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任何企业都必须考虑的问题是：“在商海中拼搏，靠什么获取优势呢？”答案无非就是两个：要么在质量上竞争，要么在成本上竞争。
于是，差异化策略和低成本策略这两大经典的市场竞争策略诞生了。差异化策略是通过在产品与服务等方面形成自己的特色，再利用产品的设计、功能、外观、包装、品牌以及服务等方面别开生面的形象，产生竞争力。而低成本策略是通过扩大企业规模，利用专利技术和降低原材料价格，以达到自己的产品价格低于竞争对手来扩大销售量，提高市场的占有率。企业要开发独具一格的产品，经常陷入高成本、高投入、高定价、低销量等恶性循环中。可是，同类企业又龙虎相争，不可开交，这也就是低成本策略经常导致的价格战和低利润。品牌和服务趋向于相似，人们在做出选择的同时，也越来越偏向于价格。这就是血腥、残酷的“红海”。企业因争夺优势和市场份额而“肉搏”。与此同时，企业增长获利性的空间变得越来越小，生存都变得更加不易，要想发展、壮大就难上加难了。
中国人喜好跟风和模仿，这让企业陷于“红海”的血腥竞争中也就成为必然。甚至有人开玩笑说，只要中国人知道了一个新产品，因购买的人特别多，肯定就要涨价；只要中国人会制造了，因模仿的人特别多，肯定就会跌价。
那么我们要怎样才能跳出“红海”的“肉搏”呢？要想找到答案，可以从100多年的资本运作最成功的150个战略案例身上去找。
蓝海战略就是从现有的产业结构下的定位选择转变为改变市场结构本身，通过对产业和竞争边界的跨越、市场空间的开创、沉睡的巨大需求的开启，将企业带进一个没有争夺的蓝色海洋中。企业通过价值创新，实现了价值的飞跃。
美国石油大亨——哈默，他的人生经历有着传奇般的色彩，哈默在1921年初离开美国，来到苏联。在他看到苏联马拉尔地区许多的白金、宝石以及毛皮卖不出去，但严重奇缺粮食时，他的脑海中产生了一个大胆的想法。
当即，哈默用100万美元在美国收购了大批的小麦，从海上运到了苏联的彼得格勒，因为此时，美国的粮食大丰收，粮价下降。把粮食卖掉后，哈默又从苏联购买了许多毛皮以及其他货物运回美国。哈默这么一来一往，竟赚了一大笔。
与此同时，苏联的粮食危机被哈默解决了，并受到了列宁的单独接见。列宁鼓励哈默去苏联投资建厂，并同意他对西伯利亚地区的石棉矿进行开采，这样，哈默就成了第一个取得苏联矿山开采权的外国人。美国与苏联的贸易也由此而拉开，哈默专门把美国的联合公司都组织起来，集中了30几家美国公司，他成了苏联对美贸易的代理人。
在苏联度过的近10年期间，哈默由一个百万富翁变成了亿万富翁。不过，哈默的辉煌还在继续。1931年，他离开苏联，回到美国。哈默返回时，当时的美国正处于20世纪30年代经济大萧条时期。尽管这样，赚钱的机会依然被哈默从国家大形势上捕捉到了。罗斯福爱喝酒，这是众所周知的，而当时，他正在竞选美国总统的职务，各种迹象表明，美国总统的职务非他莫属。若他成功当选，那么，在1919年，美国政府颁布的禁酒令很有可能被废除。哈默因此而得出结论，啤酒和威士忌的需求在美国将会剧增，而在当时的市场上并没有足够的酒桶出售，那么，用来装酒的酒桶同样也会存在巨大的市场空间。于是，哈默当机立断，立刻从苏联订购了几船优质木材。在纽约码头，一座临时的桶板加工厂设立了，同时，一座现代化的酒桶厂也在新泽西建立。
果然，罗斯福坐上了美国总统的位置。罗斯福上任没多久，禁酒令便宣布废除了。而此时，哈默制桶公司的酒桶也正接连不断地生产出来，且被各地酒厂出高价抢购一空。整个美国的酒桶市场几乎被哈默垄断了，获取的利润相当大。哈默更是一鼓作气，开始进军酒业，做起了威士忌酒生意。哈默连续买了许多家酿酒厂，他的丹特牌威士忌酒一举成名，成了全美的一流名酒，每年的销售量竟高达100万箱。
