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“在1995年离职的美国和英国CEO中，退休和倒在岗位上的占72%。到2001年，该数字下降到47%，与此同时，首席执行官的调整比例上升到53%。”
——哈佛大学的跟踪研究
本章包括以下内容：
—伟大的领导，还是伟大的组织
—人才盘点：立刻开始，还是等一等
—盘点范围与关键性岗位选择
—人才盘点中的角色与权力
放眼全球企业的组织，更换CEO或高管已经屡见不鲜，人们都习以为常。我们不妨思考一下，每每此事发生，到底是因为CEO或是高管本人出了问题，还是组织出了问题？这不是一个很好回答的问题。如果我们把眼光投向GE、IBM、宝洁公司、英特尔公司这样的世界500强，你会发现，其CEO或高管的更换频率比较低，即使发生更换也会使用提前一年或几年就物色好的接班人，一切都在计划之中。
不管是领导出了问题还是组织出了问题，领导和组织面临的经济和商业环境都发生了巨大变化，不仅因为市场竞争越发激烈和全球化，更是随着Web2.0提前到来，新的商业模式出现，使得顾客与企业之间的关系发生了颠倒。过去企业是导演、编剧，现在观众（客户）变成了导演、编剧和舞台设计，开始创造他们自己的戏剧，并在舞台上掌控一切，而企业必须冒着收益减少的风险听从客户的指示。
毋庸置疑，单独依靠个人英雄主义的领导已经无法应对这些挑战了，如何建设一个伟大的组织成为当前领导力研究的新课题。在此之前对于领导力的研究专注于领导者本身，研究什么是卓越的领导者，最新进展则扩展到组织能力的研究。
在进行人才盘点之前，我们需要弄清楚“什么是卓越的领导者”。对于该问题，早在中国春秋战国时期和西方古希腊时期就已经备受思考和争议了，但20世纪70年代末，西方著名的领导学大师詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）仍在其著作《领袖论》中声称：“卓越领导是地球上见得最多却对之认识最少的现象之一。”
关于什么是卓越领导者，过去的研究重点是领导力特质。20世纪50年代以后，学者们把领导方式、领导艺术作为研究的核心。到了21世纪，组织氛围或员工敬业度成为领导力研究的重点。领导学在中国的发展肇始于20世纪80年代，但是短短30年，跟随西方领导学之后走完了西方管理学近一个世纪的路程。总结中西方在领导力发展方面的实践和研究成果，我们提出“领导力特质（traits）-领导过程（leadership style）-领导结果（employee engagement）”的领导力发展三阶段模型（见图2-1）。
图 2-1 领导力发展三阶段
领导力特质
在领导力研究的历史上，关于领导力特质的论述占据着70%～80%的篇幅。认识领导力特质总体上可以分为两个部分：对自身领导能力的认识，以及如何运用自己的领导能力。领导力特质研究的逻辑是，希望找到类似于化学元素一样的东西，来预测、选拔和培养领导人才。我们可以通过荷马史诗《奥德赛》这部影片来理解什么是领导特质。
《奥德赛》只是某个人在特洛伊战争（Trojan War）之后的冒险经历。成功洗劫特洛伊城之后，奥德修斯率领他的士兵乘坐几条船回家乡，但这次航程没有像奥德修斯预先设想的那样只需要10天，而是走了十多年。如同经营一家企业一样，本想着3年成功上市，没想到20年后才成功上市。
在这十多年中，奥德修斯的妻子珀涅罗珀（Penelope）一直对他忠贞不渝。当那些妄图取代奥德修斯的追求者死皮赖脸地在王宫周围饮酒作乐时，奥德修斯的儿子忒勒玛科斯受够了这些人欺侮。女神雅典娜（Athena）告诉忒勒玛科斯造船出海去找他的父亲，于是他开始了自认为毫无希望的旅程。忒勒玛科斯得到了雅典娜的大力协助，她鼓励他成为一个无所不能、有责任感的人，这使得忒勒玛科斯在做事的时候减少了很多压力和疑虑，尽管他知道自己成功的机会渺茫，却一直在为实现目标而坚持努力。成就动机是领导者潜能的基础，它是领导者表现出责任感、勇敢、坚韧的源泉。
雅典娜一直向忒勒玛科斯灌输责任感的重要性，为了完成这一艰难的任务，忒勒玛科斯运用了自己全部的成就动机（对取得成就的内驱力）。这个原本乳臭未干的少年成了一位雄辩、勇敢的成年人，树立了自信并取得了一系列的胜利，而这些是他以前不敢想象的。他证明了自己的领导能力与他父亲在特洛伊战争中所表现出来的能力不相上下。
