下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
文 / 李志刚
我的老家在湖北农村，10多年前购物不便。在村里的小卖部，一不小心就买到山寨的饮料、方便面。若是要买家电，就得赶上20公里的路到县上经销商开的门店，家电的品牌、型号选择范围比一线城市小得多。后来父母搬到了镇上，我有时候会寄东西回家，不得不选择中国邮政，因为一般的快递还未将小镇纳入配送范围。
很长时间里，中国零售业的发展就是这样的不均衡，哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁，也不能将门店铺设到县级城市——他们尝试过，但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系，从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇，这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。中国排前列的家电厂商、IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。
在这个分销体系里，信息、商品、资金的流动效率低下，对消费者来说，也是不公平的。家电价格区间段明显，因为信息不透明，在一线城市市区内卖99元的电饭煲，到郊区卖119元，到村里小店就卖139元。在家电价格体系里，大代理商可能两三个月周转一次，小的则是进一批货就卖一年，必须存在足够高的利润空间支撑其生存。
这个花费了30多年建立起来的、看似稳固的分销体系，却在这几年遭到电商前所未有的挑战。京东这家电商公司，在12年里凭借规模获得更大的话语权，直接向厂商采购，商品送入京东的库房，消费者在京东网站或者移动端下订单，再由京东送货上门。
2014年年报出来之后，京东净收入1150亿元，同比增长66 % ；苏宁营收1091.16亿元，同比增长3.63%。这是京东首次超过苏宁，是应该写入中国零售史的一次财报。就像听到另一只靴子落地的声音，中国零售业确实变天了。
2012年“8·15价格战”的硝烟似乎还没散去。那一年，刘强东在微博上发起闪电般的突袭，挑起京东针对苏宁、国美大家电品类的价格战。结果，电商行业的竞争对手们也纷纷下场，将价格战变成了对京东的群殴。
京东狼狈了一段时间，但从长期战略来看，京东是受益者。这场价格战，因为众多参与者推波助澜的缘故，将电商行业内部的事件演变成全社会关注的焦点新闻（虽然当时的舆论不利于京东），让消费者意识到线上线下大家电的差异。自此之后，京东大家电销售额逐年快速增长。这也是线上线下两种零售业态的激烈交锋，中国零售业喊了几年的“狼来了”终于成真。
这就是我为什么想做有关京东的这本书的缘故。
在我眼里，京东是新商业变革中的典型样本。
第一，它冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式，是中国零售业态从低效率到高效率的演进。
第二，它让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。
这两点，在本书后文里有详细的阐述。与其他颠覆旧有行业模式或者格局的创业公司不同，京东这家公司的特殊在于，它是一个传统行业公司“逆袭”的故事。刘强东创业初期是做线下批发，后转为零售连锁，因为偶然的因素做起了电商生意，他顺着传统生意做起来，因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口，做成了世界前十的互联网公司。
在写这篇序言的时候，我刚刚在从北京到上海的高铁上，遇到一对40出头的夫妻，他们是创业者，更准确地说，他们是20世纪80年代末的大学生，后来下海做手机零件供应商，也是不大不小的老板了。他们刚刚从北京参加某个培训班回上海，在高铁上为某个创业方向争论不休，正是当下被互联网变革折磨得焦虑不安、满大街寻找出路的传统行业创业者。
过去30多年，中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长，造就了制造业、外贸出口、房地产等行业的黄金时代。但是，人口红利消失，海外市场需求萎缩，资本投资回报率降低，旧有的动力衰歇，意味着中国需要新的经济增长动力。在温州，曾经有小店老板绘声绘色地向我描述，就在他的店对面，工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台，坠落在地，这个日子让他难忘，以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂老板，正是中国经济转型之痛的一个小小缩影。
中国经济的转型，在于创新，在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。过去的两年我在不同的场合谈过或者写过由互联网推动的中国新商业变革，也就是当下最受追捧的“互联网 +”。如电商之于零售、金融、医疗、教育、娱乐、能源等领域，都会有新技术、新模式去颠覆旧有的格局。所有用户需求得不到满足的、所有效率低下、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。
