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山东大学管理学院
◎ 张鸿萍 赵惠 王炫
□内容提要
捷诚速运经过20年的拼搏成为国内民营快递行业的龙头企业，拥有着令同行歆羡的规模和品牌价值，2012年的营业额超过200亿元，傲视群雄。但是，随着快递行业竞争的加剧和公司运营成本的提高，捷诚的毛利率却在逐年减少。这时，预感到危机的公司掌门人张伟喊出了“求变”的口号。2013年8月底捷诚做出了一个让所有人吃惊的决定：出让不超过25%的股权进行融资，融资规模达80亿元。有了资金保障，捷诚着手重组国内与国际业务，但是更重要的是进军多元化领域，试图开拓出企业发展的“第二战场”。对于捷诚的决策外界褒贬不一，多元化真的那么美好吗？捷诚能打破束缚企业发展的枷锁吗？
捷诚速运有限公司（以下简称捷诚）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主营国内和国际快递业务的民营企业。就是这样一家长期隐身于水下、没有任何背景的公司，在积弊深重的快递行业，真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。
早在2003年捷诚就成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。除此之外，捷诚还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。凭借革命性的服务，2003年之后，捷诚的发货量每年增速都在50%左右，这种规模优势抵消了包机增加的成本，以此良性循环又进一步巩固了捷诚在速度方面的优势。截至2013年9月，捷诚快递已覆盖中国、新加坡、韩国、马来西亚、日本和美国的全部地区，其营业额在2012年突破了200亿。但是繁荣的背后也有隐忧，目前快递行业的格局甚为混乱，仅全国知名的快递公司就有20几家，再加上区域性的几千家，竞争极为惨烈。同时，圆通和申通也开始筹备自己的空运业务，并在信息系统和规范化、标准化的服务方面持续发力，捷诚的领先优势正在被慢慢瓦解。此外，联邦快递和UPS快递两家外资巨头也加紧了在国内的布局，这对捷诚中高端业务和国际业务带来的影响是显而易见的。
面对虎视眈眈的挑战者，“求变”成了捷诚快递现阶段最重要的主题。在成立之初一直标榜专业化的捷诚不断地探索，从2010年开始也尝试进入电商和零售行业。2013年8月底，始终坚持不上市、不融资的公司掌门人张伟也最终妥协，公司宣布了其成立20年来的首次股权融资：以不超过25%的股份，招来了元禾控股、招商局、中信资本及古玉资本等多个具有国资背景的“小伙伴”，融资额达到惊人的80亿元。捷诚在做强自己核心快递业务的同时也在不断地尝试进入相关行业，实现战略发展的一体化，这让所有了解捷诚的人都对这次融资拭目以待，张伟能打破捷诚发展的天花板吗？捷诚公司还能在行业继续统治下去吗？
快递行业在国内的发展简直可以用爆炸性来描述。2007~2012年，邮政业全国规模以上企业业务收入（不含邮政储蓄收入）增长了234%。图2-1表示2007~2012年历年的邮政企业和全国规模以上快递企业收入（不包括邮政储蓄银行直营收入）。
图2-1 邮政企业和全国规模以上快递企业收入（不包括邮政储蓄银行直营收入）（单位：亿元）
与欧美成熟的快递市场相比，我国快递业的准入门槛很低，截至2012年12月注册的快递公司达到7000家，市场规模超过7000亿元。图2-2和图2-3分别描述的是快递行业的市场份额和业务收入份额。
图2-2 快递行业市场份额
图2-3 快递行业业务收入份额
近年来民营快递公司如雨后春笋般涌现，但这其中真正有实力的民营公司不过20几家，在这20几家中又以捷诚和“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）的营业额和市场占有率最大，图2-4表示的是2012年国内几家主要快递公司的营业额。
图2-4 “四通一达”营业额（单位：亿元）