奥德修斯在经历波塞冬的滔天巨浪后（海神波塞冬是奥德修斯的复仇之神），游到了费阿刻斯岛。费阿刻斯人非常友善，并且爱好和平，以航海为生。作为费阿刻斯岛的统治者，阿尔基努斯宣称自己是波塞冬的直系后代，奥德修斯明智地没有暴露自己的身份，并使岛上的人相信自己只不过是个普通人，只想回到自己的家。尽管奥德修斯一直采取谦虚谨慎的态度，但他还是被鼓动着参加了几次运动会，这位无所不能的陌生人打败了所有对手，成为一个伟大的胜利者，还被误认为是诸神之一，同时阿尔基努斯也同意帮助他返回伊萨卡岛。至此，我们看到奥德修斯表现出了领导者所应拥有的特质：①有效洞察事物的能力；②通过交流控制他人意图的能力（影响力）；③互相信赖和长期共事建立信任的能力；④对自身能力的认识和有效运用完善自己的能力。
对洞察力的理解，罗萨贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾说：“领导者要敢于越界思考。”面对瞬息万变的世界，对于领导者来说，一个最基本的挑战就是要开拓自己和他人的思路，必须全面、综合地看待问题。正如坎特所说：“综合地看待问题和机会就是把它们看作一个更大的整体，而不是把信息和经验分解为各个细小的部分，并且让它们互相之间保持独立。越过边界并挑战已有的划分，就会出现新的可能，就像转着看万花筒一样，能看到无穷无尽的花样，但这些花样都是由同样的碎片组成的。”
当奥德修斯带领他的团队从独眼巨人波吕斐摩斯（Polyphemus）洞穴逃出来后，一回到船上，奥德修斯就禁不住嘲笑这个瞎眼的悲惨的怪物，开始自吹自擂、炫耀自己的聪明，这时他还远没有达到脚踏实地和甘于默默无闻的境界。船上的大部分人都在奉承奥德修斯，但还是有人请他保持冷静，赶紧离开这个地方。可是奥德修斯还是继续嘲笑瞎眼的波吕斐摩斯，并把自己的名字告诉它。奥德修斯忘了，哪怕是被击败的敌人也可能用强有力的武器来改变战局。对于波吕斐摩斯来说，它的强大武器就是跑到它父亲波塞冬那里，请他施展法力为难奥德修斯。这段故事显示出，奥德修斯回到船上之后并没有表现出自己是一个真正领导者，他的自吹自擂几乎立刻带来了灾难，同时我们看到，领导者的自我认识、心胸宽广和谦虚谨慎的特质是多么重要。接下来，奥德修斯的历险还在继续，这个故事的寓意也越来越深刻，直到最后奥德修斯达到了一个成功领导者的关键境界——认知自我，故事也就结束了。
从《奥德赛》的神话故事中我们总结出卓越领导者的特质包括成就动机、洞察力、影响力、真诚与诚信，以及自我认识、开阔的胸怀和谦虚谨慎的品质，这些神话故事中展现出的特质，也一直被后人所看重。
领导过程——领导风格
国内某知名IT企业一位主管服务的副总裁成就动机强，且具有很强的战略洞察力和影响力，为人正直，具有成为一名优秀领导者所具有的绝大部分特质。但是刚上任两年里，下属核心班子成员就纷纷离职，连支持服务业务的人力资源总监也忍受不了他而辞职不干了。随之而来的是业务下滑、员工服务品质下降。经过领导力测评发现，主要问题出在该副总裁的领导方式上，不管下属是谁，不管面对什么样的任务，他都使用指令式的领导方式，要求下属无条件服从自己的指令，且对下属的工作过程进行详细的监控。导致的结果就是，下属觉得自己得不到尊重，也感受不到认可。
对“领导风格”或“领导方式”的关注起源于20世纪30年代，库尔特·卢因对领导力特质的研究转向对“领导所处不同环境的研究”。在20世纪50年代逐渐形成了占据统治地位的领导情景理论，同时开启了对领导过程的研究。对于研究领导风格的价值，菲德勒（Fiedler，1958）有一个重要的观点：领导者的有效性取决于团队或组织的结构特性和形势的发展，其中包括领导者和追随者之间的相互认识。
综合以往研究并结合中国企业领导者的特征，按照三个维度，即对生产的关心、对人的关心，以及管理理念的不同（基于目标还是基于价值），我们把领导风格分为六种类型：指令型、领跑型、亲和型、参与型、愿景型、变革型（见图2-2、表2-1）。每种风格都受不同的领导特质驱使。如果分开来看，每一种领导风格都会对组织、部门或者团队的组织氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。我们发现，最有效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格，他们会因时制宜，灵活采用多种领导风格。例如，在电视剧《亮剑》里，经常看到李云龙在训斥下属的同时（指令型），“嘿嘿”一笑，自然切换到关心和拉近跟下属关系的领导方式上（亲和型）。