主导新商业变革的创业者们，正是传统行业的掘墓人与新商业变革的开拓者。如何让用户以更优的成本获得更好的服务和产品，这是他们思考的发端。传统行业一切不必要的、损耗效率的环节，都是他们变革的对象。
在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商，京东得以抓住了未来10年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓配一体的物流体系。巧的是，这两大战略决策都是在2007年做出的，都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见，推进下去的。
从2007年到2013年，京东主要干的就是这两件事：让线上商品选择更丰富，让自有配送送货范围更大、速度更快。面向全国销售的京东，以统一的价格面向全国消费者，这意味着，就像搜索引擎在信息获取上人人平等，电商在商品选择上人人平等，为社会带来公平和效率。在线下北京能够买到的品牌，四川小县城根本买不到，但电商可以买到，还可以送到家。越偏远的地方商品价格越贵，京东的价值就越大，打破原来层层加价的分销体系。
这个过程，充满京东与供应商的博弈。但这是大势所趋，更有效率的零售模式一定能够取代低效率的零售模式。比起原有的分销体系，厂商直接将货物运送到京东库房，只经过京东这一环节送到消费者手里，环节少了许多，效率提升上去了。
刘强东意识到，“最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义”。
京东提升交易效率、降低交易成本的背后，是京东对供应链强大、精细的控制能力。
人们很容易忽略京东的技术力量——尽管在京东内部，研发是第三大投入部门，仅次于物流和市场部门。若要打个比方，京东的技术是润物细无声，无处不在：无论是采销部门的销售预测系统、自动补货系统，还是维系仓储配送正常运营的管理系统。
零售要做的无非是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。传统零售的运营效率相对难以控制，很重要的一点是商品销售预测很难做。京东2001年做零售的时候，预测鼠标每年能卖多少个，效果不好。这在线上更容易通过技术实现，技术能够记录消费者留下的每一丝痕迹，再进行数据分析。大数据驱动着整个京东的供应链和采销系统。销售预测作为供应链的源头系统，它的准确率直接影响到供应链下游的自动补货、调拨内配和库存健康系统，以解决困扰传统零售的问题：如何通过合适的供应商，以更低的价格、在精准的时间、按照优质的质量标准、获得恰当数量的产品以满足消费者需求？
线上能够如实地跟踪、反映用户数量和活跃程度以及选择偏好。在线下，这个问题很难解决。中国的零售连锁商，曾经尝试在门店门口安装记录仪，记录客流量。但是，这得到的数据很肤浅，只能记录究竟有多少人进出这个门店。而且，客流量又和业绩考核紧密相关，一些门店不惜造假。
当京东通过信息、物流与资金，编织起一张串联了全国各地的供应商、消费者、创业者的网络时，这家公司不再是单纯的零售公司，而成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台。
在北京我家附近的华联超市旁，长期停驻着一辆红色的依维柯货车，车厢用白色线条勾勒出一只微笑的小狗。这辆货车被改装过，车厢一面有敞开的窗口，穿着红色工服的员工忙忙碌碌，不断将一个个包裹递给从地铁口出来的年轻客户，下班时分正是提取包裹的高峰期。
红色的依维柯货车是京东设置的自提点。在中国很多城市，京东已是熟悉的品牌，你可以在它的网站上订购比线下价格更便宜的商品，并且通过它自己的物流体系，将商品送货上门。除了送货上门以外，京东还为部分客户提供自提的选择，以便客户更自由地安排自己的时间。这时候，京东已经是年交易额2602亿元，拥有近7万名员工，自建物流遍布全国1862个区县（全国共2860个区县）。我突然想起，2012年春，我拜访一位投资了多家电商公司的投资人，他说：“京东想做成亚马逊+UPS，是不可能的事。”很多时候，就是要将别人认为不可能的事办成可能，你才会获得最大的价值回报。
而在2014年，亚马逊开始像京东一样，自建配送，试图将“最后一公里”掌握在自己手里。
刘强东做成了很多人认为不可能做成的事情。如果这事大家都觉得能够做成，那它的价值能有多大呢？正因为大家都觉得做不成，这件事才具备更大的价值。京东是一家实干的公司，做的是世界上最脏最累最苦的活儿，赚着刀锋一般薄的利润。如果桌面上有100元，那你就只赚20元，80元让其他人拿走，这样，竞争的门槛就会很高。暴利意味着竞争的低门槛，会涌入更多的创业者，做出更新、利润更低的模式，意味着等着别人干掉自己。
