事必躬亲导致恶性循环

一天下午，从新西兰回来的董事长在每周一次的管理例会上，突然召见正在开会的CEO汤姆·桑德斯。他从自己的公文包里拿出一本美国新出版的《如何授权》，并把它给了汤姆，说道：“你一个人负责了太多的工作，这是你的问题。我建议你下周前把这本书看完，到时候我们会讨论这本书。”

汤姆有些生气，认为董事长批评自己工作做得不到位。气急败坏地回到会议上，他大声说：“好像我的工作做得不够，我们谈到什么地方了？是的，我正想问你关于我跟你说使用油的等级……”

“稍等一下，汤姆，”市场总监史蒂芬·巴恩斯说，“我们认为董事长说得很对。你工作比任何人都努力，但是你太注重细节了。你浪费了大量时间来检验管理细节，甚至做许多别人能为你做的日常工作。如果你授予别人更多的权利，那将会给你自己留出更多的时间用来考虑在今后的几年里，公司该如何发展，朝哪个方向发展，具体发展步骤是什么等。”

“你看上去已经获得了每个人的赞同。我同意你的意见，我会把这本书从头到尾看完的。现在，我们继续谈论工作……”

一周后，汤姆看完了那本《如何授权》并深受启发，终于发现了自己工作中存在的严重问题，致使自己整天忙得焦头烂额。

汤姆从书中学到了授权的各种技巧，渐渐地改变了自己的工作方式。他把一些下属能够完成的工作交给手下人去做，而自己去处理更重要的事情。这样一来，汤姆就不至于每天忙得晕头转向了。

企业的管理者都习惯了拥有决策权，不论大事小情都由自己拍板定论。而授权则意味着放弃部分决策权，让自己的下属拥有更多的自由，这势必会让管理者感觉到原本的地位受到了威胁，对于这种威胁的恐惧会发展成一种危机感。因此，很多管理者宁可自己辛苦地工作，也不愿意把工作分派给下属。

其实，管理者只需要去做一些有战略意义、不能完全被授权的事情就足够了，比如会见重要客户、策划和制定公司发展战略、解决好接班人的问题、维持好公司长期激励机制和公司运营机制等这些决定公司成功的关键要素。如果做好这些事情，那么他的地位不仅不会受到下属的威胁，而且还会更加牢固。

很多企业管理者认为，由于信息的不对称，被授权后的员工往往很难达到主管要求的工作目标，因为他们往往不能理解主管要求他们达到什么样的工作目标。在这种情况下，他们做出的决策会对公司的成本和利润产生较大的影响。

某公司的高级主管每天都忙忙碌碌的，总有工作需要他去做。朋友建议他把工作内容分派给他的下属。他却说：“教会下属如何去做，需要花费几个小时的时间；可如果自己做的话，不到半个小时就能做好了。有时间教会他们，还不如亲力亲为。况且他们做的可能达不到我的要求。”

此外，有些管理者还会担心下属的能力达不到他的要求。一旦对员工进行授权，他们的行为将不会再受到以往的规范和制度的制约，他们可能不知道该如何去做才好。

在前几年的畅销小说《杜拉拉升职记》中，女主角杜拉拉有两个管理方式截然不同的上司，一个是将权力紧紧握在手中，唯恐拉拉威胁了自己职位的行政经理玫瑰，一个则是充分授权的人力资源总监李斯特。

在玫瑰手下做事时，杜拉拉要将任何细小琐碎的事情进行汇报，经过批准后才可以去执行，这让她做起事来缩手缩脚，郁闷至极，工作能力也没有太大的提高。而玫瑰辞职后，她直接归李斯特管理，这位老外领导的管理方法很人性化，进行一项工作前，杜拉拉只要和他进行简单的沟通，就大胆去做，在这样的管理下，杜拉拉充分发挥了主观能动性，工作能力大大提高，成为李斯特的得力干将。

许多公司的员工已经习惯在命令中工作，公司管理者拥有大部分权力，责任也是他们承担的。一旦决策权下放，员工需要为自己的行为结果承担一定的责任时，他们会担心是否需要为自己所犯的错误承担责任。如果犯的错误比较大，他便担心会被责骂，甚至失去工作。所以，一些员工因为怕得到授权后会犯错而不愿意接受。

授权并不适合每个公司和每一个行业，许多公司环境因素会影响管理者授权的顺利实施，比如企业不支持团队工作，缺少激励机制等，都会影响到管理者的授权。当一个公司的员工、制度、文化都能够进行改变时，授权才能真正发挥作用。

时间心理学启示

企业就像是一台计算机，总经理是这台计算机的中央处理器，员工是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效地运转，只靠总经理这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。对于管理者来说，有80%的工作是可以授权的，诸如日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、代表其身份出席的会议、一般客户的接待等。而他们只需做诸如企业发展战略的决策、重要工作目标的下达、人事的奖励与惩处和员工的规划与晋升等最重要的20%的工作便可。 ZVp17wucy2H3khhZnbDUFhqmCisqBlmVklDaVzzMsKG0JGhxmmD5w0B04zRRO2v8