图 2-2 六种领导风格
中国企业的领导者经常采用的领导方式是“胡萝卜加大棒”，即混合使用指令型和亲和型领导方式，也称为家长式领导方式。还有大量专家型的领导，经常采取“领跑型”风格。未来塑造企业的竞争优势，更多需要领导者采用“参与型、愿景型和变革型”管理方式。也就是说，善于采用参与型、愿景型和变革型的领导人才将是带领企业走向成功的关键。
根据研究，工业时代机械化的模式中，战略和命令在层级组织中自上而下进行传达，各层级权限范围划分清晰，而这种模式几乎正在消失。优秀的企业更多地采用神经元网络来构建全球化组织，它们以扁平化矩阵结构运行，信息和授权在企业以及全球范围内从四面八方流入，跨部门的特别小组对于实现商业目标和在垂直结构组织中一样重要。管理者更可能是在管理多样化的团队，其成员具有不同的文化，来自不同时区，要向多个领导汇报，他们也不再是同一地点工作的员工直接汇报的领导。这一局面在全球同时上演。很多中国企业的领导者可能正竭力与以下情况做斗争：
·管理状态混乱
·经历内部战略和文化变革
·重新设计业务
·重组组织结构
·采用和创造新技术
·向组织成员授权
·降低组织边界
·寻求可持续发展的道路
·创造高度参与的组织和管理体系
面对如此众多的挑战，变革型和愿景型领导方式正代表着一种新的趋势，或许能使组织机构摆脱混乱，走向新的发展阶段和获得重要的竞争优势。
领导结果——组织氛围
研究领导力特质和领导风格的价值到底有多大，它对组织绩效的影响是什么，某种领导力特质真的像研究者宣称的那样重要？这些是企业经营管理者质疑领导力开发最多的问题。后来领导力研究者逐渐把焦点对准了领导结果的效标——组织氛围上。
区分好的领导和不好的领导，看看这个团队的士气就行了。我们逐渐接受了这样一种观点，即员工是否敬业，关键看其直接上级的领导力。因此，“员工的感受”或者“员工在工作上的投入程度”，即员工敬业度，成为间接研究领导力的一项重要内容。员工是否敬业，及其投入在工作上的努力程度，取决于领导者为下属营造的组织氛围，而组织氛围的好坏直接反映了领导者的领导力水平。
“组织氛围”并不是一个不着边际的术语。最早给它下定义的是心理学家乔治·利特温（George Litwin）和理查德·斯特林格（Richard Stringer），后来麦克利兰和他的同事又对它重新定义，认为组织氛围指的是影响组织工作环境的主要因素：员工是否受条条框框的束缚、是否具备锐意创新的灵活性、员工对组织的责任感、员工设定标准的高低、绩效反馈的准确性与奖励的恰当性、员工对企业使命和价值观的明确性以及他们对共同目标的投入程度。
知名民意调查公司盖洛普公司20世纪末出版了《首先，打破一切常规》一书，认为影响员工敬业度的有12个因素，简称Q12。认为领导者做好以下12个方面，才能为下属营造一种令员工敬业的组织氛围：
（1）我知道对我的工作要求。
（2）我有做好我的工作所需要的材料与设备。
（3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事。
（4）在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
（5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
（6）工作单位有人鼓励我的发展。
（7）在工作中，我觉得我的意见受到尊重。
（8）公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
（9）我的同事们致力于高质量的工作。
（10）我在工作单位有一个最要好的朋友。
（11）在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
（12）过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