始终围绕在国家大形势的周围，这是哈默的成功。他之所以能为自己带来巨大的财富，这跟他能够把握住宏观市场的发展趋势，发现新的经济增长点是分不开的。这在我们现在看来，那就是开拓了一片“蓝海”。而所谓的“蓝海”是什么呢？它是指市场空间的亟待开发，代表着广阔的发展前景与利润空间。
我们把整个市场想象成为海洋，红色海洋和蓝色海洋组成海洋，红海代表我们已知的市场空间，也就是现在存在的所有产业；蓝海则代表我们未知的市场空间，也就是现在还不存在的产业。那么，我们对所谓的蓝海战略的理解就不难了，企业超越传统产业竞争和开创全新的市场的企业战略就是蓝海战略。现在，这个新的经济理念正被世界工商企业界所关注。
价值创新是蓝海战略的核心。价值创新不能理解为技术创新。那些新产品的发明者，从历史上看并不是最大的受益人。两种特别重要的产品——个人电脑和录像机，最初的发明者，人们并不记得，但靠这些产品挣钱的企业却被记得一清二楚。因此，价值创新可以借用技术创新实现，也可以通过现有技术完成等多种途径实现。新兴的产业并不都是“蓝海”，而“蓝海”却经常从“红海”中诞生。
星巴克（全球咖啡连锁店）就是一个很好的例子。在咖啡零售领域中，竞争十分激烈，雀巢、麦氏等企业，全都把精力放在生产成本、质量和销售渠道上，总而言之，它们都是在“红海”竞争。可是，谁也没有料到，随着星巴克的诞生，开创了全新的赢利方式，它不仅销售咖啡，而且提供的环境独特，氛围良好，这些竞争对手被它远远地抛在了身后。这就是价值创新。一直以来，人们想喝咖啡，只有传统咖啡店和宾馆酒店两个选择。传统咖啡店虽然有上好的咖啡，但环境很糟糕，灯光暗淡，声音嘈杂，还有吸烟者在吞云吐雾；宾馆、酒店的环境不错，但咖啡的味道并不好。于是，有一个人就这样想，如果能在一个优雅的环境里出售美味的咖啡，那该有多好呀！有了这一想法后，他立即开了一家咖啡店。于是，著名的星巴克咖啡店诞生了。到今天，星巴克已经成了举世闻名的咖啡连锁店大王。
蓝海的开创者完全采取不同的战略逻辑，从来不把竞争者作为标杆，这就是价值创新。星巴克在“红海”中，通过制造“环境”、营造“氛围”，把咖啡和“环境”一起打包出售，给顾客创造出了新的价值，找到了“蓝海”。星巴克的发展告诉我们，它们不但占据了绝对优势地位，而且还把一个价值连城的品牌给开创出来了。
寻找市场突破点，是“蓝海战略”所透露出来的核心观点，在看似绝望的“红海”中开拓出一片光明的“蓝海”。那么，“蓝海战略”应该怎样去实施呢？
企业只有在红海市场中开拓出一片蓝海市场，也就是把新的市场空间开发出来，创造出新的市场需求，才能在充满“肉搏”竞争的红海中寻求生存发展。“朵彩”在这一方面就是一个很好的经典案例。
保暖内衣从1997年出现在市场上以来，因为利润大、进入门槛低，许多厂商都被这个行业吸引了。这样，在短短数年内，全国生产这种产品的企业就有了大大小小的近万家，市场空间变得十分拥挤，供大于求的局面就出现了，而产品也更加趋身于同质化。因此，许多商家求生的唯一选择就成了价格战，这个行业的局面也因此一片混乱，成为名副其实的“红海”。“朵彩”正是在这种局面下，于2003年7月诞生了。朵彩在内衣行业中，细分出了中国彩棉内衣市场，而且非常成功，这样就率先推出了一种专业彩棉内衣，而这种新产品一经推出，人们的消费热潮立刻就被引发了，中国的内衣行业也是在经历了传统内衣→保暖内衣→纤体内衣的阶段以后，才走进一个全新的时代，即天然彩棉内衣时代。
实际上，盛行彩棉内衣不是偶然的，它的出现，必然是人们对追求环保与健康生活方式的体现。市场上早在2003年以前，就已经出现了彩棉的终端产品，但是，因当时市场开发不力和方向不明等因素，对其没有引起足够的重视。正是在这种形势下，朵彩毫不犹豫地一出击，一个品牌的传奇就创造出来了。
创新就是在“蓝海战略”中，在方式上，虽然产品创新与利用知识产权有所不同，但是，在本质上是相同的。
除此之外，在“蓝海战略”成功后，出现竞争对手跟进与模仿的现象是肯定的，这时，蓝海就变成了红海，即所谓的蓝海只是昙花一现罢了。这个时候，蓝海的战略家们开始继续对新的蓝海进行开发。