步入2013年，快递行业的压力更为凸显。首先，随着几大快递公司规模的扩大和资金状况的改善，品牌差异化程度变得越来越小，几大快递公司都开始不同程度地涉足高、中、低端市场，业务交叉严重，相互竞争激烈。其次，技术的差异化也逐渐消失，随着航空运输技术的扩散，几大民营快递公司要么租赁，要么与多家航空公司建立了业务往来关系，隔夜到货已经成为常态，不能再成为公司的一项核心优势。除此之外，网络信息技术也得到普及，几大民营快递公司的信息系统也没有明显差异。最后，人工成本的攀高严重地加剧了快递行业的成本，成为减少行业利润的最大杀器。
1993年，24岁的张伟在广东顺德注册成立捷诚公司，利用顺德临港和临澳的区位优势，张伟获得了番禺到香港和澳门的快船运输业务，赚到了人生中的第一桶金。1996年，随着客户数量的不断增加和国内经济的蓬勃发展，捷诚将业务网点进一步扩大到广东省以外的城市，进而把网络触角延伸至长三角地区、华中、西南、华北。步入2002年，SARS的爆发却成为捷诚最大的商业机会：人们不敢出门，致使快递业务量猛增。借航空运价大跌之际，捷诚顺势与某快运公司签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。除此之外捷诚还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。现在，捷诚在全国拥有38家直属公司、三个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖除了青海、西藏之外的30个省或自治区、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，在中国香港、澳门、台湾，以及韩国、新加坡都设立网点，或者开通收派业务，至此捷诚牢牢占据了国内民营快递的头把交椅。图2-5表示捷诚速运2004~2012年的营业额。
图2-5 捷诚速运2004~2012年的营业额（单位：亿元）
张伟没有被成功和荣誉冲昏头脑。在2012年9月6日的捷诚内部会议上，张伟发表了题为《关于捷诚目前面临的主要经营问题的几点意见》的讲话，表述了捷诚经营过程中面临的两大问题：一是收入增长放缓，且低于行业平均水平，在中国内地市场占有率下降；二是盈利能力下降，公司的成本增速高于收入增速。之所以会造成这种现象，张伟指出了几个原因：意识保守僵化，缺乏活力；管理层缺乏使命感，不求有功，但求无过；没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系以及比国有企业还官僚化的绩效考核机制等。
2010~2012年，捷诚的毛利率、净利率下降幅度较大，而同期人工、运输、材料、房租等主要成本费用占收入的比重在逐步上升。图2-6、图2-7也印证了上述说法。
图2-6 捷诚速递利润率
图2-7 捷诚速运人力成本在总成本中所占比重
种种迹象表明，捷诚在发展壮大后，对市场的反应速度在放慢，敏感性在变差，这似乎是任何一家公司发展过程中必然面临的问题，聪明的张伟当然不会坐以待毙，就在此时捷诚做出了重大战略调整——全面向多元化进军。捷诚的多元化不是一时心血来潮，事实上它从2010年就开始涉足多元化领域，但是每一步都既稳妥又慎重，始终围绕着快递这一主业。
截至2013年9月，捷诚快递旗下已拥有捷诚航空、捷诚e商圈、“尊礼会”、捷诚优选等多个业务和子公司。其中2012年上线的捷诚优选最受人关注，它是由捷诚速运倾力打造，以全球优质安全美食为主的网购商城，覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等品类，现有商品数量超过1万余种，其中70%为进口商品，在华东、华南、华北三个综合型仓储中心内部配备专业的多温控区间仓库，可满足各类商品的存储。捷诚优选的定位就是专业化、小众化，专业只做食品，以提供质优价位适中的进口商品为主，再配合捷诚速运引以为傲的速度，誓要在竞争残酷的电商市场中杀出一条血路。捷诚优选被看作捷诚跨入电商领域的标志性事件，这在快递行业利润日趋减少、电商销售额呈爆炸性增长的现状下意义尤为重大，图2-8为历年淘宝“双11”期间的营业额。
图2-8 历年淘宝“双11”销售额（单位：亿元）
虽然捷诚在快递行业打拼多年，始终在与顾客和商品打交道，但是在电商领域，它还是不折不扣的入门级玩家。不仅与淘宝、京东、苏宁等国内巨头差距巨大，与同是以食品为主打的一号店、唯品会等相比也显得竞争力不足，知名度不够，专业化不高。要多元化首先就需要大量的资金，虽然2012年捷诚的营业额达到了惊人的200亿元，但是捷诚真的不缺钱吗？答案是缺！