基于对中国企业领导力测评与研究的基础，结合国内外已有的研究成果和经验，我们从200多道试题中筛选出27道题，分为六个维度：明确性、责任性、发展性、绩效导向、激励性和团队承诺，组成对组织氛围的测评（见表2-2）。
卓越的领导者需要具备必需的领导力特质，同时能够灵活运用多种领导方式，最重要的是，能够为团队塑造一个高绩效的组织氛围。
当郭士纳离开IBM时，留给IBM最宝贵的财富是，带领IBM从一个以产品为导向的企业成功转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。从某种意义上看，建立一个强有力的组织，远比培养一位卓越的领导者更有价值。当然，培养领导者也是组织能力建设的重要组成部分。
在过去的30年里，中国经济实现了巨大增长。尽管全球经济处于衰退之中，中国却成功地实现了GDP连续两位数字的增长。中国已经超越德国成为世界最大的出口国，超越日本成为世界第二大经济体。同时，越来越多的中国企业进入了世界500强。根据《财富》2011年的最新排名，已有69家中国企业（含台湾地区）进入世界500强，数量上超过了日本。
如果中国继续保持现在的增长势头，中国企业就不能再依赖于之前的低成本优势、密集劳动力和出口导向型的加工行业了。中国的制造企业会发现它们的利润空间已经逐步被侵蚀。因此，国家在“十二五”规划里明确提出了转变经营发展方式的号召。制定战略方向性的转变并不难，难在企业的管理能力、流程和系统以及员工思维方式的转变，即组织能力的转型和升级是最为关键的挑战。
从郭士纳带领IBM成功实现组织转型的经验中我们可以看到，实施组织转型或建立支持业务战略落地的强有力组织，主要有以下动作：①洞察“未来企业”需要具备的重要组织能力，并建立能力模型；②通过“人才盘点”的方式，推动组织变革和文化变革；③进行组织能力和人才的培养，逐步消除变革的“鸿沟”。
中国经济发展方式和管理方式正在发生着转变，主要体现在价值创造方式的转型，以及管理理念的转型。透过转型，我们能发现中国企业的“未来成功特质”主要有：
·让创新超越客户的想象
·渴求变革
·业务创新
·领导者对员工的真诚和尊重
价值创造方式的转型
从依靠低成本加工、强调性价比的产品结构模式，向全流程产品价值创造、强调产品效能的模式转型。产品的竞争优势不仅仅来自产品价格和产品质量，更多的来自于产品购买前的服务体验、产品购买中的产品体验、产品购买后的使用体验，以及利益相关人的“影响”。因此，产品的设计、研发、市场营销、服务等价值链将构成产品的核心竞争优势，产品创新、营销创新、服务创新，以及业务模式的创新将是价值创造的主要来源。
价值创造方式的转型带给领导力的挑战是，客户和创新将是中国企业未来成功的重要组织能力。以客户和创新为组织发展主题的公司将主要从以下两个方面塑造组织的竞争优势。
（1）以创新为战略主题的核心组织能力。
·外部导向，根据潜在市场需求或行业竞争趋势，制定全新的战略
·灵活调整经营策略，建立新的管理流程或业务模式，适应新兴而多样化的市场
·创新业务模式
·建立和培养人才，重视创新性能力开发
（2）以客户为战略主题的核心组织能力。
·寻找并开拓市场中全新和潜在的客户需求
·开发全新的产品或服务
·为客户提供精细化和超出客户期望的服务
·与客户建立战略性伙伴关系
管理理念的转型
西方管理科学几十年前就讨论过管理中关于人性的假设。纵观中国企业的发展，在管理理念上更多地把员工当做“机器”看待，即将“个性不一”的个体，通过流程与管理转化为“可复制的同质性个体”。再加上中国企业的管理机制还比较落后，一些企业存在论资排辈的现象，因此，人的创造性和天性就难以发挥。
由于管理理念的落后，在管理方式上更多强调权力、计划、执行和任务。最典型的是“问责制”。每次煤矿出事故，不仅对当事人问责，还要对政府官员问责；企业出现安全事故，不仅对当事人问责，还要对其主管领导问责等。但实际上情况并不理想。我们发现，一方面，“问责制”并不能实现提前预防；另一方面，问责制无法调动员工的积极主动性。在这种管理方式下，员工更多的是“被动接受式”，而不是“主动参与式”。
