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不少管理者在工作上喜欢亲自上阵，身先士卒，认为这样可以振奋士气，同时加强与下属的关系。这样的想法没错，这样做也确实对队伍有一定的好处，但是从管理的角度来看，这样做却有些舍本逐末的意味。为什么这么说？
管理者最重要的工作，不是冲锋陷阵，而是居中策划，指挥部属，以决胜千里。真正有效的管理，不是事必躬亲，什么都要一把抓，而是适当地放权，给下属工作的自主权，让下属冲锋陷阵，而管理者应该做的，是管理好这支队伍，为队伍致命前进的方向。
日本著名的经营大师松下幸之助，提到管理，就想起自己当年创业十多年的时候，遇到一位和尚对他说：“领导是居中策划者，应该居于后方，外边的事要交给掌柜去做，这才是最好的办法。”起初，松下幸之助对这句话并不以为然，后来随着经验的累积，才慢慢地理解了这句话的涵义。
后来，松下幸之助讲起自己的管理经验时，就会想起这件事情，并提到一个例子：
话说日本镰仓幕府第一代将军源赖朝，在崛起之初经过了不少的战斗，经常带领队伍冲锋在前。自从在富士川不战而攻破平家之后，他就野心大增，想趁机进袭京都。这时，有部下建议他，先巩固关东的基础，再力图全国的霸业。
源赖朝听从了建议，便把军队撤回了镰仓。自此以后，他把绝大部分的时间都花在规划幕府体制的工作上，至于征服抗令诸侯的工作，则全部交给他的弟弟和其属下，他只担当居中策划的工作，不再领兵亲征了。这样的调整，让源赖朝真正地转变成为一名管理者、指挥者和领导者。
这个例子告诉我们，要做好管理，居中策划、适当放手是十分必要的。当然，这并不是说，管理者就不要委身士卒、冲锋陷阵。在有些情况下，若没有主将在场，就难以下定决心，可能因此而一败涂地，可见主将身临阵前，确实有其必要。只不过，管理者更要注意居中策划和放权的重要性。
纳达尔是个老板，精明强干，却因为患小肠疝气，不得不住院做手术。而他在住院期间，一天之内还打了50多个推销电话。不仅如此，纳达尔提出一个令医生瞠目结舌的要求：希望能在手术台上通过手机指挥员工工作。
如此事必躬亲、亲力亲为，也难怪纳达尔要生病！像纳达尔这种大权不松手，什么事情都要亲自干的工作方式，在中小型企业主管当中相当普遍。因为他们对手下人的能力总是表示怀疑。
西雅图心理学家罗宾逊访问了50名企业行政总裁，他发现企业家通常会低估雇员能力，而陷入一个“自我膨胀”的心理状态，觉得自己既然能一个人打天下，工作能力就一定比别人强，因此对雇员横挑鼻子竖挑眼。
然而事实证明，越能放权的老板，公司的经营也越有活力和生气。
放权体现管理者的胸怀，同时，也可以调动下属的积极性。没有人愿意成为提线木偶，任人摆布，每个人都希望得到一些自主的权利，这在工作上也是如此。适量的放权可以有效地满足下属们追求自主的欲望，给他们以极大的工作热情。
管理学界认为，现代最好的管理方式，就是以己心来测度他情，以授权来代替干涉。简而言之，就是要懂得做甩手掌柜。
股神巴菲特可谓誉满江湖，但是他最杰出的才能并不是炒股，而是管理。让人难以置信，而又不得不信的是，巴菲特的管理哲学竟然是无为而治。
巴菲特很少召开会议，也从不要求经理们经常向他汇报工作。他从不直接干预42家子公司的经理们，而是让他们自行经营公司业务。他经常毫不掩饰地描述公司的日常情形：“这儿没有多少事可做。”他甚至有时间为《温柔地爱我》这首老歌填写新词，以便能为朋友比尔·盖茨的生日聚会助兴。
刚过75岁生日，巴菲特甚至当起了甩手掌柜，他一直远离电脑，同时让手下的经理们保持高度自主，但他却照样获得了丰厚的投资回报。
像这种情况，很多管理者是不敢想象，也无法效仿的。他们担心只要自己一放手，一松懈，团队就要散架，工作就会完蛋，事业也会就此垮掉。
因为他们总是不放心下属，而且担心被忽视。他们贪恋权位，怕自己一旦走开，就失去影响力，怕被团队成员孤立，成为孤家寡人。他们把自己看得太重要的，准确地说，他们过于相信自己在一线的作用，而忽略了自己在后线的重要性。
