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河北工业大学经济管理学院 清华大学经济管理学院
◎ 李艳双 金占明
□内容提要
旭日升冰茶曾上演过我国饮料市场上的“冰茶神话”。旭日升冰茶的诞生填补了当时的市场空白点，再加上旭日集团独特的营销方式和低成本扩张的运作方式，使得该集团在短短数年间取得了辉煌的成绩，曾被誉为“中国茶饮料大王”。然而，随着统一、康师傅、娃哈哈等饮料企业进入茶饮料市场，并推出“冰红茶”“冰绿茶”等产品后，旭日升走上了落寞之路，其市场份额迅速跌落。为应对内忧外患，旭日集团采取了高层换血、调整组织架构等变革措施，但仍然没能挽回败局。2011年，汇源果汁集团购买了“旭日升”全部商标及其“冰茶”特有名称，作为品牌持有人开始全权运作已沉寂了几年的旭日升茶饮料，使得旭日升得以重回市场，然而到了2014年1月，汇源做出了暂停旭日升产品生产的决定。
□关键词
茶饮料，营销网络，低成本扩张，变革，重生，搁浅
在我国20世纪90年代的饮料发展史上，“旭日升”写下了浓墨重彩的一页。在诸多饮料品类，如碳酸饮料、果汁饮料、奶饮料、茶饮料中，旭日升是当之无愧的茶饮料鼻祖。旭日升冰茶曾是我国饮料业的骄傲，该产品投产于1994年，1995年销售额即达到5000万元，1996年销售额骤然升至5亿元，高峰时期的1998年销售额达到30亿元。2000年，旭日升在“中国饮料十强”中排名第二，曾一度占据茶饮料市场70%以上的市场份额，被誉为“中国茶饮料大王”。然而，随着旭日升的快速成功，其他饮料巨头，如统一、康师傅、娃哈哈等也纷纷觊觎茶饮料市场，并在冰茶概念的基础上主打“冰红茶”“冰绿茶”等细分产品而成为市场新宠，将中国茶饮料市场从旭日升一枝独秀推入了群雄争霸的激战之中，旭日升面临着内忧外患，在这场激战中节节败退。2001年，旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%，虽然公司采取了大刀阔斧的变革措施，但仍然没能挽回败局，2002年下半年，旭日升停止铺货，败走饮料行业。2011年，旭日升的164枚商标被汇源集团买下，汇源将致力于做大茶饮料，实现旭日升、汇源双品牌运作。然而，2014年1月，汇源集团暂停了旭日升茶饮料产品的生产。
1993年，在河北省衡水地区的县级市冀州市，冀州供销社改名为旭日集团公司。作为集团总裁的段恒中通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做起了文章，将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工工艺相互糅合，独辟蹊径首创了“冰茶”概念。
旭日升“冰茶”采用易拉罐和PET包装，在茶饮料中充入碳酸气，改变了以往慢泡细斟茶叶、反复冲饮的老习惯，消除了饮料对水源、器皿、热源等的限制，保持了茶叶的天然色香味品质，赋予了茶饮更多的营养价值和现代口味，在世界饮料史上创出了全新的饮品。旭日升冰茶具有解热解渴的独特功能，主要消费对象为青少年这一饮料消费主群体。
与旭日升冰茶同期开发的还有旭日升暖茶，暖茶以红茶、大麦为主要原料，具有解渴、暖胃、保健、热身等功效。旭日升暖茶以其暖胃驱寒的独特功效吸引了广大成年人，甚至老年消费者，满足了他们冬天的饮料消费需求。
继旭日升冰茶、暖茶风靡市场后，旭日集团开发形成了系列产品，如充氮保鲜的“天之情”纯茶系列，主要服务于白领阶层和中老年消费者；即冲即饮的“变得彩”系列因其具有茶水分离的技术和新颖的饮用方式对嗜好新奇的消费者有较大吸引力；青春潜力型的“高兴就好”果味茶系列，以其随心所欲、高兴就好的诉求吸引了广大的少年儿童消费者。
随着“越升越高旭日升”的歌曲响遍祖国大江南北，“旭日升”凭借独创的冰茶、暖茶饮品脱颖而出，只要一提“旭日升”人们自然就想到茶饮料，一提茶饮料也就必然想到“旭日升”。在短短几年内，旭日升实现了超常规的跳跃式发展。
1994年，旭日集团投入3000万元用于冰茶的生产和市场开发。旭日集团从冀州本部工厂选拔出上百名“子弟兵”，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，这上百名冀州员工，带着产品奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起了48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起不可计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络，当年即获得几百万元的市场回报。