首先是成本的快速上升。捷诚目前有30架全货机、5000多个营业网点、150余家一二级中转场和1万多台营运车辆，员工数量达17万多人。由于捷诚是国内快递业员工保障做得较好的企业，由此也带来巨大的开销，人力成本约占捷诚运营成本的超过50%。与此形成对比的是，同行间大多存在不规范经营，其人力成本开销也较捷诚要少得多。
其次是捷诚的利润率在下滑。早年捷诚一直深耕于B2B市场，即公司客户，这部分的业务利润相对有保障，早年捷诚的毛利润可说是行业内最高的。但是近几年，电子商务市场发展快速，捷诚不得不同时介入B2C市场，后一个战场上价格战连绵不绝，大大拉低了企业利润率。以捷诚的高成本去做低利润率的产品，亏多盈少。
再次，捷诚所制定的“十二五”战略，打算投资50亿元用于重资产布局，目前已经投资了10多亿元。鲜为人知的是，捷诚发展20年来，绝大多数的营业网点、中转场地甚至办公地点，都是租来的。捷诚为了集中资金快速布点发展，一直是以“轻资产战略”前行，所有挣到的钱都投入其信息系统、运转设备和服务中心。目前，捷诚拥有国内全行业领先的信息系统，其IT系统的工作人员有1000多人，比一家中型软件公司的人数还要多。捷诚的服务中心也拥有庞大的近8000人的队伍。捷诚正在从“轻资产”向“重资产”转型。业内人士分析，这意味着捷诚对资金的渴求前所未有，急需拉入财力雄厚的“金主”。
通过以上分析不难看清捷诚进行首次股权融资和实施多元化的原因，但是这样的战略调整能帮助捷诚重新实现利润的持续增长吗？
从海尔白色家电多元化到恒大集团的矿泉水业务拓展，近年来多元化成了大型企业集团屡试不爽的法宝。但是，多元化失败的例子也比比皆是。捷诚的多元化也因此招致了很多的批评和质疑。虽然成功与否还在雾里看花，但捷诚却早已将多元化的标签牢牢贴在了自己的身上。如此频繁的“不务正业”，让业界对捷诚本就不清晰的印象更加模糊。
首先，捷诚旗下“尊礼会”销售的商品主要集中于工艺摆件、保健品、茶烟酒、非物质文化遗产等高端礼品，并且是会员制，限定了对象。这样的小众定位究竟会有多大市场？要知道，这些产品的受众大抵有三种：一类是企业家、收藏家和爱好者，第二类是有钱没处花的，第三类是腐败消费。而这三类人群，估计自己跑去“尊礼会”上消费的更是少之又少。
其次，作为国内民营快递行业的老大，捷诚的多元化或许有些用心良苦，成本的压力更是关键。捷诚既要发展壮大又要求高速发展，运作资金压力很大，这次打破以前的惯例和承诺进行融资足以见得捷诚内部的资金压力是何等的巨大。
最后，捷诚具有的最大优势也仅仅是物流，在连锁便利店及电商领域经营经验相对缺失，多元化前景不容乐观。尤其是电商，时下，做普通商品的如京东、苏宁易购、当当等尚在价格战的泥潭中难以自拔，亏损严重；做奢侈品或高端商品的如唯品会及已关门的尚品等企业的状况，也表明了其并没有找到明晰的战略方向。那么，在这个一味烧钱烧得脑袋糊掉的领域里，捷诚莫非能够更加清醒地找到盈利的不二法门？
在竞争愈发激烈的快递行业，捷诚感到越来越难以做出新意。成本的升高和利润的降低都在促使企业转型和求变，在这种趋势下捷诚选择了大规模的融资，在重振核心业务的同时不遗余力地发展多元化业务，开辟企业发展的“第二战场”。这也似乎符合了近年来大型公司在触碰企业发展天花板后的两种截然不同的选择：多元化和归核化。近年来国内企业对多元化运用越来越多，但对归核化往往理解不够，那么捷诚速运的多元化发展真的是通往利润的康庄大道吗？就让我们拭目以待吧。
案例使用说明
一、教学目的和用途
1.适用课程：本案例适用于“战略管理”课程，用于考查学员分析企业面临的内外部环境，以及在这种环境下如何进行公司层面的战略选择，以加深学员对多元化战略的了解。
2.教学目标：通过案例学习，增强对国内快递行业的认识，加深对SWOT、五力竞争模型、公司层面多元化战略的理解与运用，并为如何完善企业内外部管理，提升快递行业的核心竞争力，实现健康良性的成长和发展，提供值得参考和借鉴的思路和方法。
二、启发思考题
1.请简要评价捷诚速运目前面临的内外部环境。
2.公司发展过程中融资的好处是什么，又会带来哪些问题？
3.结合案例和实际分析多元化的优劣。
4.如果你是捷诚速运的掌门人，你会选择进行多元化还是回归公司的核心业务，并阐述你的原因。