1989 年，我在京瓷设立咨询服务事业部，开始将本不对外公开的“阿米巴经营”作为主要内容对外提供咨询服务。阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据自己经营管理企业的经验构建出的一套经营手法，正是这种经营手法最终竟成了京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。

迄今为止，我在各种各样的企业里导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过了很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。而实现这些巨大变化的原动力，在我看来正是“人的潜力”。

“人的潜力”是无限的。不论是在多么艰难的情况下，只要能把它顺利地最大限度地激发出来，企业总是能够峰回路转，冲杀出一条活路。

本书将要介绍的阿米巴经营，正是一种能够将人的潜力无限地激发出来的经营手法。世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。

2010 年 1 月，稻盛和夫接受日本政府和企业再生支援机构的强烈要求，就任已经破产的日本航空（ JAL ）的会长。而我也作为会长助理兼财务总监代理参与了此次严峻的挑战。在整个过程中，我主要负责两项工作，一项是全力辅佐日航重建的总指挥稻盛和夫先生，另一项就是在日航中导入阿米巴经营。

之后日航经营发生的巨变，让我们这些当局者都觉得震惊。众所周知，在日航开始进行重建第二年的 2011 年，日本发生了震惊世界的东日本大地震，这让整个日本经济也因此笼罩上了阴影；而日航却仅用了两年八个月的时间，在 2013 年 9 月重新实现了在东京证券交易所上市。

日航的成功重建不仅震惊了日本，也震惊了世界。整个世界都看到了日航的迅速复活，而且也把目光聚焦到了实现日航复活的阿米巴经营上。我们从全球各地收到了大量希望能了解阿米巴、学习阿米巴的声音。

实际上，阿米巴经营早就已经受到关注，并已经有大量的媒体和书籍进行了介绍。但这些介绍当中，真正对阿米巴经营的实践方法进行了详细介绍和描述的，可以说几乎没有。而且，也有这样的误解存在：“阿米巴经营只适合制造业企业。”

目前，我在 KCCS 管理咨询公司（ KCMC ）担任会长。这是一家京瓷集团的关联公司，正积极地对外开展阿米巴经营的咨询服务业务，也就是说，这家公司是阿米巴经营的真正本家。

在本书中，我结合自身的一些实践经验，结合导入阿米巴经营企业的案例，以及在日航导入阿米巴经营使其复活的具体做法，希望能尽量通俗易懂地解答下面这几个问题：什么是阿米巴经营？阿米巴经营应该如何导入和运用？导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？等等。

我们都知道，有很多大企业将以部门为单位的结算制度作为企业的管理会计。然而，这样的管理会计往往是根据财务会计的利润表为基础，并大都以事业本部等较大的部门为核算单位进行会计核算。通常，企业的利润是在销售结果出来之后才能核算出来的，所以核算一般是放在销售部门，制造或者服务部门的经营数字，则一般是看花销，也就是通过成本来进行控制。由此来看，只有统括生产和销售整个环节的事业本部，才能够把控利润，因此可以说，能够对利润进行管理的人，只有事业本部经理和一小部分相关员工。

与此不同，阿米巴经营则被称为小集团部门核算制度，销售、生产、服务等，每个部门都能够进行核算管理，因此，几乎所有的企业员工都能参与到利润的核算管理中来。

阿米巴经营的最大特点，就是把企业组织分成许许多多被称为“阿米巴”的小集团，各个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。在会计核算年度开始之前，公司通过自下而上的方式制定这一年的经营目标，并同时确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标。于是，为了完成公司的年度计划目标，各个阿米巴的领导者每个月自己制订工作计划和安排，集结阿米巴内部所有人员的智慧，来逐步完成阿米巴自己的目标。而要实现这种经营方式，就需要有能够准确并即时地提供经营数据的部门结算制度。阿米巴的领导者和其成员可以根据这些即时的经营数据来调整和运转自己的 PDCA ，并积极地为达成共同的目标而努力。

自己的努力能够迅速地通过数字被反映出来，这可以说是阿米巴经营的一个要点。

只有通过数字明确地知道“目标值”（预定）和“现在值”（实绩），我们才能够明确这两者之间的差距，也才可能考虑为了缩小或消除差距而应该怎么做。明确了这个差距，人们会开始努力。人也许就是这样，看到与自己相关的数字，便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”，这应该是我们人类的一个特性吧。

但相反，如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话，也很奇怪，我们也通常会认为现状是正确的，而不去思变。举个例子，请想一想职业棒球选手。在进行比赛的时候，如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话，那估计他们也不会有动力；而如果能看到自己的击球率上升，能看到胜利的希望，相信每个队员都会去努力。

企业经营亦是如此。但实际上有很多企业，它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。在这样的情况下，要想把员工的工作积极性发挥到最大，可以说无论谁是经营者，这都是一个几乎不可能解决的难题。

人的潜力是无限的，但很多企业其实并没有将这种潜力进行最大限度的活用。对于这些企业，我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。企业如果想最大限度地发挥员工们的潜力，那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润，并引导员工以实现自己所在小集团的利益最大化为目标而积极努力。

阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。虽然有“目标必须达成”这样严格要求的一面，但也有追求员工精神和物质两方面幸福，企业就像个大家族一样温存的一面。工资体系不是成果主义，相反却更加接近于年功主义。这与欧美主流的成果主义相比可以说存在本质上的不同。

通过本书，如果能有更多的人正确认识阿米巴经营，赞同阿米巴经营，那对我而言就是至高无上的幸福。 JhR5poSOk06CFIIwkreO8El5DSb/sY+RWvSmSLj9eGKavIc4msfr8NaniERfKx01