1995年，旭日升在全国采取了“借鸡生蛋”的OEM运营方式，由旭日集团提供生产技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司，冰茶销售额达到5000万元，成功缔造了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张”的战略奇迹。
从1996年年底起，旭日集团每年耗资上亿元进行地毯式广告宣传，最高峰时在中央电视台的8个频道和全国所有卫视台都播放广告。随着知名度的急速上升，旭日升的销售额从1995年的5000万元猛增到1997年的5亿元，翻了10倍，上演了“冰茶神话”。
1997年5月，“旭日升冰茶”被中国食品工业协会评为“中国知名食品”。在市场销售居于最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标做壁垒实行“独家垄断”。
2000年，“旭日升”独家赞助成都糖酒会。在成都糖酒会上，“旭日升”拥有最佳位置的超大展台，利用29200多个冰茶空罐筑成宏伟的城墙，被称为当时“最霸道的广告”。仅在糖酒会开幕前3天，旭日升就签下了大约2亿元订单，让业界人士惊叹。同年，旭日升的总产量达103.6万吨，在“中国饮料十强”中排名第二，占据了中国茶饮料市场70%的份额，被誉为“中国茶饮料大王”。
2001年，旭日升凭借其在冰茶领域的霸主地位，入选中国驰名商标。旭日集团依靠独特的经营理念、独具民族特色与时代特色的饮料产品，打造出与世界饮料巨头两乐（百事可乐和可口可乐）比肩而立的“旭日升”品牌，营造出40亿元的冰茶市场空间，品牌价值达到160亿元。
旭日集团在繁荣时期曾引得3000多名莘莘学子慕名投奔，在“旭日”最盛之时，最少要交1万元的“保证金”才能进旭日集团工作。旭日集团对前来报到的大中专毕业生进行封闭的军事化岗前培训。由集团培训中心统一安排食宿，统一分发教材、资料。从早到晚，对学习、活动的时间、内容都做了详细安排。新员工须学完《集团概况、发展历程、奋斗目标》《旭日员工教育管理条例》《市场营销》等8门课程，要形成对集团理念、价值观、行为准则、旭日格言等的深刻认识。为了加速青年人才的成长，旭日集团还实施了“跨世纪人才工程”和“后备干部培训工程”，对集团确定的百名杰出大学生进行重点培养。
旭日集团对员工的着装、言谈、举止、卫生习惯、社会交际、家庭生活等各个方面都做出了严格规定，甚至连如何与人握手，如何登门做客也不放过。即使对“君令有所不受”的几千名驻外人员，他们在作息时间上也有着严格的规定，如几时起床、集合、跑步、打扫卫生……而每天清晨同一时间，地处全国各地的近万名旭日员工，都要同时举起右手庄严宣誓，这些被旭日集团称之为“革命化建设”。
在集团内部管理中，旭日集团全部导入CI战略，从董事长、总经理一直到基层工作岗位，每个员工的职责都作了明确规定。同时，旭日集团还规范了各种形象传达，使品牌传达达到了规范统一。在旭日集团繁盛时期，河北省官员视察该企业和组织各地学习“旭日升”经验的活动就如走马灯一般。
随着公司的快速扩张，旭日集团的企业管理方式和水平成为制约公司发展的硬伤，再加之统一、康师傅、娃哈哈等强大竞争对手的出现，“旭日升”已然坐困危局。
（一）内忧
在渠道建设上，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马上任，每个省区分公司都有100~200名从冀州本部派遣的人马。旭日集团采取的是按照回款多少来考核工作的办法，有的销售业务员为了达到考核要求，竟私自和经销商商定，只要经销商及时回款，就可以给予更高的返利条件和更加优惠的销售政策，甚至默许经销商卖过期产品。这样就造成不同地区的经销商可以拿到不同的产品价格，各地区的销售政策也不同，使得低价倾销、冲货现象泛滥。更有些业务人员，其主要精力，除了催款和许诺外，就是和经销商一起坑骗企业。到了后期，旭日升产品在终端频频出现断货的现象。在一些超市里，旭日升的广告牌很醒目，但却找不到旭日升的产品。
在广告推广上，从创业之初请楚童、楚奇双胞胎兄弟拍的“越升越高”“爽口爽心”广告，到羽泉的“冷酷到底”以及天王刘德华在昏暗灯光下的哑谜舞……短短的几年时间里，人们看到的是集团的品牌代言人走马灯似地更换，广告力度持续加大，市场业绩却持续下滑。更有区域市场负责人在投广告的时候与当地广告公司“合作双赢”，以非法的手段开发票、做账，配合得“天衣无缝”。
