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刘强东的眼界是一点一点拓宽的。草根出身、柜台起家的他，2005年差一点卖掉了京东多媒体。当时，京东线上销售额是1000万元，利润微薄。小熊在线的老板问刘强东，能不能把网站卖给他？价格是1800万元。如果刘强东答应了，可能中国电商跟刘强东就没什么关系了。
刘强东叫上孙加明和张奇（现拍拍网3C类目事业部运营总监），商量要不要卖掉。他肯定犹豫过，如果没有犹豫，他就不会和员工商量了。孙加明和张奇本能地抵触，这是大家一起做出来的，如果卖了之后又做什么呢？刘强东想了想，卖掉之后还是会重新做一个京东出来，于是下定决心，不卖了，咱们继续做。
2005年，京东正式成立线上采购部门，由孙加明负责。京东封闭，与外界接触不多，不知道新蛋网，只管自己埋头苦干。新蛋网创立于2001年，比亚马逊更早进入中国市场，2005年的销售额是13亿美元，在很长一段时间里，新蛋网是很多中国用户购买IT产品的首选网站。网易创始人丁磊曾经向他的投资人徐新推荐新蛋网，声称网易的采购都是在新蛋网上进行，这样可以阻止腐败。结果，徐新反过来向他推荐自己刚投资的网站京东商城，不过那时已是2007年了。
在2005年，新蛋网是有着美国血统的外企，页面做得漂亮，销售额也和京东不可同日而语。京东还是土得掉渣的创业公司，各个环节都很粗糙，发个包裹需要十天半个月，客户等得不耐烦，还老丢货。当时中国“最后一公里”的配送服务非常糟糕，配送站多为加盟店，服务质量很不稳定。
京东多媒体的仓库管理没有系统，没有货架号，没有扫描码，全靠打包的人靠大脑记住货物位置去拣货。刚开始做仓库管理的员工不得不花费将近一个星期的时间，认识300多种产品，并将存放位置一一对应起来。直到2006年，公司把仓库搬到海淀区西北部的凤凰岭，才开始按照货架号管理，这还在老员工那儿遇到阻力：为什么要弄货架号？我们明明记得住，在上架之前多一个“添加货架号”的环节，多大的负担啊。幸好刘强东明白货架号管理的好处，快速拣货、不用人工判断，流程更清晰、专业，因而充分授权让负责人推进。
仓库也没有监控体系，连客户到底收到的是两盒光盘还是一盒光盘也弄不清楚。有些客户声称自己订购两盒光盘只收到一盒，要求重新发货。刘强东对客户体验的追求很偏执，让负责仓库打包的王爱民（现京东产品管理部3C组高级经理）重新发货给客户。王爱民不服气，说如果一个月内再有错误，我宁愿接受10倍罚款。后来，京东多媒体发货前先称重，以解决这个问题。
为了节省成本，刘强东要求每个员工带废弃的纸箱到公司，下班之后，员工们把纸箱又拆又改，做成适合包装光盘的小纸箱。有次，刘强东开车，看到小两口将一堆家电包装纸箱丢在马路旁，他就停车在路边，将纸箱捡起来全塞到后备厢里。那位妻子对丈夫说，你看看，你混的还不如一个捡破烂的，捡破烂的都开红旗了。
这家出身柜台的公司，销量不断攀升，顺着客户需求不断扩充品类，从光盘、刻录机，到鼠标、键盘，再到内存条、硬盘，再到笔记本。笔记本在当时是高端产品，1万多元一台，刘强东还纠结过，万一卖不出去该怎么办？
从这时候开始，搬仓就成了京东发展史上不可或缺的一笔，每一次搬仓都意味着京东销量的成倍增长。2002年，刘强东买下银丰大厦1202室做办公室兼住处，将仓库也安在了这个160多平方米的空间里，与采销、财务、售后等部门同处。公司做电商之后，租下隔壁100平方米的1203室做仓库，半年后，搬到银丰大厦对面大楼200平方米的仓库；又隔了半年，仓库重返银丰大厦，这次换成地下室，一个可以打篮球的地方。刘强东乐观地告诉员工，两年不用搬仓了。结果，半年以后，公司全体动员搬仓至凤凰岭。这是一场硬仗，刘强东和员工们累了就把纸箱拆开平铺在地上打瞌睡，饿了就用老干妈拌着盒饭填肚子。
2005年，公司的ERP（企业资源计划）系统不顶用了。这个系统是2000年刘强东自己编写的，很简陋。当时公司每卖一张光盘都要录入系统，刘强东每天可以看到销量明细。中关村很多卖家账面很乱，货款追不回来。但京东通过系统能够对上账。刘强东和吕科开始开发新的库存管理系统，为了这套系统，甚至关闭网站三天梳理库存。刘强东自己在纸上写写画画，设计系统模块，告诉吕科架构该怎么搭，逻辑思路是怎样的，吕科再写代码实现刘强东的构想。每天晚上，刘强东跑到库房做测试，打电话给吕科，遥控指挥该怎么改系统。
有时候，刘强东灵光一闪，有新想法，马上叫上吕科，一起做，做好就上线，有纰漏再修正。他没有说先想清楚方方面面，把漏洞都堵住了再去做。这家公司从传统企业转型而来，互联网那套快速上线、快速迭代的打法倒是殊途同归。前前后后，两人花费了一个多月时间，先弄出库存管理系统。
京东后来的管理系统架构基本脱胎于2005年到2006年开发的系统。所以刘强东才能始终对公司管理系统了如指掌，在多次品类扩张、系统架构改造过程中快速决策。