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现在，丰田的领导者不会把故事中的灾难归咎于加里。其实，加里在福特以及早年在通用的经历使他成为新联合汽车制造公司的一员。不过，加里在故事中表现出来的领导力恰恰说明，许多西方公司所认为的传统领导力和丰田公司眼中的领导力是截然不同的。
在表1-1中，我们以培养丰田领导的4个阶段（本章后面的章节中将详细说明）为基础，把上面所说的不同之处进行总结。丰田的领导者必须把自己发展到某个特定阶段，才能承担起用丰田方式培养他人的责任，引导公司实现富有挑战性的目标。简而言之，传统的方式采用的是一锤定音的模式，选择或者雇用确实有资历的领导者，指望他们做出正确的决定，采取果断的行为化险为夷，实现发展。丰田的方式是创造一种富有挑战性、有利于发展的环境从内部培养领导，这些人遵循丰田的价值观，在各个层面都不断发展。
美国人倾向于把领导力看成个人行为。我们用“领导者”这个词语来指那些鹤立鸡群的人，因为这些人个性鲜明、魅力超凡，有时还很狂妄自大。在众人眼中，商界具有传奇色彩的领导者通常是逆流而起的英雄人物，他们有着独到的眼光，发表着激励人心的演说，拥有众多的追随者。
多年来，我们在对丰田进行研究后我们发现，在尝试采用丰田的做法或者相似的方法建立精益和高质量的工作模式时，多数公司都会遭遇到挫折甚至是彻底的失败。在反思中我们认识到，这种对单个领导者的错误看法负有不小的责任。在这些公司中，最常见的是资深的管理者宣布采用精益体制，引入专家顾问团帮助公司重新设计几个流程，以及训练一些内部的精益或者六西格玛专家，期望产生预期效果。当专家顾问撤走之后，很多雇员可能还在在纳闷：“这位神秘的精益六西格玛专家到底是谁呢？”
在丰田公司，领导力具有完全不同的含义。领导力是个人行为，但同时也是在一个体制内的个人行为。丰田领导者从加里在福特的故事中看到了领导力的失败：既有基层领导的责任，又有上级领导的问题。丰田公司期望领导力在解决问题时所发挥的作用是，基层领导负责解决其所属车间工人的问题，而上级领导不仅要保证质量优先，而且更重要的，还要引导所有的工作小组发现导致出现质量问题的根本原因并加以处理，而不是由管理者一个人来逞英雄。
加里在丰田花了好几年时间才克服了“独行侠”式的领导模式。在丰田公司，其运行体制要求从基层车间到董事会的每一位管理者都要负起责任，推动公司走向完美。在丰田，那些热衷于个人行为和成就的领导者们不仅不会获得成功，而且由于这种方式有碍于领导职位深化，还会破坏公司的整个运行体制。这并不等于说，在共同的行动中个人必须归于无形，如印尼的瑞狮汽车在很大程度上就是横井明个人领导的结果。在丰田，没有人会认为领导者是可以随意更换的。在丰田，领导是个人行为，但同时也是公司行为，从基层车间的小组长一直到公司社长莫过于此，都要发展自身，提高个人技能，同时还要在达成共识的基础上促进周围人的发展。换句话说，只有在具有坚强的个人领导，公司上上下下有着共同追求的时候公司领导才会发挥作用。