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至此，很多读者可能会问，在组员的职责范围内，什么样的培训和授权与领导力相关？丰田的答案是“全部”。精益方式始终把重点放在消灭浪费上，这种方式所带来的一个结果就是，丰田公司在对待哪些业务能够（或者不能）直接增加最终客户的价值问题上有着非常明确的态度。在生产线上制造汽车的工人每天都为客户创造巨大的直接价值；而厂长除了间接价值，却并没有创造直接价值。也许，丰田领导者的任务类似于运动教练，他将团队置于一个去争取的位置，也就是增加客户价值。领导者不参与比赛，而是指导、支持组员，让团队保持瞄准正确的方向，即终极目标。
但是请不要误会，丰田公司既不是绝对平等的扁平型组织，也不是处于无政府状态。厂长仍然是领导者。丰田明白，只有出色的领导者才能领导共同努力的组员和工作组有效地实现更大的目标。正因如此，本书的前三章将会着眼于丰田积极发展和培养那些领导者的方式——主要是通过鼓励和促成他们的自我提升，并且将他们推上被培养的位置。但是除此之外，在工人创造多数价值的体系中，丰田领导者的工作就是要促成那些增值工作。
因此，如果说丰田成功有什么秘诀的话，那就是对公司内部所有员工深入、持久、高昂的投入，并且深信员工是企业最珍贵的资源。这种环境下的领导者要积极应对提高自身领导力技能的需求，培养下属，促进他们的成长和进步，扫除障碍并且设置考验与目标，使企业内部各级团队都能够致力于丰田的持续改善，实现长远目标。