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要做好工作，管理者就要调动下属的积极性和热情。但是这不是光靠嘴上鼓励几句，或者随便奖励一下就行的。最重要的是，管理者本身要有激情。作为管理者，您的激情是可以调动下属的积极性，创造浓厚的工作气氛的。
微软公司内部就有一种“狂热”的工作气氛，这主要源于微软公司的领导者的“狂热”。首先，微软的“大脑”比尔·盖茨是一个精力充沛，工作狂热的人。只要他想要的东西，就会疯狂地去追逐。他看一本书，总喜欢一口气从头看到尾；做一件事，也往往是这样。
很多人诧异比尔·盖茨：到底是吃了什么东西，才使得他拥有这么多的力气和精力？他就好像是一块电力充沛、永远用不完的蓄电池。
有员工表示：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”
比尔·盖茨对工作的狂热，给予员工们带来了某种心理上的压力，从而带动了员工工作的热情。于是，员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和忠诚的气氛。
当然，比尔·盖茨还经常和员工聊天、交谈。他还特别喜欢在公共场合与员工讨论公司的经营计划，并鼓励他们努力前进。他认为，这样做可以大范围地对员工产生影响。比尔·盖茨的工作热情，营造一种工作狂的气氛。
被称为微软“心脏”的鲍尔默，同样是一个激情四射的工作狂人。鲍尔默的管理秘诀，就是激情管理。无论是在公共场合发言，还是平时的会谈，或者给员工讲话，鲍尔默总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调爆破出来，以致于某次公司会议上叫得太猛太响亮，喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
在微软工作七年后的唐骏，自称是“激情的狂热分子”，他出任微软中国总裁，依旧保持着工作的激情，上任伊始就推出一系列计划，对公司内部与外部结构进行大规模的改造、重组，很多举措在微软全球其他66家分公司里甚至都没有先例。他还对员工提出一个理念“简单加勤奋”：做什么事，把问题看得简单一点，工作勤奋一点。
最终微软中国创造了10年历史中最高的销售记录，成为微软全球近80家分公司当中惟一一家，也是微软历史上惟一一家连续六个月都创造了当月历史最高记录的分公司。
看看这些充满激情的领导者，可见微软有今日之辉煌绝非幸运。
在比尔·盖茨看来，要成就事业，最重要的素质不是能力、责任及其他，而是对工作的激情。他的这种理念，已经成为了微软文化的核心。他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”
无独有偶，通用电气CEO杰克•韦尔奇对激情的力量也十分推崇。他在谈管理哲学时，总是对两样东西情有独钟：一个是对官僚主义的痛恨，另一个就是对保持激情的赞许。
激情可以把使命感注入工作当中，调动了员工的积极性，同时也让人明白到人生意义之所在。据调查，员工资历越长，越不敬业。但这种情况在微软很少发生。因为微软的管理者运用激情的管理，以及狂热的工作态度，让所有的员工充满梦想、激情，给员工起了一个良好的示范作用。
一切似乎很难想象，一直以来，人们都认为激情是不稳定的情绪，即便具有巨大的力量，也无法持久。然而卓越的管理者都不约而同地对激情产生好感，这足以证明它对管理、事业、人生与工作的重要性。保持激情，让人充满梦想，更加主动，更加自信。相反，缺乏激情，则让人失去梦想，失去主动和自信。
就管理者而言，激情，对人对己都非常重要。
首先，保持激情，对于自己的前途很重要。
管理者的位子，很容易让人产生“能上不能下”的心理和对权力的依赖性，一旦某人升任到管理岗位位子，想着怎么把位子坐稳，往往担心犯错误，所以不敢有大动作，这就使得很多管理者会失去激情，甚至养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。而且，长时间呆在一个岗位上，会使人失去对工作的新鲜感，每天重复以前的工作过程，也会使得人们失去激情。
逆水行舟，不进则退。没有了激情，没有前进的动力，就很容易被别人取代。这也是人到中年，压力大增的主要原因。
保持激情，对于工作和下属的影响很大。
管理者作为一个团队的核心，如果没有激情，很容易破坏掉工作的氛围，影响下属们的斗志和情绪。
总而言之，管理者不能没有激情。保持激情，不仅是精彩人生之所必须，也是一流企业的一流管理之奥秘。