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本章包括以下内容：
—从战略地图到人才地图
—组织盘点：结构与氛围审计
—识别关键人才
没有战略，我们会失去方向；没有个人的竞争力，我们不会有适当的技能和思维方式来有效地实施我们的战略；没有企业的综合能力，我们将无法营造出一个让我们的员工成功的环境。如果三个方面同步实现，我们将有能力保持持续性的成功。人才盘点是一项综合策略，目标是同步实现以上三个方面。它的基本逻辑是从战略地图到人才地图，涉及三个基本要素，即组织、个人和继任者。
华新水泥的人才培养战略
作为一家百年老店，依靠几代领导人持续追求高品质，以及孜孜不倦的奋斗精神和奉献精神，华新水泥股份有限公司（以下简称“华新水泥”）已成为国内建材行业的知名品牌。华新水泥曾经为人民大会堂、三峡大坝，以及浦东机场的修建等提供水泥产品。进入21世纪以来，中国水泥行业进入快速发展、整合阶段，一批经营较好的小企业通过并购和扩张快速成长起来。华新水泥并没有赶上这班车，只是扩建了几个分厂，而一些原来不起眼的小厂逐渐成为自己强大的竞争对手，华新发现自己的品牌和产品技术优势已经不复存在。
2010年，华新水泥制定了新的业务战略：实施事业部制，加强品牌和营销，储备人才，以并购促发展。但是，华新水泥并没有马上实施并购，而是率先实施人才培养战略，把人才培养作为一项核心举措。首先，华新水泥定义了未来发展所需要的三类关键人才：领导人才（管理未来新并购的公司）、并购人才、营销人才。接下来，公司构建了领导力素质模型，到2011年年初调整组织结构，并根据新的组织结构盘点关键岗位上的人才数量和质量（人才地图），以及安排关键岗位上的后备人才。目前正在针对挑选出来的高潜力人才实施培养，相信在不久的将来，华新将重新腾飞。华新水泥股票已从2010年年初的10元/股涨到了50元/股，在2011年4月又重新增发了一倍的股本。
柳传志认为优秀的领军式干部需要具备“搭班子、定战略和带队伍”的能力。他把搭班子放在第一位，而把定战略放在第二位，认为即使有再好的战略，如果没有合适的领军人物和一支强有力的团队，战略也没有用。
麦肯锡曾于1997年进行了一次人才调查，提出“人才战争”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注。这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到，所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。
时间过去已经十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速发展以及开始国际化进程的中国企业而言，对人才的争夺尤为激烈！
目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状，即资本多，机会多，人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
惠普（HP）公司的共同创始人戴维·帕卡德曾深刻地讲道：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂，如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司的。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得到提升和保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展，人才不足已经导致企业不得不放慢成长的速度。
如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，因而在人才争夺战中胜出概率颇低。
人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决。很遗憾的是，很多企业家们缺乏足够的耐心等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”。人才争夺战需要具备猎人式的制胜策略，更需要农夫般的耐心耕耘，建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！
企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声地在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！在全球畅销的管理学卡通片《呆伯特》（Dilbert）中，一位老板一再声称，“这么多年来，我一直在说‘员工是我们最重要的资产’。而事实证明我错了，钱才是我们最重要的资产，员工的重要性只能排在第9位”。当被问及排在第8位的是什么的时候，老板回答道，“复写纸”。
对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往以被动响应的方式对待人才培养，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。
由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。
当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区，即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在之处，即员工的技能和素质未真正升级为现代的人才管理体系。
