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当吉姆·柯林斯向富国银行（Wells Fargo）前CEO迪克·库利请教基业长青的秘密时，库利说“以人为先。尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人”。富国银行在过去20多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在通用电气公司（GE），公司的运营体系除了那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的Session C，用于人才盘点。正是基于这一机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任CEO杰夫·伊梅尔特。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续7年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数《财富》500强企业而言，它们不是在为CEO寻找接班人，而是为整个组织选拔和培养人才。
寻找接班人，尤其是高层的接班人比想象中的还要困难。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council,CLC）的调查发现，仅有20%的企业对高管继任流程感到满意。在GE，杰克·韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己或者事业部一把手的接班人时，你的脑海中会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对各级候选人有着客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人持续成长。这一机制不是为了形成纵横交错的接班人树状图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；这一过程需要CEO的亲自参与，并愿意投入大量的时间；这一过程不是仅仅覆盖几名核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至像联想集团和卡特彼勒公司那样，涉及每一名员工；这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的必须完成的年度战略工作。这一过程的核心就是人才盘点，一个有效的人才盘点体系能够成为人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才资产。这个体系背后可以列出所有优秀公司的名字：GE、戴尔、陶氏化学、汤姆森、德事隆、联合利华、美洲银行、富国银行、联想集团、李宁公司……这些企业通过人才盘点，让人才成为看得见的资产。