在人才储备上，旭日集团的员工以当地农民为主体，旭日集团由几百人膨胀到近万人规模时，集团80%以上的员工为来自于冀州本市的农民，集团管理层的平均学历在初中以下。
在银行贷款上，1998、1999年两年间，旭日集团就已欠下中国银行冀州支行近3亿元的贷款，到2001年下半年，旭日集团已欠下银行贷款6个亿，这其中除5000多万元工商银行贷款外，绝大部分是中国银行的贷款。另外，2001年旭日集团用价值近亿元的生产设备作抵押，用商业承兑汇票的形式从民生银行石家庄分行贷款9000万元，3个月期限的远期汇票到期后，旭日集团只归还了300万元。2001年年底，以冀州市财政为担保，旭日集团又从银行贷到了5000万元。除了银行贷款，旭日集团欠当地运输户的运费、供货商的货款大概有2亿~3亿元，集团的债主有200家左右。
在财务控制上，到2001年，旭日集团的财务日趋紧张。由于销售回款控制不力，各营销分公司要货后无法回款给总公司，导致总公司的财务日趋恶化，无法给销售人员发放工资，销售人员则利用公司管理上的漏洞，采取窜货、虚报销售额等方式赚取收入。银行的贷款也被分公司经理拿去存钱，用其中的利息来给业务员发工资。而总公司由于财务紧张，开始大面积拖欠供应商及OEM协作厂商的款项，导致最初合作良好的一些供货商及协作厂商纷纷“叛变”离去，导致后来旭日集团不得不花费巨资自建生产线。
此外，旭日集团在新产品推出和多元化经营方面也不够慎重，支出远远大于产出，饮料外的其他产业“基本上都在赔钱”是旭日人不能不承认的事实。加之当地一家商业银行突然停止了向旭日集团的贷款，使得旭日集团负债累累的财政状况更显窘迫，“旭日升”就此陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中。
（二）外患
旭日升的巨大成功引来了康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等众多竞争对手。为应对竞争对手的挤压，1999年旭日集团将官司打到了国家工商总局。当时国家工商总局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但数家竞争对手打出的是“冰红茶”“冰绿茶”的细分品牌，避开了“冰茶”名称，并迅速成为市场新宠。在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升独家创造出来的“冰茶”概念日渐被稀释、弱化。
1999年，康师傅的热灌装纯茶饮料在市场上逐步占据上风，旭日集团没有跟进，而是于2000年推出了“变得彩”产品，但是集团为之亏进了数千万元，市场占有率一步步下滑。虽然集团终于在2001年推出了“茶韵”这一热灌装茶饮料，但已时过境迁。中国茶饮料市场已从旭日升一枝独秀进入了群雄争霸的激战之中，而旭日升在这场激战中节节败退，走向落寞。
内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。在管理制度和运作方式上提出了全新的目标模式：专业化、规范化、定量化、社会化，开始大规模地精简和更换营销机构和人员。
第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手。其中，集团营销副总曾是可口可乐中国公司的销售主管；负责集团战略研究与规划、人事管理和员工培训的副总是留英多年的经济学博士。旭日集团在职位变动上立下的规矩是：各大区经理、省公司经理不作变动，副职可以变动。
第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对各大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。
第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。
此外，旭日集团还聘请世界权威的AC尼尔森调研公司负责全面的市场调研和测试，以加强变革的说服力，减少决策的盲目性。但是，旭日升自此却一蹶不振。
2001年，由于某一银行行长易人，旭日集团全年的流动资金计划落空，而其他银行坐视不管，造成该年度集团流动资金大幅度减少，主体行业饮料经营受到严重制约，旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。
2002年，集团陷入了贷款无门，融资无望，资金链断裂，市场急速萎缩的困境。2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。留给旭日升的是拖欠银行的数亿贷款，以及拖欠供应商、经销商、协作厂商的数亿货款、加工费，还有巨额的电视广告费，若干运输户的运费，数千名职工的工资、股金、养老金……