人才管理（talent management），这一概念是2000年左右在美国提出的，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业意识到，一家真正的卓越的公司首先不是一家简单的产品公司（product company），同时也不是一家简单的服务公司（service company），而是一家真正的人才公司（talent company）。
人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂的，大多数公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略，更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理不仅仅传递组织整体发展战略，它本身就是组织整体发展战略的一部分。
那么，何谓人才管理体系呢？人才管理体系是指从企业的发展方向和战略定位出发，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，形成清晰的人才地图，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才管理体系如图3-1所示。
图 3-1 人才管理体系简图
我们的研究表明，人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程。
人才管理体系解决的关键问题有三个：
（1）确定人才要求。
1）哪些人才是企业发展所急需的？
2）在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？
（2）评估现有人才，绘制人才地图。
1）企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？
2）关键岗位的板凳深度如何？
（3）弥补人才差距。
1）企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
2）如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
人才管理体系建设能够起到两大关键作用。首先，从组织层面看能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证持续的人才供给？
构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势和弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口。拥有一张清楚的人才地图，公司将能精确掌握人才分布，也将知道最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性地开展培训，补足人才缺口。
借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不同岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。
人才地图构建的基础在于对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤如下。
（1）组织结构盘点。根据组织的发展战略和市场竞争状况，盘点当前的组织结构设计是否合理，以及当前的组织质量和劳动生产率如何。在盘点组织结构时，需要对照战略重点，对关键岗位的核心职责进行定义，为盘点人才质量提供依据和标准。
（2）对人才进行评价。评价标准包括岗位胜任素质、过去一个时期的业绩，以及未来的发展潜力。
（3）绘制关键岗位上的人才地图。结合对关键岗位的职责分析和通过人才测评结果，形成直观的关键岗位的人才地图。同时，人才地图通过多个维度把每位人才进行区分。因为企业的不同需要，直观的人才地图有三种表现形式，详见“九格图”。一般情况下，我们把关键岗位上的继任计划也归为人才地图的一部分。
（4）根据人才地图显示的人才质量，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。
依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：
·哪些岗位的人才是充足的
·哪些岗位的人才是目前足够，但是未来紧缺的
·哪些是目前就出现了短缺
·哪些人员准备好承担更高层次的工作责任
·哪些人员胜任目前的岗位
·哪些人员尚不能胜任目前的岗位
同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法：
·基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线
·制订个性化的能力提升计划
·对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致
根据人才地图成果，企业还可以制定各种应用策略，如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提出建议等。
人才管理与人才盘点是一项战略性的举措，最主要的目的是提升公司的核心竞争力或组织能力，以落实组织战略。有时组织结构直接反映了组织的战略，好的组织结构有利于战略的落地，对组织结构的管理是战略管理和战略执行的一部分。要画出高质量的人才地图，首先要对组织结构进行审计。
