家或者丰田生产体系引起的。研发部门的设计是出现了一些问题，但是总的来说，问题的数量是很小的，而且丰田进行了善后处理，确保刹车能使汽车在正常距离内停住。而且，公司的设计决策所导致的召回事件在10多年的时间里仅发生了10来次。对于有3万个零部件、几百个车型的产品来说，一年里出现几种误差绝对称不上质量灾难。可是丰田还是抓住这一机遇进行反思和改进。我们采访的各部门经理都认为：
·从顾客打电话反映问题到丰田做出要么改进设计要么召回的决定，这其中的时间间隔太长。
·对NHTSA的投诉和媒体的攻击所做出的反应速度过慢。
·最严重的是，丰田没能切实倾听顾客对产品性能的看法，如对自适应巡航控制系统控制汽车速度所引起的顾客担忧没有给予足够重视。
丰田之道即精益生产，其具体内容是，“现地现物”（genchi genbutsu）或“亲赴现场查看”。这个原则的含义是，在尽可能的情况下，做出决定的都应该是那些在发生现场对情况了如指掌、能提出切实可行解决方案的人。领导者在从基层往管理职位晋升时，对其深入“现地”有着严格的要求：要深入工作场地或者车间，要对真实情况了如指掌。
在这些危机面前，丰田有一个非常明显的失败是：做出最关键决定的人并不在“现地”。最了解现场情况、对质量和安全不足之处把握最准的是丰田北美工程部门、销售部门、信息部门和政府关系部门的管理者。可是对于汽车突然意外加速如何向媒体公布这一问题，做出决定的却是在日本的管理者和工程师。他们对发生的问题根本就不了解。丰田之道强调，做出决定的人离“现地”越远，做出的决定就越糟糕。这场事故充分说明了这一情况。
丰田之道的另一个核心原则是对问题刨根问底。在汽车踏板不灵敏和地毡事件中，丰田找到了技术问题的根本原因，这种做法很好，这是毋庸置疑的。可是更重要的问题在于沟通和做出决策。追求丰田之道，仅仅知道错误的人做出了关键性的决定是远远不够的，我们还要弄清楚，为什么会由错误的人做出了错误的决定，否则就会引发错误的领导。
丰田一直追求地区业务能够更加自立，从而减少对日本本部的专家、人事和支持的依赖。这是丰田一直追求的目标，可是却一直没能做到。因此在危机来袭时，工程研究和各项决策大多仍然是在日本本部进行。而日本的工程师对北美的媒体攻击和公众情绪一无所知。在本书后面的章节中你会看到，这些做法都违背了丰田公司的原则和方法。而这些原则和方法是丰田一直努力要让领导者掌握的。
所有这一切都说明，丰田在北美并没有培养出足以让自己放心和信任的领导，没能撒手让这些本该是最了解情况的人做决策来解决问题。有人可能会认为根本的原因在于在20世纪90年代丰田发展过于快速。可是在对社长丰田章男所进行的个人采访中，他却表达了另外一种看法：“问题在于发展的速度比人力资源发展的幅度快很多……问题并不在于发展速度本身，而在于发展的速度和人力发展的幅度不相协调。”
丰田章男动用其作为社长的所有能量把召回危机当作可持续发展的能量，而不是转嫁责任，横加指责。在一次接受莱克采访时他是这么说的：
在2月份因为召回危机第一次站到美国媒体面前的时候，我受到了严厉的攻击，简直就成了任人撒气的沙袋……那一刻我就想我永远都不会这样对待别人。在国会听证期间，对于怎样向国会代表解释、怎样说服他们我并不是太关注……我心里一直想着的是丰田的经销商、顾客、供应商以及我们的美国同事……因此，我们根本没有针锋相对，或者是显得傲慢不屑，而是竭尽全力与这些人沟通。
丰田章男和对外事务部的同事向全世界的丰田员工传达了这样一条信息：公司给顾客造成了不便，真诚接受批评，并致力于促进公司发展。这种发展不仅仅在于产品设计和关键流程方面，还应该包括人力资源。丰田的质量和安全理念引发了“品牌忠诚”，使消费者在整个召回危机中始终对丰田忠心耿耿。这种理念应该引起更多关注。尽管丰田由于对原则坚持不够而引发了召回危机，但是我们仍然认为，丰田对危机做出反应的方式从长远看说明丰田之道依然处于最佳状态。
