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那是2000年6月6日，我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议，就在会议快开始之前的几分钟接到了那个电话，打电话来的是约翰·佩珀，宝洁的前任董事长兼CEO。
约翰开门见山地说：“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位？”我当时惊呆了，因为就在前一天的下午，我还在跟当时的CEO迪克·雅格讨论那个财政年度最后一个月的工作计划。
“发生了什么事情？”我问。
“他辞职了。”
“为什么？怎么回事儿？”
“我现在没时间跟你解释，只想问你，你有没有准备好做宝洁的CEO。”
“当然准备好了。”
“那你尽快坐飞机回来，到了辛辛那提之后，直接来我的办公室。”
“好的。”
我转过身去，对同事们说有突发事情需要处理，所以必须马上离开。在飞机上，我忍不住不断地琢磨这个突如其来的惊人变局。
我首先想到的是最重要的几个问题：在接下来的24个小时、48个小时和72个小时里，我必须做哪些事情？在上任之后的第一个星期、第一个月里，我又必须做哪些事情？
毫无疑问，宝洁正在泥淖中挣扎。我们3月份才发布过一次业绩警报，调低了盈利目标，然而此后的业绩仍然达不到预期的水平。虽然我负责的北美地区能够完成目标，但是我负责的另一块业务，也就是全球美容护理部门的业绩目标，是无法实现的。其他业务的情况甚至更加糟糕。
再往后，我回想的是宝洁过去一段时间所采取的行动。我们实施了全球业务单元负责制的新战略，并且彻底改变了原来按国家市场分而治之的组织结构，以全球品类利润中心取而代之。我们做出这些调整，是为了应对全球竞争加剧、行业变化加速等情况，以及因特网和所谓的“新经济”带来的一些挑战。大多数管理者都承担了新的职务，而我自己在宝洁的美容护理部门待了正好整整11个月。在这个过程中，公司的业绩目标提高到了一个前所未有的水平——净销售额增长7%~8%，利润增长13%~14%。
公司给大家的指令是突破、创新和速度——勉励追求更高的目标，对一切活动进行革新，以更快的速度前进，冒更大的风险。所有这些努力都没有错，但从事后来看，我们那时过于急切，想一下子就改变的东西太多了。我们的许多业务根本不具备追求更高目标的条件。在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、新业务和新活动，这经常等同于在瞄准目标之前就开火，结果执行大打折扣。所以，我们必须认真面对现实，看到事物的真相，而不是想当然。
首要的工作是正确判断企业的现状。6月7日早上6点，我就开始分析数据——按业务、按地区、按顾客，从不同角度来进行评估。不料，事态比我预想的还要糟糕。当时，整个财政年度只剩23天了，当月、当季（4~6月）以及整个1999~2000财年的目标是无论如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事会汇报之后，我们发布预报再次调低了盈利目标。宝洁的股票在公司宣布由我担任CEO的当日低开3美元，到星期五交易结束时，相比星期一的收盘价跌去7美元有余。这对于我的信心可真是没有帮助。（从1月份算起，宝洁的股价在6个月内下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。）
我很清楚，宝洁的情况是否已经触底还需要观察3~6个月才能明确，可是在这段时间里，我必须留住那些对宝洁的未来至关重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会达成清晰的共识，并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。于是，我挨个地找到每一位领导者，非常坦率地和他们探讨我对他们有什么样的期望，以及有哪些事情是需要大家一起来做的。我提出，大家对外应该拼命竞争，但是对内要像家人一样通力合作。几乎所有的人都赞同我的想法。
本章余下部分介绍的，是我们取得了哪些成绩以及是怎样取得的。虽然经过长年的历练，我很清楚这些关键要素是什么，但是在确定先后顺序和实际执行过程当中却是“摸着石头过河”。这个过程虽然现在相当清楚，但在我走马上任之初，并不是所有答案都了然于胸的。
我们一直以自己是宝洁人而自豪，可当时却被惨淡的现实弄得灰头土脸。我们当然想要扭转这种局面。为此，我们做了以下几件简单但又有效的事情。
我们把消费者放在一切工作的中心。每天30亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。过去，宝洁在大大小小的方面没有达到“消费者是老板”的标准，这就是我们在纸尿裤和牙膏等品类丧失市场份额的原因所在。现在，我们花更多的时间和消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的东西。
宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时候；第二个关键时刻是他们使用产品的时候。为了实现这个目标，我们与消费者生活在一起，通过他们的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。我们之所以这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用我们的产品，并且重复购买和使用，我们就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用我们的产品，购买价格更高、利润更高的产品，我们就能获胜。我们在做出所有的关键决策时，都以消费者为中心——这已成为我们的惯例和纪律，而不是偶尔为之的事情。
我们变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来我们开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。创新最重要的事情就是联系，所以我们把所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有竞争对手。联系越多，创意就会越多；创意越多，解决方案就会越多。事情不评估就不会有人管，所以我设立了一个目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。我们目前已经超过这个数字，而在2000年这个比例只有15%。
我们把获得可持续内生性增长列为当务之急。创新能让我们开拓新的品类，重新定义人们认为已经成熟的业务，把它们改造成盈利性增长的平台，并且架设向邻近细分市场进军的桥梁。于是，我们把重点放在内生性增长上。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，因此更受投资者的青睐。在20世纪90年代的后期，宝洁的营业收入增长放缓，一些备受尊敬的品牌不断弱化——竞争对手抓住这个机会迅速展开了进攻。我觉得宝洁能够，而且必须做得更好一些。当然，说起来容易做起来难。宝洁的营业收入现在超过800亿美元，每年增长5%就相当于每年再创一个“汰渍”品牌或者一个中国市场的收入，而且还要面对一大批世界级的竞争对手，例如高露洁-棕榄、汉高、强生、花王、金伯利、联合利华和欧莱雅，还有许多零售商的自有品牌，在巴西、中国和印度等发展中国家还有许多畅销的低成本当地品牌。
宝洁的内生性销售额增长如今几乎全是由创新推动的：每年5%~7%的增长，只有1%来自收购。在从2001~2007年的6个财年里，尽管能源和原材料的成本在不断增长，但是我们的营业利润率提高了4%还多。同期，我们的利润额增长两倍有余，达到100多亿美元，自由现金流的总额达到500亿美元。2001年以来，创新所创造的价值以及累计销售额几乎翻了一番。创新使得宝洁每股盈利年均增长达到12%，市值则增加了1000亿美元，让我们成为美国最受尊敬的十家公司之一。在从2000~2007年的7个财年里，宝洁的股价增长了近3倍，并在2007年12月12日创下历史新高。
我们以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。为了获得内生性增长，我们必须创新。我们不仅要有优秀的运营，而且要有持续而可靠的创新。我开始有意识地采取措施，恢复创新在宝洁的中心地位。无论是过去还是现在，我的目标都是创建一个能够持续创新的组织。我们通过以下几种方式推动组织获得可持续的内生性增长：
◎把创新当成一项战略——培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势。
◎定期对业务战略和品牌资产进行评审，评审的重点是创新对竞争优势和改变游戏的作用。
◎定期对每一个全球业务单元进行创新评审，评审的重点是增长目标、创新战略、计划和重大行动。
◎仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新。
◎甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者。
◎配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
通过这个规范的开发、评选和商业化过程，我们证明自己能够管理好一个由许多分别处于不同发展阶段的项目构成的创新组合。创新现已成为宝洁的生命线，同时也是宝洁业务模式的核心，而且参与创新的宝洁人每时每刻都在增加。消费者盼望着宝洁的创新能够美化他们的生活。宝洁的零售商客户也指望着宝洁的创新为他们带去更多生意，创造更多价值。宝洁的投资者和股东则把创新作为一个指标，用以判断宝洁未来的财务表现。