在咨询实践中，我们发现很多国有企业还处在“职能制组织结构”，或者正在向“岗位制组织结构”转变的过程中，绝大多数管理者的组织管理能力很弱，而且组织管理的意识也非常低。对组织进行盘点，有利于提升管理者的组织管理意识和组织管理能力。
组织盘点包括两个部分，第一是“硬件”的盘点，即组织结构设计和关键岗位设置的盘点；第二是“软件”部分的盘点，即组织氛围和员工敬业度的盘点。
当前的业务战略决定了当前的组织结构。我们来看几个例子，华新水泥一直以生产为导向，强化产品质量、布局生产线和提升生产效率是公司的战略重点。在组织结构的设计上，生产厂是核心价值链，采购、物流、市场、销售等核心岗位都放在生产厂下面。未来几年，华新水泥开始逐步强化市场、销售和战略管理，将会逐渐弱化生产厂在组织架构中的地位。
2004年之前，联想集团的战略重点是布局产品线，以提供产品组合取胜，组织结构是以产品核心的事业部制（见图3-2），如消费PC事业部、企业PC事业部、软件事业部、IT服务事业部、高性能服务器事业部等，生产厂、研发、市场销售部等核心部门围绕事业部进行划分。2004财年，联想集团进行战略调整，战略重点是专注PC、客户导向、深耕市场，因此对组织结构进行调整，构建了以区域市场为核心的组织结构，并提升了大客户销售部在整个组织中的地位（见图3-3）。
图 3-2 联想集团2003财年的组织结构
图 3-3 联想集团2004财年的组织结构图
当组织战略发生微调时，或有一些局部调整时，在组织结构和业务流程上要做相应的调整。对组织结构进行盘点时，需要对照下一年度的战略调整，对组织结构提前做出调整。当组织结构发生变化时，核心的业务流程也会发生相应的变化。
在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行反思：
·根据业务战略和核心业务流程，当前的组织结构是否正确
·该组织结构中关键岗位上的人才是否合适
·每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确
·当前的组织结构是否有利于我们开展相关的业务
·核心关键岗位下的劳动效率如何？与标杆或竞争对手相比如何
对组织结构的盘点需要包含以下信息：关键岗位名称、职位、当前任职者、编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、组织氛围、任职者的工作地点、每个关键岗位的核心职责。组织结构盘点的模板见图3-4。
图 3-4 组织结构盘点模板
除了对以上组织结构信息进行盘点之外，还需要对管理宽度（span of control）和组织结构的汇报平均层级数（layers of organization to CEO）进行盘点。
盘点管理宽度可以根据以下几个指标制定：副总裁及以上级别人数与全体员工数的比率；高管人数与全体员工数的比率；管理者人数与全体员工数的比率。
例如，某制造型企业的管理宽度的标准如下：
·（该组织）全体员工人数与副总裁（VP）及以上人数的比例=110:1
·（该组织）全体员工人数与高管人数的比例=50:1
·（该组织）全体员工人数与管理者人数的比例=7:1
组织结构的平均汇报层级数是衡量组织效率的一项重要指标。组织的汇报层级数越多，组织的运作效率相对越低。组织汇报层级数与职位层级多少不同，因为在一些组织中（尤其是扁平的组织结构中），可能会存在同职位层级之间的汇报，例如，同是副总裁职位，可能一位副总裁会向另一位副总裁进行直接汇报。
在对组织的以上信息盘点后，如果根据业务战略的调整需要对组织结构进行调整时，需要给出新的组织结构，并给出调整的原因和理由。
组织氛围指数反映了该组织中员工在工作上的投入度和敬业程度。根据研究，组织氛围的好坏，也就是员工的敬业程度，对该组织的绩效（营业额、利润率、员工流失率等）存在25%～35%的影响度。因此，组织氛围的状况是衡量组织质量的一个重要指标。
组织氛围审计可以通过一些测评工具完成。一个有效的测评工具能够衡量员工感受到的现状与期望值之间的差距，以反映员工的敬业程度。员工心理感受本身是一个相对量值，如果员工本身的期望值不高，即使现状不令人满意，其实际的心理感受也可能还不算差。如果员工本身的期望值高，对其上级的领导力水平要求也高，那么即使现状不错，其心理感受也会很差（见表3-1）。
只有把这种相对的差值找出来，才能正确把握员工的敬业度水平，对组织氛围的评价也更为客观（见图3-5）。
图 3-5 组织氛围调研结果示例
在对人才库进行盘点的过程中，全公司运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，识别高潜力的关键人才，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来。识别高潜力人才是人才盘点的核心，也是管理者的一项重要能力。
对人才的识别一般依据三个方面，即业绩（performance）、能力/素质（competency）和潜力（potential）。业绩表现是过去一年管理者取得的业绩结果，能力/素质是管理者过去一年取得业绩结果过程中的具体行为表现。业绩和能力代表任职者过去的表现，而潜力是预测管理者未来的发展。基于以上三个方面，识别关键人才，绘制人才地图（见图3-6）。
图 3-6 识别关键人才的流程
其中，业绩方面可以直接参照绩效考核的结果，界定管理者的绩效级别。业绩相对于比较容易界定，而能力和潜力则较难界定，下面重点介绍如何给出能力评价和潜力评价。
