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在做决定的时候，也有类似“手表定律”现象的发生，由于大家意见不同，决策人常常会陷入难以决断的状态，如果在决策过程中搞“完全民主”的做法，那么势必会造成两难的心态，影响决策结果。
詹姆斯经过两周的管理技能训练，重新回到工作岗位，急切希望运用新学到的知识和技能。他离开工作岗位去参加训练之前，就有一些问题没有解决。而眼下，部门里又有一些新问题需要解决。
詹姆斯想：“这是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。”詹姆斯管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的旧工作标准完成工作。老板对此很有意见，希望詹姆斯实施新工作标准，马上把这个问题解决了。
詹姆斯觉得，这次应该让员工参与决策，以民主的方法解决这个问题。
詹姆斯很快就向那5个工人布置了相关的任务，并告诉他们工作任务标准需要重新制订。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果告诉他。对此，5个工人非常感兴趣，他们进行了专门的讨论，甚至午餐时间都在谈论这件事。看到这样的情况，詹姆斯非常满意。
可到了第二天，他们讨论的结果却让詹姆斯大吃一惊。他们不仅不愿意提高工作标准，反而认为任务标准应当降低20%。
他们说：“看起来，计算机让我们的工作变得似乎容易了一些，但是，相对于生产线而言却越来越复杂了，当大家习惯了某种工作方式后，工作方式的改变会使得一切工作从头开始。”
詹姆斯知道，如果把降低任务标准的要求回报给老板，那老板肯定会对自己的工作能力表示质疑；而如果否定已经让员工自己进行的“决策”，必定会失去员工对自己的信任。
“我该怎么办呢？”詹姆斯陷入了苦恼中。
由此可见，“完全民主”的做法不利于决断。须知，每个人都有不同的价值标准，由于立场、目的的不同，其意见也会不一样。很明显，詹姆斯与他的5个下属对标准的制订是从不同的角度考虑的，站在了不同的出发点上，自然就存在矛盾，以至于群体决策变得不和谐。
当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处，因为标准唯一，才能提纲挈领，否则将乱上加乱。
美国总统林肯在上任后不久，有一次，他将6位幕僚召集在一起开会。当时，林肯提出了一个十分重要的法案，希望征求各位幕僚们的意见，结果幕僚们的看法并不统一，于是便激烈地争论起来。
林肯仔细听取6个人的意见后，仍然觉得自己是正确的。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行，然而，实际上这是决策的果断表现。
在群体决策中，对于下属所提意见应该慎重对待，仔细分析。有的人是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案；有的人是因为立场不同，在问题的看法上失之偏颇。所以，若是自己的观点确实正确，则应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还犹豫什么呢？
在企业中经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。在一片反对声中，管理者会陷入孤立的境地。
这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要热忱、耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者；对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不寄希望于他的赞同。
在决策中，完全民主是不适当的，过于民主就难以决断，决策需要果断，甚至独断。只要你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断是不能由多数人做出的。多数人的意见是应该听的，但做出决断的却只能是你自己。