当前和未来中国企业的管理理念逐渐向“肯定员工自我价值”转型，要求企业或领导者更多地尊重员工、洞悉员工的个性化需求，激发员工的责任感。为此，领导者需要转变自己的领导理念，更多地表现出尊重和真诚。在洞察企业未来成功特质的基础上，结合自己企业的特点构建领导力素质模型。世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支撑。
国航的组织能力发展
国航于2003年开始战略转型，先布局和做强国内航线，再做强国际航线。经过一系列的并购，逐步形成了以北京和成都为核心的两大国内枢纽网络，国航的赢利能力逐步增强，不仅实现扭亏为盈，而且实现净利润成倍增长。
当战略发生转型的情况下，组织能力也要发生相应的转变和提升。国航于2005年开始实施组织转型，逐步建立了现代企业管理制度，以岗定人、以岗定薪。但是长期形成的强调安全、效率、规则的执行文化，如何转变为强调以人为本、客户导向的服务文化，成为摆在国航领导人面前的巨大挑战。
国航从2008年开始构建服务为导向的组织，高层领导团队洞察到能否成功进行组织转型，能否打造服务型企业组织，关键在于中高层领导，尤其是领导方式和心智模式能否发生转变。国航跟外部咨询公司合作，先是建立了以打造创新、客户服务、赢取信任为战略主题的领导力模型，通过一系列的领导力测评，帮助每位中高层管理者对照领导力模型看到自己的不足和做事方式方法上的偏差，并辅助一对一辅导、培训、班子成员研讨会等方式，逐步建立起创新、客户服务和赢取信任的组织能力。2011年6月，国航被空中跟踪机构Skytrax评为四星级航空公司。
“铁打的营盘，流水的兵”，打造一个强有力的组织才是企业可持续发展的根本。塑造强有力的组织，最根本的是中高层管理者。因此，打造强有力的组织是目的，选拔和培养卓越领导者是手段。人才盘点不仅仅是对领导人才的盘点，更重要的是塑造强有力的组织。
人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。既然是一项战略性的工作，不管是大公司还是小公司，这项工作越早开始越好！
联想集团的“两会”
2000年，联想集团划分为三家企业：联想控股、神州数码和联想集团。不巧的是，互联网泡沫破灭，全球进入了IT的冬天。继承大统的联想集团还没有扎稳脚跟，又在FM365栽了个大跟头，屋漏偏逢连夜雨，联想软件、IT服务都处于亏损状态，戴尔公司又在中华大地上以直销模式蚕食着联想的市场份额。2003年是IT行业最不景气的一年，就在这一年，联想集团人力资源部做出了一件不平凡的事情。当时的人力资源副总裁乔健果断做出决策，把人才盘点作为公司级的一件大事来抓。
从2003年3月开始，以“建班子、定战略和带队伍”为核心，建立了联想集团历史上第一个领导力模型。对于如何操作人才盘点，因为在国内企业中没有可借鉴的经验，只好摸着石头过河。当时国家正在开“两会”，联想集团就用“两会”表示人才盘点：一是“述能会”，对照领导力模型让每位干部评价自己的优势与不足，并列举具体事例加以说明，然后让下属和同事当面给出发展反馈意见；二是“圆桌会”，根据能力评价结果、业绩表现，预测和评价每位管理者的发展潜力，然后放入九格图，把有发展潜力的管理者甄选出来。到2004年春节前夕，把联想集团各个部门的干部——上至副总裁，下至处级经理——全都放进了九格图里（人才地图的一种，详见下一章的九格图介绍），把人才进行了完全区分。
当2004年春节过后，联想重新部署了战略和组织架构，并实施了中国民营企业历史上最大的一次裁员，大家可能还对网上流传的一篇《公司不是家》记忆犹新。在调整了10%的岗位之后，当时杨元庆最为头疼的一件事情是，出现几十个总监级及以上管理岗位的空缺，从哪里找这么多合适的人呢？当乔健把全公司的人才盘点结果呈现给他的时候，他长舒一口气说：“这是人力资源部历史上完成的最具有战略性意义的一件事情，为打赢这次战略转型的战役输入了最为重要‘炮弹’”。
根据合益（Hay）集团2007年的中国企业CEO研究，不管企业大小，中国大多数企业偏于进攻而疏于防守，而且对高管团队管理不善。也就是说，中国企业在高速发展的过程中，普遍在基础管理、流程建设以及组织建设方面比较弱，总是强调进攻和扩张。我们在实施领导力咨询项目中也发现，一些中基层管理者还没有从个体贡献者向真正的管理者进行角色转变，一些高层管理者不具备组织管理能力和领导力。同时还发现，一些本土企业没有把人才资源当做核心资源看待，也没有对人才，特别是中高级人才进行规划和管理。