优秀企业的做法是基于自己的业务战略，建立自己的领导力标准或领导力模型，并基于领导力模型对全体管理者实施360度评估。世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用统一的领导力模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。
构建领导力模型显而易见的价值在于为企业的人才选拔、培养和发展提供标准。更为重要的是，通过领导力模型，塑造落实未来业务战略所需要的核心组织能力，统一管理层的思想方向，塑造支持组织战略落地的工作文化，以及打造组织的领导力品牌。企业构建领导力模型时需要从行业发展趋势、组织发展阶段、企业的发展战略，以及当前管理者的管理水平等几个方面做深入的研究。
西方知名企业如IBM、GE、联合利华、诺华制药等很久之前就建立了自己的领导力模型，同时也成为很多中国企业学习的标杆。不少企业采取拿来主义，把别人的领导力模型拿过来直接套用。例如，联想集团在2004年12月并购IBM PC部门之后，为了促进文化的融合，尽快实现国际化的目标，直接把DELL的领导力模型和IBM的领导力模型搬过来，冠以塑造“绩效导向和客户导向”的文化，建立了新联想的领导力模型，但丢掉了联想过去之所以成功的基因。该模型一直沿用到2008年。2008年，联想集团在全球的业绩每况愈下，联想集团国际化之路也遭到了业界的质疑。柳传志重新回到联想集团后，亲自抓战略和文化，致力于找回联想过去的成功之道，建立了联想之道（Lenovo way，见图3-7），并重新构建领导力模型。
图 3-7 联想之道
领导力模型是公司战略和文化的行为化，照搬照抄别人的领导力模型只能适得其反。即使是别人的成功经验，也不能采取拿来主义。
建立领导力模型最为关键的因素是，洞察企业的个性和企业未来成功的DNA。就如每个人都有自己的个性，每家企业也都有自己的个性，例如，提到海底捞，我们会想到“服务和顾客至上”。企业的个性是企业过去成功的基因，有的会支持企业进一步发展，有的会阻碍企业进一步的变革和成长，只有深度洞察这些因素，才能做出正确的选择。
构建领导力模型常用的方法包括高层访谈、文化解读、优秀管理者的行为事件访谈、标杆研究和问卷调研等，不过，好的咨询顾问或公司内部人力资源专家才是洞察企业个性的“关键”。
洞察企业未来成功的DNA，即解读企业未来的发展战略和相支撑的组织能力。例如，IBM一直以来把“客户、创新和诚信”作为企业未来成功的DNA,GE把“创新、专业”作为企业未来成功的DNA。洞察企业未来成功的DNA，需要进行战略和组织能力解读，当然进行标杆研究是一种很好的补充方法。需要注意的是，要确保企业未来成功的DNA和企业个性协同一致。
除了以上的关键因素之外，确保构建的领导力模型具有可衡量性也非常重要。为此，我们要区分领导力特质和领导力行为。领导力特质更容易衡量，但与工作的相关性不高，例如自信、诚信、果断、同理心等；领导力行为不容易衡量，但与工作的相关度高，例如服务客户、激励团队、发展人才等。每种领导力行为，往往受多个领导力特质影响，需要清楚每种素质/行为受哪些特质影响，以免素质之间的重复。一般而言，领导力模型包含5～7个素质为宜。
依据领导力标准对管理者进行评价，常用的方法是360度评估。它主要通过被评价者自己、上级、同事、下级对其在具体领导力行为上的表现进行评价，以了解被评价者领导力的优劣势。此外，360度评估可以帮助管理者提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制订下一步的能力发展计划。它可以激励管理者不断改进自己的行为，尤其是当360度评估与个人发展计划的制订结合起来时效果更明显。360度方法将这种差距明确地呈现给管理者，从而激发起他们积极向上的动力。
在实施360度评估时，如何消除评价者之间的差异一直是困扰360度评估的核心技术问题。360度评估的信效度主要受评价者之间差异的影响，要降低这种差异和提高360度评估的信效度，关键要处理好两个问题：第一，确保评价者的匿名性；第二，评价问题的设计。
评价者的匿名性受公司的文化影响较大。越是开放度高的公司，员工之间和上下级之间的信任度越高，越能确保评价的匿名性。加强测评过程中的沟通，有利于提升测评的匿名性。在施测之前，讲清楚测评的目的是帮助管理者本人提升自我认知，以发展领导力，并明确测评是完全匿名的；测评过程中，合理解答评价者遇到的各种问题；测评之后，要给管理者本人以正确的反馈，科学对待自己的测评结果。
有很多企业质疑360度评估的有效性，主要原因是360度评估问题设计的不合理，让评价者无法评价。在设计评价问题时，总希望面面俱到，担心评价者对问题本身看不懂，把评价问题设计的很长、很复杂，导致其无法做出评价。合理、科学地设计360度评估问题需要遵循以下三个原则：
·应用“陈述句式”
·以第三人称描述，不出现人称代词。
·每个问题只描述或表达行为的一个方面，避免两个行为点出现在一个问题里。
试题举例：
被评价者表现出下列行为的频率是多少？
1.直接表达个人观点
2.公正对待团队成员
3.直接沟通问题，尽管会伤害到某个人
4.在巨大压力或诱惑下坚持原则
很多管理者抱怨看不懂360度评估报告，因为是多方评价，有很多数字和统计指标。在给出360度评估报告时，要尽可能简单，能用图形表示的不要使用数字，能用数字表示的不要使用文字（见图3-8）。过于复杂的报告，也许会显得专业，但并不实用。
图 3-8 360度评估报告示例