2004年，旭日升的资产已经处于被迫拍卖的尴尬境地。2004年4月23日，江苏省天平拍卖行宣布，将于4月28日，与苏州泰和拍卖行联合拍卖“旭日升”商标。但是，在冀州市委的参与下，旭日集团紧急筹措了600万元资金，并与债权方上海紫江公司就还款协议进行了协商，紫江公司同意暂停对“旭日升”商标进行拍卖。最终，“旭日升”商标的拍卖以“延拍”为由暂停。2004年5月21日，受河北省高级人民法院的委托，原定于上午10时由河北省拍卖总行拍卖河北旭日集团在民生银行河北分行的部分不良贷款抵押物（位于冀州市饮料罐装总厂的吹瓶、注塑、罐装、制冷等设备）的拍卖活动因故暂缓进行。
2008年，旭日集团被工商部门吊销营业执照。
2011年2月23日，河北旭日升集团有限责任公司破产管理人委托拍卖公司对“旭日升”全部164枚商标及“冰茶”特有名称进行拍卖，汇源果汁集团以1201万元一举中标，并在衡水注册成立了旭日升（衡水）饮料有限公司，作为旭日升品牌持有人全权运作茶饮料。旭日升，这一曾经创造了冰茶概念的品牌得以重回市场。
旭日升（衡水）饮料有限公司总占地面积400000平方米，拥有茶饮料生产以及辅助设备、附属设施等共计新上设备118台（套）。同时公司引进、安装了两条德国克朗斯生产线，设计生产能力为每小时灌装饮料7.2万瓶，日产11.5万箱。汇源集团此次收购旭日升品牌，决心要借助其在茶饮料市场的优良品质，一举使汇源成为中国茶饮市场上的领导品牌。按照汇源集团董事长朱新礼的说法，汇源成立19年以来，专注于果汁产业，但是未来汇源集团将拿出1/10的力量发展茶产业，实行旭日升、汇源双品牌运作。
汇源集团专门组建了茶项目部，专业经营旭日升（衡水）饮料有限公司，公司建立了全新的组织架构，广纳人才，扩张和完善管理团队，推出了第一款主打产品——旭日升劲爽冰茶，为汇源进军茶饮料市场展开了崭新一页。汇源决定组建专门的研发团队，依次开发暖茶等多项茶饮产品，以满足消费者多方面的要求，同时逐步完善汇源集团茶饮料品牌建设。
2008年汇源果汁董事会主席朱新礼曾有意让可口可乐公司收购汇源，但此并购案被商务部否决。自并购案失败以来，汇源的经营业绩一直呈下滑态势。2012年，汇源果汁的财报数据显示，上市公司在报告期内的净利润为1616万元，较2011年的3.10亿元大幅下滑了94.8%。2013年6月，汇源果汁发公告宣布，将从事果蔬汁饮料生产的上海汇源以现金3亿元人民币售予统一中国。2013年7月15日，汇源果汁突然对外宣布，朱新礼辞去公司总裁一职，只留任汇源果汁董事会主席及执行董事职务。2014年1月5日，汇源方面证实，公司已做出暂停旭日升产品生产的决定。不过汇源表示，会选择合适时机，重新将旭日升推向市场。
茶饮料自20世纪90年代末起，每年以超过15%的速度在增长，目前这一市场横亘着康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐、雀巢等品牌，另外日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也进入了中国茶饮料市场。2010年9月AC尼尔森的数据显示，康师傅即饮茶饮品销售量的市场占有率为56.7%，居国内第一位。汇源集团未来能否从盘踞茶饮料市场多时的众巨头那儿分一杯羹，重拾20世纪90年代消费者对于“旭日升”的情感与回忆呢？我们拭目以待。
案例使用说明
1.本案例主要适用于企业战略管理课程，也适用于“管理学”和“领导学”课程。
2.本案例以MBA学员为主要教学对象，也可以用于高年级本科生教学。
3.本案例的教学目的在于通过对旭日升饮料的曲折发展历程的分析，使学生充分理解产品生命周期、组织生命周期、营销策略、低成本扩张、多元化战略、企业变革、并购重组等理论的内涵，并能结合相应的理论分析汇源集团对旭日升的经营心态和面临的现实问题，致力于提出合理的解决方案。
1.你是否认同旭日升的低成本扩张方式？你认为旭日集团在快速扩张中应如何把握平衡？
2.你如何看待冰红茶和冰绿茶等品牌的出现以及旭日升在营销过程中存在的问题，你认为应如何避免这些问题？
3.你如何看待旭日升的多元化战略选择？
4.你是否认同旭日升对普通员工和公司高层的培养和选拔方式，你认为旭日升的人力资源对其发展战略有何影响？
5.基于旭日升的外忧内患，你如何看待旭日升的决策难题，你认为旭日升应采取怎样的战略变革？
6.你认为旭日升归到汇源旗下后是否还能重塑辉煌，为什么？