我们开始用全新的思维来看待创新。我们做这件事情的假设是，我们能用类似于管理工厂的方式来管理创新项目。它们都需要各种投入，然后经过一系列的转化过程，创造出产出。每一个过程的产出，包括质量、最终产品以及财务和市场成果，都是可以衡量的。要想开放创新流程、更加重视消费者，并以团队合作的方式开展创新，就不能把它们当做一个个孤立的环节。以这种方式开展的创新，各个环节就必须相互紧密啮合，并要融入公司的主要决策过程中。
其次，我们拓宽了创新的视野，不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入了创新的范围。我们也不再认为必须有颠覆性才称得上创新，而是认为创新也可以是渐进型的——前者就像一记本垒打；后者就像“一分”和“两分”，虽然不及前者那么风光，但也能带来丰厚的利润。
最后，虽然人人都知道创新有很大风险，但是我们学会了如何发现那些风险源，并且掌握了一些控制风险的工具和方法。我们还经常从失败中汲取教训，提高风险管理能力。
上面讲的是我们做了哪些事情，不过你更加关心的也许是我们怎样做这些事情的。
我们第一步是提高执行的效率，这样我们就能把更多资源用于创新。在2000年6月的时候，我们的执行显然不是太好（在快速消费品行业，执行往往起着决定性的作用），因此无法兑现我们对股东、客户、供应商和员工在业务和财务方面做出的承诺。人们不禁要问：“为什么会这样呢？”答案是：我们想做的事情太多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情也没有做好。宝洁需要的是明确和聚焦——最关键的抉择是什么？当务之急是什么？怎样才是正确的均衡状态？
我们的第一个抉择是加强核心——织物护理、女性护理和头发护理等品类。此前，我们的做法是对这些业务实行收割或者挤奶策略，把赚来的钱用于建立新品牌和开发新产品，另外就是用来开创新品类。我们当然想同时做好这两件事情，以此来充分发掘短期、中期和长期增长潜力，但是我们走得太远了一些。对于那些核心业务和领先品牌，我们必须尽快让它们实现更加一贯的增长，同时提高它们的利润率。
为此，我们把目光像激光一样聚焦在两类对象身上：一是现有消费者，他们至少会偶尔购买和使用我们的产品；二是跟我们有合作关系的现有零售商、批发商和分销商。我们还必须让运营管理变得更加规范。例如，2000年6月，我们的订单发货率只有97%，这意味着摆在那里但是我们没有取得的潜在销售额高达3%。每个星期一的上午，我都会要求相关的高管解释为什么货没有及时发出，他们又采取了哪些行动去提高订单的履行率。这一做法一直持续到发货率大有改观为止。现在，这一比率已经降至0.4%以下，不再是造成销售额和利润损失的重要原因。
定价是我们关注的另一个领域。宝洁的许多品牌和产品，在许多国家的价格都定得太高。我们必须找到定价的“最佳结合点”，给消费者提供更大的价值，给零售商合理的利润，同时让宝洁提高市场份额，增加净销售额和利润。这一点重要得不能再重要了，因为宝洁业务模式的一个重要特征就是品牌差异化明显、产品性能超群，这让我们能够收取适当的溢价，并能赢得更高的消费忠诚度。我们在这个方面下了很大的工夫，在2000~2002年间每年把价格调低约2%，确保宝洁旗下各个品牌都能给消费者创造更大的价值。
短期来看，提高发货率以及给消费者创造更大价值非常重要，但是我们非常清楚，要想取得中期和长期的胜利，创新才是关键所在。为什么呢？因为从根本上说，宝洁是建立在差异化战略之上的——这里的差异化，指的是我们提供的是差异化的、有品牌的家庭用品和个人护理用品。品牌就是承诺，意味着产品在性能、品质和价值等方面与众不同、胜人一筹。品牌就是对品质、性能和价值能一以贯之的保证。
但是，关键的问题是——我们怎样才能把创新置于一切活动的中心？我们怎样才能把创新转化为更加一贯、更具决定性、更具持续性的竞争优势？我们怎样管理由于全员参与创新、全速推进创新所带来的风险？我们怎样发现和充分利用创新给我们带来的机会？带着这些问题，我们开始审视一些因素，这些因素具备下面这些特点：它们是创新战略的主要推动力；它们有助于建立由创新拉动的运营体系，有助于培育创新的文化；它们能够带来重新定义游戏的创新，触及更多的消费者并且美化他们的生活。
要想让创新带来回报，也就是让它推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，你就必须把它融入自己的经营管理方式，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。事实上，任何一家企业要进行创新，最终都要管理好如图1-1所示的8个因素。这8个推动力是相辅相成的。换句话说，它们彼此啮合，并与企业的日常运营融合在一起。要提醒大家的是，这是一个模型，不是一个前后分明而且必须严格遵守的流程。我们构建这个模型的目的，是把让企业变得更具创新能力这个巨大的挑战分解成易于管理的若干主题。当形势发生变化，或者面临特殊的挑战时，你必须加以变通才能发挥出它的作用。虽然我们为了便于大家理解而采用了线性的、分先后顺序的方式来阐述，但实际上你不必按照任何一个特定的顺序去应用它。你既可以从其中任何一个推动力入手，也可以从多个方面同时推进。要想让这个模型发挥作用，让创新在你的组织里扎根，你就必须带着现实的态度，根据实际情况对这个模型进行合理变通，“摸着石头过河”，寻找最有效的方案。