根据《首席执行官》杂志相关研究，最重要的一项发现是前20家最佳人才管理公司在股票回报率方面远远高于同类型的其他企业。该项研究也印证了企业领导力协会的发现，在高质量的人才储备方面，基于战略层面关注员工潜质被认为是最有效的人才管理方式。80%的雇主发现，高潜质员工的生产率是普通员工的1.5倍。最佳领导力培养公司不仅生产率很高，而且能通过正确培养高潜质员工获得持续的成功。这是一个发人深省的问题。自从有了股票，最初上市的优秀企业能够生存到今天的已经星星点点，而保持最初形态的上市公司更是寥寥无几。
简而言之，将人才管理提升到战略高度并妥善经营就意味着能够为企业带来回报。而这一切的关键就是组织能够识别并长期培养员工的潜质。那么，如何判断员工的发展潜力呢？有没有一些经过验证的潜力标准呢？
对发展潜力的判断，尤其是对长远发展潜力的预测，是一项高风险的“游戏”。它并不像计算绩效指标完成情况那样具体，而是你在为组织的未来下“赌注”，即准备把时间和资源投入到哪些人的身上。看一个人到底有没有发展潜力，也就是预测其未来能够提拔一个层级还是多个层级。
首先，企业应该认识到一点，“绩效优异的员工”并不代表其高绩效行为表现会长久保持下去，也并不意味着这些行为表现从一种工作环境转换到另一种工作环境时同样适用。良好的行为表现是一种状态，是个人能力和岗位需求之间的一种良好契合，只要这种契合关系始终保持一种相对的平衡，同时来自组织的挑战恰当适中的话，那么这种良好的行为表现就会持续下去。
其次，员工应该利用组织提供的长远发展机会适时发展某些性格特质。我们称这些特质为“潜力因素”或“潜力标准”。如果组织在人才选拔时能够将这些潜力因素综合起来加以考核的话，组织在领导力培养上面所得到的回报很可能会越来越高。但是仅仅“潜力因素”一项并不能保证有潜质的员工在岗位角色变动时完全能够生存下来。在人才管理方面被看作最优秀的企业通常在以下方面进行实践，值得我们好好借鉴：
·评估哪些候选人具备发展潜质，而这些发展潜质可以预测员工未来发展的方向和目标
·评估如何将员工的能力与组织的岗位要求相匹配，这种匹配并不仅仅关注在目前的岗位上，而且还要关注在未来更高级别的岗位层级或其他功能领域的岗位上
·提升潜质，潜质一经识别，在实际工作中锻炼就是提升员工的领导力、帮助员工成长的有效方法
·创建科学的甄选流程，确保人才在组织内部通过合理的岗位晋升通道增强流动，最大化地发挥员工的潜质
有些组织将潜质理解为能够在下一个岗位角色上即时做出的绩效表现，而我们将它称为“匹配度”；有些组织则将潜质看作潜在的、长期的特质，这些特质需要被识别和培养，以期为组织的未来提供合适的领导者。无论组织想要评价员工短期的“匹配度”，还是长期的潜质，以下三个方面的问题需要特别加以注意：
·他们是否准备好承担更高一个层级的新岗位
这些员工是否具有目标岗位所要求的“硬”性条件——知识和技能？这些硬性条件是能够通过教育、培训及职业生涯经历使这些候选人在新的领导岗位上产生高绩效的。我们通常将这些硬性条件称为“简历匹配型”，因为候选人的这些情况通过个人简历和职业发展的历史很容易被评估和考核。
·他们是否愿意接受更高一个职位层级的岗位
候选人是否愿意接受组织赋予的新岗位？组织能否满足该候选人的某些特殊要求？基于目前商业节奏的不断加快和生活标准的不断提升，人们正逐渐在工作和生活两个方面寻找平衡，而不是单纯追求职业生涯的发展。全面考虑以上因素对企业和个人都非常重要。
·他们能否胜任更高一个职位层级的岗位要求
岗位的候选人是否拥有目标岗位所要求的“软”性特质？有些“软”性特质是天生与之俱来的，而有些特质是可以通过职业生涯的不断发展以及专业的辅导培训培养和提升的。而这些更深层次的个性化特质（我们通常称之为素质）才是新的岗位良好绩效的重要保证。许多企业往往在第一个问题上大做文章而恰恰忽视了在第二个问题上与员工讨价还价。而第三个问题则是本书想要重点讨论的对象。
那么，究竟什么是潜质？
我们透视潜质，是以高管岗位为目标岗位，找出高管岗位普遍要求的特质即为员工的潜质。接下来我们通过几个最佳实践，来透视什么是员工的潜质。
（1）西门子公司。西门子公司重视从基层员工中甄选高潜质人才，并进行加速培养。西门子公司认为尽早发现员工的潜质，并促进高潜质员工的尽快成长，对提升组织的核心竞争力极其重要。西门子公司认为以下几个因素可以有效预测员工的发展潜质：
·智慧：洞察问题本质，给出可靠的、富有想象的、充满智慧的方案或策略，并制订具体可行的计划
·系统思考：分析复杂情形和任务，综合各方面信息，概括出自己的观点和看法，善于因果关系分析
·自我激励：寻求快速增长、高绩效的创新，以及挑战性的业务，善于抓住机会，主动给自己设定挑战性的目标
·学习能力：快速应对困难、不熟悉或模糊情景和任务的能力
·教育背景：学校教育背景，尤其本科教育是预测潜力的重要特质
（2）联想集团。联想集团从2003年开始着重选拔高潜力人才，其对潜质的定义是针对未来，经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度。潜力不是绝对的衡量值，是以下几点的结合体：
·表现出来的能力（2年来是否有持续好的发展）
·成就欲望：有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；是否有向上发展的愿望
·学习能力：专业技能的掌握情况；是否肯学习，是否会学习
·聪慧：聪明程度，对问题反应的敏捷程度，能否快速洞察问题的本质
·前瞻力：站高位，考虑问题有前瞻性，且具有很好的商业眼光
它把潜力分为三个档次或级别：
·高潜力人才：通过培养最有可能胜任更高一层岗位工作的能力
·中潜力人才：在同一层岗位上最有可能胜任更复杂工作的能力
·低潜力人才：需要在原岗位上不断学习专业知识和丰富经验
人才评价对管理者来说是一项非常具有挑战性的任务，对业绩、能力做出评价已经不是一件容易的事情，如果再对潜力做出评价，对当时联想集团的管理水平而言是一个巨大挑战。因此，为了帮助管理者更好地对发展潜力做出评价，提供了以下评分标准（见表3-2）。