“十二五”规划的核心词是“转型”和“创新”，而实现业务模式转型和增强创新能力的关键是对组织和人才进行规划和管理。因此，不管是小企业还是大企业，推进人才盘点已是时不我待。
人才盘点除了对关键岗位的人才进行盘点之外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。在人才类型方面，我们通常把人才分为两大类：专业人才和管理人才。专业人才通常包括专业技术人才、专业销售人才、专业物流人才等；管理人才可以分为高管人才（executive position）、中基层管理人才以及高潜力的员工（有管理潜力的员工）。
组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
·当前的业务战略决定当前的组织结构
·潜在的战略调整或改变，在组织结构上要有所体现
·核心业务流程是否高效、科学，与组织结构的设计有关
在盘点组织结构时，主要包括以下信息：
·组织结构的实线和虚线（solid and dotted line）汇报关系
·该组织下的所有编制数（overall headcount），不仅包括正式类岗位，还包括外包类岗位，以及包括一些空岗（opening position）
·关键岗位的管理幅度（平均值）
对于关键岗位的识别，考察岗位价值、对企业战略实现的贡献、岗位任职者可替代性是国际大公司通行的关键岗位识别要素。这需要进行岗位评估，通常需要投入较大的人力和财力。我们在为客户提供人才盘点咨询时，经常采用一种经验性的方法，分析企业的关键价值流程，凡是在关键价值流程上的岗位，通常从CEO岗位往下看四个职位层级，这些岗位都是关键性岗位，而对于没有在关键价值流程上的支持类岗位，通常从CEO岗位往下看三个职位层级。例如，销售类岗位一般到区域销售总监，销售总监向区域销售总经理汇报，区域总经理向销售副总裁汇报，销售副总裁向CEO汇报，从区域销售总监到CEO共四个汇报层级。对于人力资源岗位，一般到人力资源总监，人力资源总监向主管职能的副总裁汇报，隔级向CEO汇报，共三个层级（见图2-3）。
图 2-3 关键岗位的确定示例
关键人才不等于关键岗位任职者。国内外优秀企业对于关键人才的定义一般是，在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发展潜质的少数员工。从通用电气公司、华为技术有限公司等中外大型优秀企业的管理实践来看，关键人才的甄选非常严格，一般只有5%～10%的员工符合资格。企业对于关键人才必须做到资源倾斜，一般会为关键人才设计专门的保留与激励计划。
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类：
·高业绩、高能力人才
·高业绩、中能力人才
·中业绩、高能力人才
基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三类人才约占20%；在生产型企业，三类人才约占12%～15%。
GE的关键人才比例
GE根据绩效（performance）和是否符合其价值观，把人才分为九类，即GE关键人才分布比例（见图2-4）。绩效包含业绩和达成业绩过程中的行为表现，分为超越期望、始终符合期望、需要进步；按照其行为符合价值观的程度也分为上述三个层次。
如图所示，模范和优秀的人才约为20%，需要进步和不满意其表现的人才约为10%。其他业绩和价值观都是始终符合期望70%。
图 2-4 GE关键人才分布比例
从古今中外的实践来看，甄选出组织的关键人才、知人善任是管理者最为困难的一项工作，例如“试玉要烧三日满，辨才需待七年期”、“萧何月下追韩信”、“孔明挥泪斩马谡”等说法与故事都说明了这个道理。杰克·韦尔奇说：“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他放在合适的岗位上。”
