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这是一本有关发展精益领导者的书，它毫不掩饰地将丰田作为精益领导杰出的典型。在精益运动中表现出来的巨大差距以及很多精益项目最终以失败告终的根本原因都在于领导。在本书中你将会看到，精益领导和西方公司（美国或者欧洲的公司）以及日本的大多数公司所采用的常见领导模式大相径庭。
我们从2008年年初开始写这本书，当时把丰田视作持续卓越领导的典型是完全没有争议的。丰田从无名小卒起家，发展成世界最大的汽车生产商，连续50年实现盈利。而且，对于很多公司来说，丰田之道已经成为一种追求卓越的蓝图和向导。可是到了2009年年末，局外人都开始考虑是否应该把丰田当作失败领导而不再是模仿的典型进行研究。这也是无可指责的。到了2011年年底我们准备出版这本书的时候，丰田在不到5年的时间里遭受了3次沉重的打击，最后一次是日本地震和海啸，现在仍然处于恢复中，还没有恢复到2007年不可战胜的状态。
确实，有关丰田的报道，尤其是2010年年初的报道让大多数人都认定丰田已经丢掉了自己的方式。几百万辆汽车被召回；
被指汽车失控；不断有谣言称公司隐匿或否认了严重的缺陷；公司高层领导多次承认失败并道歉。所有这一切都使丰田成为用以警示后人的例子而不再是鼓舞人心的典范。
可是今天，我们依然认为丰田是鼓舞人心的典范公司。在看完我们这本书之后，你听我们这么说就不会再感到惊讶。可是话又说回来，我们还认为丰田领导方式和领导培养存在着不容忽视的失败。我们真正想说的是，丰田某些部门在面对召回危机的时候，采取的一些行为或者举措并没有践行丰田之道。但是这些不到位的行为并不是说我们就不能从丰田学到怎样培养精益领导的重要经验，反倒说明我们要学习的还有很多。在丰田章男的领导下，丰田公司从各种各样的危机中进行反思和学习。因此我们认为，并不是丰田之道存在缺陷，而是在践行丰田之道时还存在没有做到位的情况。对于这些问题的解决，我们并不推荐根本性的改变，而是提倡要更加关注根本性的东西。换句话说，就是公司需要（一直如此）回到丰田之道最根本的方方面面。
正如丰田之道教导我们的，从失败中我们能学到很多，但是前提条件是对真正的失败和根本的原因进行确认并彻底解决。我们两个人一个在丰田工作，一个研究丰田，时间加起来有50年了；我们与公司内部各个层面的人士进行了广泛接触，同时还进行了其他方面的一些研究。在此基础上，我们发现，2007~2011年以来致使丰田遭遇三重危机的真正原因与大众媒体的普遍看法截然不同。基于我们对丰田问题的清晰了解，加之丰田公司对挑战丰田声誉的危机所做出的最终反应，我们深信，丰田和以往一样，依然是精益领导的卓越典型，或许比以往更加优秀。
因此在本书正文之前，让我们先有一个清晰的了解。1
经济大萧条
经济萧条对汽车行业的冲击比对其他行业的冲击来得要早。早在2008年，原材料价格，尤其是钢铁价格暴涨。接着，在2008年夏初，石油价格上涨，涨幅之高可谓前所未有。石油身价倍增，这一冲击足以使消耗大量汽油的通用小货车和运动型多功能汽车（SUV）的销量大幅锐减。失去40%甚至更多的销售量在汽车行业实属常见，丰田也不例外。
丰田并不是第一次面对大范围的经济冲击。早在1973年石油危机的时候，丰田生产体系（Toyota Production System, TPS）在日本就已经很出名。那个时候日本国内销售和出口暴跌，不过丰田比其他公司以更快的速度恢复了盈利。怎么会出现这种情况呢？原来，丰田通过在整个生产链上推行准时化生产（just-in-time production），最大限度地消除了过量生产和库存，所以能快速满足美国对节油丰田汽车日益增长的需求。丰田出人意料的成功使得全日本（最终扩展到了全世界）掀起了推行丰田生产体系的热潮。
2008年的经济萧条与以往不同。几年以来，丰田大卡和运动型多功能汽车销售的速度一直比生产的速度要快。为了逐步迎合强劲的需求，丰田公司允许这些车型留有库存。他们甚至还在得克萨斯州圣安东尼奥新建立一家工厂，专门生产丰田坦途，以提高这些车型的生产能力。后来在石油暴涨、汽车需求暴跌的情况下，过多库存和生产所带来的弊病随之凸显，令人触目惊心。丰田公司做出艰难的决定，关闭了美国坦途和红杉多功能运动车生产线长达3个月，等待库存回落。
过量生产导致了生产线最终关闭，尽管这说明了丰田公司在执行丰田之道、应对危机的过程中尚存在待改进的地方，但并不说明丰田公司放弃了丰田之道的原则。工厂被关闭3个月，但在整个停工期间并没有裁减员工。2相反，公司还进行投资，通过培训和改善来促进员工的发展。对培训的大量需求说明，在多年竭尽全力发展的过程中，公司对员工培养的投入并不足够。在全世界经济大萧条、所有汽车的需求量都暴跌的情况下，丰田的培训和改善足足持续了3个多月。
在经济萧条时期，其他所有全球性汽车公司都在大批裁员，而丰田却往员工身上投资。丰田之所以有这种能力，是因为它还有一条原则：自力更生。第二次世界大战（以下简称“二战”）之后，为了实现快速发展，丰田大量融资，身负大量债务。后来的发展并没有预期的那么快，公司几近破产。结果，公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyota）在债权人的压力下被迫裁减工人，后来他本人也辞职了。资金上依赖他人风险很大，这件事清楚地说明了这一点。从那以后，即使是在最好的年份里，公司也一直坚持勤俭持家，累积起大量的财富，以备在不测之时能够自力更生。经济大萧条时期丰田也确实做到了这一点。公司积蓄大量的现金储备，几乎没有债务。所以，公司才有能力在员工身上投资，承受巨额的短期损失。因此，当其他公司为维持生存而举步维艰的时候，丰田却能够继续为将来谋求发展。不过，这并不是说丰田没有缩减费用，只是丰田的做法与经济萧条时期其他公司的常见做法截然不同。丰田的做法是：在让工人们共同分担经济危机带来的痛苦之前，管理者首先削减自己的薪酬，包括工资和津贴，并减少自己的额外待遇。最终，尽管加班费、津贴和临时劳务费都被取消了，在全资的丰田工程与制造公司没有发生一例非自愿的减员。
结果，这些具有前瞻性的行为使公司以非常好的状态安然度过经济危机，很快就恢复到了盈利状态。公司的质量、生产能力和安全性都超过了经济危机前的水平，工厂运行良好。然而，接着又发生了召回危机。