（3）中国国际航空公司。随着近几年的快速发展，国航成为全球赢利能力最强和市值第一的航空公司。但是国航取得的成绩主要得益于中国经济的快速发展，也就是说，国航的赢利主要来自于国航航线，事实上，国际航线的赢利能力还比较弱，这也与国际航空公司的名字不相称。为了拓展国际航线，夯实国内航线，实现国际国内并举、客货运并举，进一步强化枢纽网络战略，国航还需要储备大量的人才。
从2010年开始，国航越来越重视从基层员工中甄选高潜力员工，并进行重点培养。确定的高潜力人才标准如下，基于高潜力人才标准设计评价中心试题，从基层员工和管理培训生中选拔高潜力人才。
·成就动机（achievement motivation）：有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；有向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任
·学习能力（learning ability）：有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识
·跨界思考（thinking beyond the boundaries）：反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮
·人际理解（social understanding and empathy）：对自己和他人的情绪敏感，善于换位思考，善于理解他人观点、困难和担心
·影响力（impact＆influence）：采取多样化的、针对性的影响行动，使他人接受、支持自己的想法或使他人采取自己所期望的行动
九格图是人才地图的一种，是区分和识别人才常用的一种形式，也是目前应用最为广泛的人才区分形式。它的特点是一目了然地把人才区分九大类，且每类人才都有明确定义。通过九格图对人才进行区分，能够很好地与人才的激励、保留、培养发展措施相结合。
经典型九格图
经典的九格图通过两个维度对人才进行区分，第一个维度是能力（compe-tency），指工作中表现出来的知识、经验和典型行为，依据当前的岗位标准对能力区分为三个层级（见表3-3）。
第二个维度是业绩，指根据绩效目标，在过去一年内的绩效表现状况。一般把业绩表现分为三个层级（见表3-4）。
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，即九格图（见图3-9）。
图 3-9 九格图示意图
潜质是通过能力和业绩来预测的，只有6号格、8号格和9号格的人员是有发展潜力的人才，9号格的人员是高潜力人才，6号格和8号格的人员是有发展潜力的人才。
·9号格人员：业绩表现持续超过绩效目标，其能力及行为表现是其他人学习的楷模。处于9号格的人员在九格图里是默认的高潜力人才，未来可以提拔两个或以上职位层级。同时，处于9号格的人员需要马上被提拔，否则有离职的风险。9号格人员的数量一般情况下所占比例不超过5%。
·6号格和8号格人员：分别为高业绩和中等水平的能力，以及高水平的能力和中业绩，虽然美中略有不足，但6号格和8号格的人在九格图里都是默认的中等潜力发展人才。处在6号格和8号格的人才，一般而言需要经过3个月～1年的培养后，才可以提拔到更高一个的职位层级。6号格和8号格人员数量所占比例一般不超过10%。
·7号格人员：一般为新提拔的人才，由于还不到6个月，其还没有机会做出业绩。也可能存在另外一种情况是，尽管任职者做出了巨大努力，但由于外部客观环境的原因，导致没有做出业绩。
·5号格人员：5号格人员的人数最多，他们是稳定的贡献者。对于5号格人员应该给予更多的职责，让其在原岗位上获得进一步的发展。
·2号格和4号格人员：2号格的人员业绩不错，能比较好地完成自己的绩效目标，但在工作行为上存在显著不足，例如很难与他人合作，经常迟到、早退，或者与上级对着干等。4号格人员恰好与其相反，他可能工作积极，态度认真，能够与同事很好的协作，大多数行为都符合公司的要求，但是可能由于专业能力的问题，导致业绩不达标。不同公司对2号格和4号格人员的处理态度不同，例如，GE宁可保留4号格人员也坚决不要2号格人员。而很多中小型企业更倾向于保留2号格人员，但不要4号格人员。
·1号格人员：由于业绩和能力都不达标，一般对待1号格人员的方法有两种，要么降级，要么辞退。
扩展型九格图
在经典型九格图中，对发展潜质只是一种预测，认为高业绩和高能力的人才一定是高潜力人才。但事实未必如此，也会出现一些特殊情况。有的人在当前岗位上顺风顺水，但提拔一个层级后可能对其是一场灾难。根据彼得定律，人在组织内不断得到提拔，总会提拔到自己不胜任的职位上。因此，有必要对潜质进行单独考量。
扩展型的九格图通过三个维度对人才进行区分，除了业绩和能力之外，新增了潜力的评价指标。在人才地图中，相对于业绩和能力指标，潜力指标更为重要，潜力评价结果直接影响该员工未来的发展，业绩和能力指标作为评价潜力的重要参考。由于是三个维度，扩展型九格图一般采取组织结构式的呈现方式（见图3-10）。
图 3-10 基于组织结构的扩展型人才地图
扩展型九格图优点是，对人的发展潜力状况一目了然（使用不同颜色来表示），而且它参照了岗位职责的要求。不足在于，各类人才的分布比例不容易计算，且弱化了能力和业绩指标。
整合型人才地图
在经典型九格图和扩展型九格图中，共同存在的不足是没有考虑到不同岗位类型的要求，也没有包含不同职位层级人员的质量状况。如果通过一张人才地图来了解公司所有关键岗位人才的质量状况及未来发展状况，以上两种人才地图都不能满足要求。HayGroup提出的整合型人才地图可以解决以上难题（见图3-11）。