按理说，对于地震这种自然灾害，丰田不应该再找自己的茬了。可是，丰田却再一次进行深刻反思，得出了一条重要经验。早在1977年，曾发生一场大火，把当时世界上唯一的压力阀生产厂家化为灰烬。压力阀是制动装置的关键零件。在36个供应商和150个转包商的帮助下，丰田公司迅速恢复过来。丰田得出的经验是，关键零件要分布在至少两个区域，要有至少两家供应商。到了2011年，同样的情况发生了，只是形式稍有变化。这次的情况是，丰田公司并不了解供货源。丰田的一些供货商完全依赖一个地域的一两个货源。丰田不得不深入挖掘供应货源，确保任何自然灾害都不能使全球生产陷于停顿。
丰田应对召回危机
在召回危机开始阶段，公司没能正确认识问题并及时做出反应。到了2010年2月，在丰田章男的领导下，公司开始真正践行丰田之道。丰田没有选择反击，而是承认公司应该发展并承诺对公司进行革新。从公共关系的角度来看，公司践行的是以下原则：
（1）永远都不指责顾客、政府以及包括经销商和供应商在内的合作者。
（2）对给顾客造成的任何痛苦和不便向顾客道歉。
（3）面对公众不做任何替自己辩解的回应。
（4）努力工作，对真实存在的问题进行确定并加以解决。
（5）对揭示出来的确实存在的问题进行公开承认，并快速做出反应。
（6）重点强调公司正在采取的积极措施。
尽管有这些原则指导着丰田的公共传播，但一些深层的问题还是很明显的，比如，如何快速有效地对有疑问的顾客做出反应等；同时还存在一些内部问题，如工程组织部门与北美员工以及存在同样问题的其他地区进行沟通的方式等。
在应对召回危机的过程中，丰田公司所采取的步骤似乎已经很好地解决了问题。主要的关注点在于各部门对顾客投诉所做的一系列反应上。以组织设计为例，丰田需要联系机制把信息快速传导给组织内相应的部门，让更多的地方当局了解情况，以便让问题全部浮出水面，在发生地得以解决。
丰田采取一系列步骤确保质量和安全问题能在相应地区得到解决（也就是离出事地点最近的地方），切实推行“现地现物”原则。公司在全世界各地设置了首席质量官和地区产品安全执行官这些新的职位。首席质量官为高层管理人员（属于董事会下一级），权限很大。必要时，他们与丰田章男和董事会可以直接沟通，以确保对出现的问题给予足够的重视。请注意，这种别出心裁的设计是在全球推行的。尽管问题只出现在美国，但其根本原因却是全球性的，因此公司做出的反应也应该是全球性的。
既然多数顾客投诉都要通过工程设计部门解决，于是丰田公司成立了一个新的设计质量创新部门，直接向研发部门副总裁汇报工作。这一部门主要对顾客投诉给出设计改变的建议。工程部门还进行其他的一些改变，如增加经理助理的数量、对年轻的工程师进行指导和培养等。整个培养过程中专门辟出4周时间，集中精力从顾客的立场来解决质量问题，让工程师们亲临各地经销店，真正理解顾客问题，等等。
为了有助于快速做出反应，丰田北美公司设置了市场分析快速反应小组（SMART），直接对首席质量官负责。在美国，这种反应小组里有大约200个来自全国各地经过严格训练的工程师和技术员，他们的工作就是在24小时内对顾客投诉进行调查。他们的最初任务是对突然意外加速的投诉进行处理，后来权限扩大到任何与安全有关的问题。在2010年，他们详细调查了6000个事件，研究汽车并采访司机，结果发现，除了导致召回重修的地毡和踏板问题之外，并没有其他技术问题。
他们也确实发现，对于一些随着时间发展而改进的汽车部位，顾客确实产生了一定的误解。例如，一些汽车上安有高端的自适应巡航控制系统，在前面汽车减速的时候会自动减速。如果前面的汽车提速了，这种巡航系统会自动恢复到司机设定的速度。在有些人看来，这也成了突然意外加速。关于这一问题的投诉，通过向顾客详细解释系统的工作原理就完全得到了解决。
另外，公司还进行了很多改进，以增强地方尤其是北美的自治权以及更好地协调公司不同部门的工作。例如，在召回危机之前，公司请回了退休的稻叶良睍，任命其为丰田北美汽车公司的首席运营官，目的是更好地协调丰田汽车销售部门、工程部门和制造部门之间的关系。发现导致问题的真正原因所在并非一朝一夕就可以完成的。
不过，更重要的经验是公司意识到了跨部门、跨地域协同作战的好处。在全世界，每个地区都需要对零部件情况进行每日清查，确定生产应优先解决的问题。在日本，丰田人一开始把混合动力车作为优先发展对象，因为他们认为这种车销量很大。他们每天开会了解零部件情况，确定优先发展车型，在各部门分配零件，与世界各地进行情况沟通。应对严峻的挑战需要每日沟通和合作，这不仅考验了公司也增强了公司全球合作的能力。