实施人才盘点不仅帮助组织甄选出高潜力的人才，同时也是培养管理者识人、用人能力的一项重要活动。联想集团在兼并IBM的个人电脑业务后，面临的最大挑战是缺乏国际化的管理人才。在培养国际化的管理人才时，尽管联想集团设计了很多措施，如英语技能的培训、外派、开办各种论坛等，但最为重要的是人才盘点活动。通过人才盘点活动，各级经理人了解公司的人才标准，学习和实践组织能力的开发，获得与CEO直接交流跨文化团队管理的经验等。
人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间的最大差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权力不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。
“关门”盘点
中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下。
（1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。
（2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考查、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。
（3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。
（4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。
在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部门的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。
“开门”盘点
与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点主要有以下特点。
·从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果
·业务经理主导
·人力资源部的组织发展岗位负责提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点
·在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用
·盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）
·与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”
在本书中所倡导的正式“开门”盘点，为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。
（1）委员会。成立人才盘点委员会，指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具体实施策略做出指导。
（2）CEO是第一负责人。人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落实公司战略的核心举措。因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。在联想集团、IBM、GE,CEO都会把人才盘点作为自己的一项重要职责，亲自参与每个事业部的人才盘点会议。在年初的时候，就把人才盘点的时间安排出来。
（3）各级经理人是主导者和实施者。各级业务是人才盘点的主导者和实施者，他们朝夕与自己的下属相处，最了解自己的下属，由他们对自己的下属做出评价最为可信。各级经理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此外，人才盘点可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力。
（4）人力资源：流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者，是人才盘点流程、工具和方法的提供者。