图 3-11 整合型人才地图
在整合型人才地图里，不仅表明了岗位任职者的发展潜力，而且给出了该岗位任职者未来的发展方向。但该工具包含的信息过于复杂，对使用者的专业要求较高。
心灵深处的革命——联想集团“两会”
联想集团在2005年完成了与IBM PC业务的并购后，采用了名为OHRP的组织与人才盘点流程，该流程一方面有舶来西方先进理念的成分，另一方面继承了联想原有的干部管理中有价值和特色的方法，其中“两会”就是重要工具之一，尽管联想并购以后没有再使用“两会”的名字，但其内涵仍然在OHRP中得到延续。“两会”即使现在看来，对于一些传统企业仍然有很大的借鉴意义。
2004年的干部考评管理体系与往年有很大不同，提出了“述能会”和“圆桌会”两个全新的概念，干部考评更关注干部的领导能力和发展潜力，而非单纯只看业绩。如果说传统的P值（组织/部门绩效考核）、Q值（个人绩效）考核是对干部业绩的评估，可用于短期激励；那么360度评估、述能会则是对干部能力的评估，适用于能力提升。业绩、能力构成圆桌会潜力评估的基础，最终用于职业发展，为公司干部选拔、任命、调配储备人才。
在轰轰烈烈推广实施的几个月里，“两会”带给联想集团干部、员工很大震动，也得到包括杨元庆在内的很多公司高层领导的赞誉。当时联想集团的高级副总裁乔松在参加完总经理述能会后说：“无论形式还是内容，都非常好，我自身也受到了教育和启发。”现在已经离开联想集团，而当时在副总裁的陈绍鹏认为“这是一个里程碑事件”，“帮助我们更关注团队的成长”。
述能会上，一边是被称为“在自己的心灵深处闹闹革命”的深刻剖析与例证，一边是上级、下级、同事们开诚布公的定性评议，甚至“品头论足”，目的是加强自我认知，提升个人能力；圆桌会是对干部个人业绩、能力和发展潜力的全面盘点，针对不同潜力/业绩的干部，制定相应的发展措施，建立公司/部门的干部队伍。可以说，“两会”是联想集团HR历史上的一次变革，从理论体系到实践操作，都是一次引人瞩目的开拓与创新。
从“述职”到“述能”
以前联想集团做的是“述职”，核心是“业绩”，对照过去一个阶段的主要职责、任务有哪些，完成任务的情况怎样，完成任务好/坏的原因何在以及寻求进一步改进的办法。
“述能”关注的是领导“能力”（competency），而不是业绩（results），以开放的形式，通过干部自评和他人评价对领导能力做出评估。“述能”的核心是“能力”，用具体事件说明在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
实际上，大多数公司在选拔干部时，往往倾向于将业绩拔尖的员工提升到管理职位上，随后一边参加培训或研讨会，一边投入到“赛场”中拼搏。在竞争的过程中，有管理能力的人因此得到奖赏或提升，而没有这种能力的人则出局。事实证明，很多经理属于后者，高业绩者未必都具有高的领导潜力。因此联想集团认为，在开发领导力方面不能采用“一刀切”的办法，即只看业绩，不看能力，而要根据战略确定的组织发展所需要的能力，找出干部的优势和需要改进之处，有目的地提升整体组织能力，即投资高潜力更有效。
关于述能会，高级副总裁王晓岩有过一段精彩阐述：“才干、技能和知识是成功的要素，才干是与生俱来的，而技能和知识是可以后天培养的。一个人第一步的成功要靠才干，但长远的成功还要靠对自身的能力有清醒的认识并有所行动，这也是述能的意义所在。我们要通过述能发现自己的才干在哪儿，也要发现自己的劣势在哪儿，通过知识和技能来补足。”
述自己，开诚布公谋发展
参加述能会的人包括述能人的直接上级、斜线上级、同事和下级等，这些人在不同环境下直接观察过述能人的行为。述能人首先用20～25分钟的时间，对照当时的领导力模型（见图3-12，包括管理自己、管理团队、管理工作和管理战略，每一项有具体评价指标）分析自己的优、劣势，围绕“优劣”重点讲述亲身经历的2～4个最佳和最遗憾的行为事件，要求至少有1个是遗憾行为，同时分析自己在一个阶段的能力发展变化。之后由述能人的下级、同事、上级分别从不同角度对述能人进行定性评价，以掌握客观全面的信息。就像每年的身体检查，不仅要验血测胆固醇含量，还要依靠心电图、听诊等各种不同指标来评估一个人的综合健康状况。全面的系统评估，可以避免高层管理者在选择人才时，由于缺乏理论和事实依据而有失偏颇。
图 3-12 2004年联想领导力素质模型
对干部本人而言，述能会提供了全方位了解自己的机会。述能会上可以对许多难以评估的“软”技能和品性进行衡量，还能全方位听取在联想集团职业生涯中共事过的领导和同事对自己的各种看法。整个评价过程基于“行为评估法”，不管是本人还是他人给出的评价都要基于行为事件，既避免了空谈，又保证了评价的真实性、客观性。由于联想集团长期以来形成的开放式沟通的文化氛围，大家都能做到对事不对人，使得所有参加述能会的人都畅所欲言，保证了“述能”的效果。
公平、积极、发展是述能会的原则，任何流于形式、片面和肤浅的评价都是组织者们所不希望看到的。公平，即不论上下级关系，述能会上大家一律平等，都有发表自己看法的权力，但反对不符合事实的言论，以及打击报复的言论；积极，即述能人始终以积极的心态面对他人的中肯评价，并虚心接受，同时评价者要本着对干部负责的态度，在指出不足的同时，也要看到优势；发展，即述能人从提高自我认知、改善人际关系和提升自己能力的角度，仔细思考他人提出的发展建议，评价者须从帮助被评价者成长的角度出发，给出自己的发展建议。