图 1-1
无论你从事的业务是消费品、服务还是提供给企业客户的工业品，要进行能够改变游戏、持续带来内生性增长和利润的创新，应当遵守的首要原则都是把消费者或者用户置于这个框架的中心。虽然宣称自己“以顾客为中心”的企业不在少数，然而真正把顾客当做老板放在创新流程中心的企业却是寥寥无几。当所有这8个推动力实现完美的联动时，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出的目标就能最好地得以实现。
1.催人奋进的使命和价值观。在以创新为中心的企业里工作是令人兴奋的，那里的人因为企业追求的崇高使命而备感振奋。他们拥有崇高的使命感，而不仅仅是为了实现取悦华尔街所需的业绩目标，因此觉得工作充满了意义，组织也因此具有强大的凝聚力。
宝洁是一个由使命引领、由价值观驱动的公司。全世界数十亿人都希望便利地得到一些物美价廉的产品和服务，从而让自己的生活变得更加美好。我们的使命就是不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活。
我们的价值观——诚实、信任、领导、负责任，富有激情地为消费者服务并与消费者共赢——把使命转化为行动，并且体现在日常的言行中，这在我们对待消费者和对待彼此的方式中就已开始。
我们的使命和价值观虽然不是独一无二的，但是它们确实非常强大，因为我们世世代代的员工都接受它们，并且身体力行。这里最关键的是要以合适的方式诠释它们，让它们与在当前取得经营的成功变得相关。比如说，在一两代人之前，我们的重点是服务于美国、加拿大和西欧等国收入达到中等水平的家庭主妇，现在我们则希望在世界范围内，既包括发达国家，也包括发展中国家，服务于更加广泛的人群，这些群体的收入水平不同，生活方式也存在差异。
我们的使命让我们备感振奋，我们的价值观让我们精诚团结。为了把宝洁转变成一个以消费者为老板、以创新为中心的企业，强调我们的使命和价值观是至关重要的第一步。使命和价值观与创新之间的联系，激励着宝洁分布在全世界90个国家的管理者和员工。开展由使命驱动的、能够美化日常生活的创新，这既是一项崇高的、每一个宝洁人都愿意欣然承担的使命，也是以微小但又有意义的方式改善人类生存条件的绝好机会。
2.拉伸型目标
在公司的使命得以明确、澄清和聚焦之后，我就把精力转移到了创新的推动力上。虽然创新的所有8个推动力都重要，而且每一个都可以用不同的次序来对待，但是我决定只关注那些自己身为CEO应该“负责”，而且能够起到最大作用的推动力——目标与战略、领导力和文化。至于你应该关注哪些推动力，则取决于你的具体职责、企业当前的具体情况，以及哪些推动力在正常发挥作用，哪些又需要改善等多方面的因素。
但不管怎样，你都可以像我一样用这些推动力来评估任何一个项目，判断哪里存在问题、哪里隐藏着机会。它们既是对理想目标的一种描述，也是用来评估工作的一个工具。
这个体系最重要的部分是居于中央的那个推动力：消费者。一切都应始于消费者，终于消费者。我们已经弄清应该怎样把消费者置于所有决策、所有行动和所有行为的中心，因此就算是错也错不到哪里去。
事实上，宝洁在这方面的表现比以前好多了。现在我们可以说宝洁的战略和组织结构能够促进创新，我们的工作系统能够推动创新，我们的文化更加接近一种创新文化。数字是最有说服力的。我们的整个创新组合带来的销售额增长和净现值已经翻番有余。对我们不弃不离的股东得到了回报。虽然总费用增加了一些，但研发的生产力比2000年提高了85%。资本支出在2000年是销售额的8%，如今是4%——而且我们从来没有因为支持成长型业务而放弃一个单位的产能，或者为了维持增长而停止一个创新项目。
我们开发了不少全新的产品，例如“速易洁”、“佳洁士深层洁白牙贴”和“汰渍冷水”洗衣粉（在美国以外的市场上使用的品牌是“碧浪冰凉清洁”）。消费者告诉我们她们对这些产品感到很欣喜。如果你用一个指标——无论是用什么样的一个指标来衡量，今天的宝洁都比千年之交时的宝洁更加健康、更加兴旺、更具活力。
本书是我在商业界摸爬滚打数十年，特别是在成为宝洁这家“全球最受尊敬的企业”的CEO之后的所习所得。我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。虽然我们的创新流程并不完美，而且离完美还非常遥远，但是我坚信用来构建大厦的构件已经到位，因为我们是一步步地走过来的，每一步都经过了透彻的思考。