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1970年，在丰田富有传奇色彩的研发经理加藤正幸（Masayuki Kato）的授意下，海外销售部门一位名叫横井明（Akira Yokio）的年轻部门经理受命接管丰田在印度尼西亚（以下简称“印尼”）新成立的公司。前任驻印尼经理生病了，横井明出人意料地被推举上任代他履行职责。印尼刚刚经历一场内战，经济遭到严重破坏。丰田公司承诺帮助该国重建并实现工业化。横井明从加藤正幸那里接到的命令中并不包括具体的销售和盈利目标，而只表明要“永远做对印度尼西亚最有利的事情”。
正如横井明后来在自传中所说的，“为了掌握实际情况”，1他跑遍了这个国家，他在印尼的职业生涯就此拉开序幕。他看到了几乎瘫痪的公路和被毁掉的桥梁，遇到的河流多数是靠渡船来渡人。这一切让他很灰心。横井用了14个小时才走完了150英里的行程。沿途没有商店营业，没有地方吃饭，行人衣衫褴褛。在这种情况下，公司竟然期望他卖汽车。
印尼的工业政策使横井明面临的挑战更加艰巨。印尼政府希望整个生产过程都在本国完成，而不是对日本发过来的零部件进行最后组装。横井和他的团队建立起一家工厂，引进了4种车型：建筑中使用的大型卡车和兰德库洛泽，农村地区用的海狮面包车和（相对）富裕的城市用的花冠。
一切进展顺利，直到1974年的1月15日雅加达发生暴乱。参加暴乱的多数都是穷人。暴乱者用对待其他外国公司的方法对待丰田：把它当成了发泄愤怒的对象。丰田在雅加达的总部被人放火焚烧。横井明对此进行了深入思考，得出结论，即问题不在于印尼人民的本质不好，也不在于政府没能控制暴乱，而是丰田没有做到与印尼绝大多数人息息相关。“丰田必须促使穷人理解我们的所作所为。”横井这样写道。要想改变人们的观念，除了做到让占人口大多数的穷人能够理解之外，还要让他们从丰田得到实际利益。横井明越来越坚信，丰田一定要为穷人生产一款产品。当然，这一计划面临巨大的挑战，挑战的根本不在于如何设计一款车让丰田销售获利，而是要以足够低的价格去吸引那些用我们现在的话来说就是金字塔最底层的人们。2
以穷人为销售对象就意味着要生产成本极低的汽车，在印尼现行的工业政策条件下，这简直就是不可能的事情。那个时候，印尼和大多数发展中国家一样，对进口工业品征收极高的关税，错误地认为这样可以有助于发展本国经济。花冠的零部件被征收125%的关税。丰田公司可以在印尼生产汽车，可是关税却使横井明无法以合理的价格得到日本的零部件供应。横井明清楚地意识到，丰田迫切需要雅加达当权者的支持。幸运的是，他在泰国和马来西亚工作的时候，就已经意识到了与当权者建立直接联系的重要性。所以从一开始他就努力与负责汽车政策的工业部部长建立关系。这位部长有意帮忙，不过提出，如果丰田生产一辆车的资源有70%来自本地，即占到花冠价格1/3的话，他就可以批准免去进口关税。
面对令人望而却步的条件，横井明回到日本将这种想法告知大家，结果遭遇巨大阻力，主要是因为预期销售量太小。一位支持横井明的丰田公司领导建议他探索一种跨平台模式，使汽车、面包车和轻型货车都可以生产，从而以合理的成本增加销售量。这种方法极有可能使该产品最终盈利。横井明以此为出发点，同时寻找其他降低成本的途径。比如，他研究了模具制造，了解到箱型车的成本比流线型车的成本要低很多，于是他坚持采用箱型设计。不仅如此，他最终采用大胆的想法，把后门的玻璃去掉，代之以透明的乙烯基塑料。几经周折，最终，他的计算结果表明该项目是可行的。