这两年，新商业变革进入了深水区，与传统产业的冲突越来越多，结合也越来越紧密。新技术、新模式的公司更深入地参与供应链里面来，以便获得更多的商业价值。举个简单的例子，过去视频网站的竞争局限于线上内容采购、播放流畅程度的竞争，而现在视频网站不仅参与到上游内容制作中来，甚至还伸入到下游播放硬件（互联网电视机）的制造、售卖中来。
这必然让公司越来越重。重资产模式正是这几年涌出的创业公司的特点，纯粹的轻公司，商业价值越来越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活儿，现在变成了必须做的、无法绕过的事情。打个不大恰当的比方，就像美国攻击伊拉克，先用空中力量打击伊拉克的军事力量，但最终还是需要地面部队推进。
而这也对年轻的创业者们发起更多的挑战，原本只需要懂得互联网、懂得如何写代码、懂得如何管理工程师和产品经理，现在需要学习更多，学习供应链管理，学习如何管理线下的团队。对于那些沉浸在0和1的二进制世界的极客们来说，线下团队是另一个世界，或者说工程师团队和地推团队就像中国的城乡二元对立结构，需要管理者跨越中间的沟壑。这正是创业者能从刘强东身上学到的，面对如此的冲突，京东是如何将有不同思维、不同话语体系的人凝聚成一个整体的？这正是这本书花费不少笔墨记述的地方。
在这本书里，我将京东历史分为三个阶段：
第一阶段是1998年至2006年，是京东的草创阶段，在这一阶段，刘强东完成了用户、资本、团队的原始积累，从线下转为线上零售，并且在电商行业崭露头角。
第二阶段是2007年到2010年，以京东拿到第一次风险投资为标志，资本为刘强东打开了互联网的新世界，京东进入了快速成长的时期，第一波职业经理人开始加入这个草根出身的公司，扩张全品类以及自建仓配一体的物流这两大战略就是在这一阶段确立以及坚定不移执行下去的。
第三阶段是2011年到至今，在这阶段，京东继续保持快速扩张，引进世界级的资本，支撑了京东巨大的物流投入，且拓展了刘强东的眼界：不让他再局限于中国这一块市场，而是放眼全球。京东的业务也变得多元化起来，“开放”成为这一阶段的主题。同时，这一阶段京东继续内功的修炼：引进更多的高管，完善公司管理组织架构的搭建；重新梳理企业文化，以将整个公司捏合成一个有共同愿景、有凝聚力的团队。在这一阶段，京东初步体现出一家正规的大公司的模样。
这三个阶段的划分，是京东从游击队打伏击，进化为正规军作战，进而演变为集团军的变化过程。
这个过程是团队的升级换代。我发现，这正是创业团队往往很难搞的一块儿。创业团队受限于种种条件，不大可能一开始就找到非常优秀的人才加入自己的团队，也没有必要一定要找到最好的人才捏合成创业团队——看到机会，有互相认同的合适人才，那就干吧。
不过，如果公司发展还算顺利，业务扩张了、人员扩张了，那就会面临着管理短板的问题：在这个快速学习能力至关重要的时代，不是所有人的学习能力都能够跟上公司的发展。旧有的团队成员跟不上的时候怎么办？
我看到了有些创业公司依旧是过去的老人打江山——尽管有些老人的管理能力已经成为公司新业务发展的瓶颈；我看到了有些创业公司激进地引进职业经理人，却未安抚好老员工的情绪，新旧文化的冲突在公司内部爆发，内耗重重。管理从来不是一个温情的话题，理性从来有着冷酷的一面。团队的升级换代，历来是考验创业者心胸、管理技巧的问题。从中关村柜台起家，在互联网公司里极少有像京东团队这样低的起点了。而这家公司也经历了团队升级换代的考验，基本是平稳度过。
从中关村的小小柜台，到目前市值400多亿美元的公司，京东的发展过程总结起来，关键无非是这三点：
第一，战略。京东不是刘强东一个人做起来的，但京东的战略绝对是刘强东一个人做出来的。转型电商、扩张全品类、自建物流是京东最为重要的三大战略。这些战略决策，并没有经过那么严密的计算，这当中有商业洞察的天赋，不过，更重要的是，思考的出发点是用户体验至上。京东做物流的起因来自用户抱怨当时糟糕的第三方物流。用满意的用户体验倒推需要做哪些步骤，倒逼团队想方设法在成本与效率之间取得平衡。一切生意的起点，来自用户需要。
第二，执行力。京东高效的执行力是我见过的公司里最强的，至少是最强的之一。这与京东从零售做起有紧密关联，零售本身讲究组织链条的严密、讲究雷厉风行的执行力。
第三，企业文化。高效的执行力来自员工对这家公司愿景的认同，来自团队的凝聚力。京东这家公司的管理难度罕见，一是扩张速度特别快，从1000人到7万人只花了6年，翻了70倍；二是线上线下并重，就像前文说的，需要跨过城乡二元对立的鸿沟。在这本书里我花费了很多笔墨写京东的企业文化，不过，有一条是京东没有写进它的企业文化里，但我认为深植在京东骨子里，并支撑了京东员工激情奋斗的，那就是，刘强东创造了一个相对公平公正的环境，让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报，包括收入、职位与地位。
我与刘强东交流，他认为自己正在从创业者到企业家转变的过程中，京东还没有到立传的程度。我认同他的观点，但是，我也认为，如果不抓紧记录，那么很多鲜活的案例将随着时间湮没，最后只剩下枯燥干瘪的数字与会议记录。如果从2004年算起，在电商之路上已是第12个年头的京东，有一些经验和教训值得与人分享。这就是我做本书的初衷，如果读者能够通过本书更深入了解京东，得到一些启发的话，那就够了。