述能会也是干部管理和领导能力开发的重要手段，平时大家都很忙，很少有干部能静下来认真对自己的能力进行反省和思考自己下一步的发展，更少有干部能够就自己最近一段时间内的能力发展情况与周围人进行沟通。通过述能会，上下级和同事不仅帮助述能人明确了自己的长短板，而且还传达了对述能人今后发展的期望、鼓励和支持，对干部今后的能力提升起到潜移默化的作用。
圆桌会集体评估，发展高潜力
圆桌会是述能会的延续，但不同于述能会，它能更深入地评估领导才能，关注员工的发展潜力和发展措施。潜力和发展是圆桌会的两个核心。潜力是指经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度。对于潜力的评估，是以过去的业绩为基础，以现在的能力发展倾向为分析核心，结合对联想集团核心价值观的认同程度，对今后两年内的发展趋势进行预测。圆桌会的评估流程、讨论问题都经过的精心设计，对主持人的要求也更高。
参加圆桌会的人员包括述能人的直接上级以及同业务群组的高层管理者（处级经理和骨干员工的圆桌会由本部门的总经理室成员参加），但述能者本人不参加。考评的标准涉及以下四个方面：过去的业绩、目前的能力状况、对核心价值观的认同，以及发展潜力。圆桌会的主持人一般由公司内部的中高层经理担任，且都经过了专门的训练。由于发展潜力比较难以评估，问题也都是经过精心设计的，主要包括以下四个问题：①想把事情做得更好的欲望是否强烈；②学习掌握新东西的愿望、快慢如何；③头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样；④前瞻预测、宏观规划能力如何。
圆桌会上的评估小组成员时常会觉察到被评价者有些地方不太对劲，但由于感受不强烈，不能确切地表达出来，或者无法从他人那儿得到证实而没做深究。但是，当他们听到其他人在议论相同的经历或者发表相同的感受时，原来感到模糊的印象会一下子变得清晰起来。但是，评估小组成员的意见经常是毫无根据的，他们可能是基于隐隐约约的感觉或本能的感受而做出判断。在这种情况下，主持人就得要求大家举出具体的例子加以佐证，眼见为实，对道听途说、没有根据的言词不予理睬。主持人鼓励每个人积极发言，相互提问，不断补充新信息。当大家观察到相似的行为时就加以认可，观察到不同的行为时就应当否决。因此，即使别有用心的人想要歪曲信息，最终必定得到其他人的纠正，这也是采用集体评估的另一个重要好处。与单独由其直接上级考评相比，集体评估结果总是更加客观、公正，评估获得的信息也更丰富。
圆桌会这种集体评估方式还有助于排除那些可能影响被评价者一生的职业发展，但毫无根据的假设。例如，当有人在谈到某位被评价者时说，“她虽然执行能力比较强，但我觉得她战略规划能力不行”。这时，主持人可能会问大家：“被评价者是否碰到过需要运用这一能力的时候？”如果答案是否定的，那么大家可能决定在这一方面需要做进一步的观察。当出现模糊答案时，如“他比较擅长解决问题”，主持人就会要求将问题具体化，如“你说他解决问题的能力很强，那么具体表现在哪些方面呢？”这一过程就像剥洋葱，一层一层剥开，每一次提问都进一步深入。
九格图，让每个职位都有出色的候选人
圆桌会的最后一个问题，即“前瞻预测、宏观规划能力如何”，是预测被评价者一两年后的表现，如果不做这样的预测，整个评估过程对领导能力的培养作用就会大打折扣。通过这些信息，评估小组就能确定先培养被评价者的哪些能力。由于整个圆桌会的最终目标是培养人，而且所有信息是严格保密的，在组织过程和流程设计上保证了评估的坦诚性和有效性。
围绕四个问题的讨论基本结束后，主持人可以对所有评价人提出这样一个展望未来的问题，“根据大家刚才的讨论以及你的所有观察，你预测他在更高的职位上会有怎样的表现”，或者是“你认为制约他向更高职位继续发展的最大障碍会是什么”。这样一个问题的提出有助于评价人将前面的讨论信息汇总到一点，站在一个更高的层面对被评价人进行全面审视，不仅能让评估小组加深对其潜力的认识和达成共识，而且也有利于大家明确被评价人应该先培养哪些能力。
高能力是具有高发展潜力的必要条件，因此，并不是所有参加述能会的人都能作为圆桌会的讨论对象。联想集团在员工发展上的导向是：公司为员工的发展提供充分的资源，在资源分配上，优先考虑高潜力员工。圆桌会结束后，会输出一个九格图（见图3-13），落入第9格意味着是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人，落入第6格和第8格的员工，可根据本部门或群组的具体情况来确定是否作为高潜力员工进行培养。原则上，高潜力人员总数限制在同级别员工总数的20%以内。
图 3-13 联想2004年九格图
当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参照的标准，可能会存在困难，可以采取立标杆法，即找一位相处时间长、大家比较熟悉的同仁作为第一个讨论对象，姑且先把他放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过程中可以对第一个标杆进行调整。
九格图是动态的，被归入某格后也并非永久不变，根据发展情况，人员一定会有变动。同时，9格并不意味着马上要升职，3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是公司会相对更多关注9格，以及6格、8格人员的培养和发展。
对于高潜力员工，联想集团将通过一系列持续的、具有挑战性的工作安排促进他们的职业发展。高质量的辅导、经验丰富的导师、晋升，以及令人瞩目的职位往往都很短缺，这些资源首先会被投入到那些高潜力的员工身上。因此圆桌会的最终结果是让联想集团所有需要任命的领导人职位都有出众的候选人，关键人才在各个业务部门和区域之间能够平稳地流动，让素质最好的员工相信公司能为他提供最好的机遇。