管理者果想把事业做大，没有容人的肚量是不行的，懂得适当放权的必要性，了解管理者居中策划的职责所在。
“明明事情是我做对了，为什么还批评我？”黄女士感到十分的困惑，她把事情的前因后果告诉了管理咨询师，希望得到解答。
10年前，黄女士进入某市一个市级协会工作。她对业务熟悉，工作勤勉，颇受上级赞扬。而且，她对工作很积极，主动地整理建立健全了一些规章制度，并且为各部门查阅和利用档案提供方便服务。因此，5年后，她被提升为科长，成为了管理者。
然而，此时黄女士的感觉并不好，她发现周围的同事正在疏远自己，工作的时候再也找不到以前那种相互配合的顺利感。就在不久前，发生了一件事，让她真正感觉到自己的失败。
有名下属拿了一份资料没有按时归还，黄女士当着部门的人批评他道：“您太不负责任了。”下属连声道歉：“黄科长，怨我，我错了。”黄女士气呼呼地说：“怨您就完啦？”说完扭头就走，去找到上级领导反应事情。
没想到领导却批评她，认为她小题大做。黄女士如遭当头一棒，除了心中委屈，更多的是疑惑不解：“为什么明明自己有理，却要挨批评呢？”
其实，涉及管理，很多行为已经不能用谁有理谁没理、谁对谁错来解释和判断了。管理不关注对错，而注重资源、效率、效果。有效，才有意义，才是管理应该关注的东西。
黄女士对工作认真负责、对同志敢于批评的态度，是无可厚非的，也是无可挑剔的。然而，领导还是批评黄女士的做法，不是说她坚持原则不对，而是说她缺乏宽容。
而有的时候，宽容能让管理更有效。这是为什么？因为人性。
管理者应该知道，人性是管理过程中必须了解和把握的，管理的是人，被管理的也是人，不知人性，谈不上管理，更不用说有效地管理。
对于管理者的疏远，是大部分的职员潜在的反应。面对管理者，职员的内心是复杂：一方面希望得到管理者的重视、重用；另一方面，又担心管理者抓住自己的错误，惩罚自己，让自己没面子。
本来“希望”和“担心”这两种心理应该处于一种微妙的平衡状态当中，但是又由于大家都了解情况，被管理者重视、重用的永远都是少数的几个人，所以大多数的职员心理便更加倾向于“担心”。
在没有被管理者发现错误的时候，职员都是战战兢兢的，对管理者敬而远之；而一旦被管理者发现自己的错误，职员的心中往往产生无力感和歉意。可是，如果管理者将这错误公开，并对职员进行严厉地批评时，职员的内心却会产生厌恶和逆反的心理。
每个人都不愿意接受批评，特别不愿意被人指出错误而公开的批评，除非是他自愿承认错误。这是很正常的人性，管理者不应该忽略。
所以，管理者不要讲自己有理没理，不要讲谁对谁错，而应该尽量照顾到职员的面子，努力地消除职员的逆反情绪，让职员心甘情愿接受批评。
要做到这一点，关键在于宽容。而要做到宽容，并不是件容易的事。因为我们往往习惯于责怪他人的错误，尤其是他人的错误对自己的工作造成不利的影响时，我们常常会因此产生不稳定的情绪。
但作为管理者，应该与众不同，最起码应该比常人更加冷静和宽容，这样才能从责怪他人的习惯中走出来。因为责怪会导致双方的关系破裂或留下伤痕，不但不利于团队的和谐，而且会使自己的情绪更加糟糕。
即便管理者站在有理的一面，是对的，而下属是错的，也不能因此就忽略下属的感受。您必须明白，作为管理者，您已经站在了强势的制高点，对下属产生着以上凌下的压力，这种压力可以有效地让下属产生自我监督的心理。但如果这个时候，您再占据有理的制高点，那么对下属带来的就不仅是压力，而是一种打击！您要知道，他是您的下属，而不是敌人！给他适度压力是管理手段，但给他打击则是失败的管理。
所以，管理者应该多抱着宽容的体谅对待同事、下属，特别是批评下属时，要注意照顾到对方的尊严，避开一些公共的场合。人不讲理，是一个缺点；人硬讲理，是一个盲点。很多时候，得理饶人远比得理不饶人效果更好，更能服、改变他人。特别是您处在得理、得势的一方时，多给人台阶下，多饶恕他人，往往更得人心。