接下来，横井明必须在日本丰田公司内部进行游说。很多管理人员都认为这种车不符合标准，因此反对投产。丰田的工程部门因为害怕这种车毁掉丰田品牌而拒绝提供引擎和变速器。横井转而向自己的主管上司加藤正幸寻求支持，结果成功了。加藤正幸通过打电话和在东京开会见面的机会，一直密切关注横井明在印尼的进展。他促成日本方面达成了供应印尼所需零部件的协议，印尼瑞狮于1977年上市。刚开始时瑞狮销售量很小，而且不盈利，一年之后，就成了印尼最畅销汽车，为丰田成为该市场的主导外国品牌铺平了道路。该车被戏称为“人民之车”，25年里售出100万辆。
与横井明在印尼推销丰田车的同一时间里，福特汽车公司一位名叫加里的生产经理也面临着质量问题。这是20世纪70年代美国汽车行业中普遍存在的问题。加里在质量控制部门升职很快，受命解决即将上市的两门林肯车的质量问题。
举一个例子，这种车的后备箱和后座之间的内置控制板通过搭扣与外部的钢板连接。这种搭扣总是脱位，从而造成内置钢板经常松动。在汽车下了生产线之后，要解决这个问题，就得搬开后排座位，挪开控制板装饰盖，重新把搭扣固定住（在车完全组装好之后校正工作很费劲）。总的来说，解决内置板问题要花费大约一个半小时。每天都有数百辆的汽车运下生产线，其中很多车的内置板都有问题，耗费的时间和精力绝非无足轻重。
可能今天很难想象20世纪六七十年代美国汽车行业处于什么状况：质量糟糕、劳资双方是互不信任。直到20世纪80年代，在通用汽车的资方眼里，工人都是很懒的，而且凡事都会偷工减料。经理们像老鹰一样盯着一线员工，往往摆出一副凶恶的样子，对产品线工人不断施加压力。结果却常常事与愿违：工人们缺乏动力，不愿为老板或者公司卖命。即便他们从个人利益出发想要高质量地完成工作，这种紧张的氛围也会将这种热情扼杀在摇篮里。工会制度建立在不信任的基础上，使得管理工人的工作令人望而生畏，惩罚威胁也是无凭无据的。在任何情况下，无论出现多少错误，产品质量多么低下，资方都不会关闭生产线，因为唯一重要的衡量标准是生产的汽车数量。
加里对林肯车的内置控制板问题进行追根溯源，找到了汽车内饰车间。他检查了搭扣安置的所有细节，确保工人都经过正规训练，操作使用的是正确的工具。之后他宣布，该部门再出现质量问题就将该产品线关闭。然而这一警钟并未引起多少人真正注意。
一周之后，该产品线的维克罗搭扣又多次出现问题，加里说到做到，关闭了该产品线。产品线经理听说后来到加里的办公室，咆哮道：“你为什么把产品线关闭？”加里对他说明了情况，并坚持只有将问题解决之后才能重新开启产品线。产品线经理对此做出的反应是一脚把加里的垃圾篓踢出窗外，气冲冲地走了。解决问题用了45分钟，然后产品线恢复了生产。最终，在与产品线的对决中，加里胜利了，而且几乎所有源于此环节的大修都被排除掉了。结果，质量监控部门在这个工厂赢得了更大的权力。
这两个故事都说明了什么才是领导力。横井明直面艰巨的挑战，通过创新设计，构筑人脉，四处游说，凭借坚持到底的决心，最终获得成功。在第二个例子中，加里仗义执言，战胜了巨大的体制压力。实际上，用精益术语来说就是，他“拉了信号灯绳”，关闭了生产线。很多有过同种遭遇，致力于在自己的公司里推行精益和质量理念的读者都会立刻与加里产生共鸣。在丰田公司内部，这两个故事引发了截然不同的看法。这也许会让人觉得很奇怪，横井明的故事被看成是丰田式领导力的鲜活事例，而加里的故事则被看成一场灾难，实际上就是领导层的失败。