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“明明事情是我做对了，为什么还批评我？”黄女士感到十分的困惑，她把事情的前因后果告诉了管理咨询师，希望得到解答。
10年前，黄女士进入某市一个市级协会工作。她对业务熟悉，工作勤勉，颇受上级赞扬。而且，她对工作很积极，主动地整理建立健全了一些规章制度，并且为各部门查阅和利用档案提供方便服务。因此，5年后，她被提升为科长，成为了管理者。
然而，此时黄女士的感觉并不好，她发现周围的同事正在疏远自己，工作的时候再也找不到以前那种相互配合的顺利感。就在不久前，发生了一件事，让她真正感觉到自己的失败。
有名下属拿了一份资料没有按时归还，黄女士当着部门的人批评他道：“您太不负责任了。”下属连声道歉：“黄科长，怨我，我错了。”黄女士气呼呼地说：“怨您就完啦？”说完扭头就走，去找到上级领导反应事情。
没想到领导却批评她，认为她小题大做。黄女士如遭当头一棒，除了心中委屈，更多的是疑惑不解：“为什么明明自己有理，却要挨批评呢？”
其实，涉及管理，很多行为已经不能用谁有理谁没理、谁对谁错来解释和判断了。管理不关注对错，而注重资源、效率、效果。有效，才有意义，才是管理应该关注的东西。
黄女士对工作认真负责、对同志敢于批评的态度，是无可厚非的，也是无可挑剔的。然而，领导还是批评黄女士的做法，不是说她坚持原则不对，而是说她缺乏宽容。
而有的时候，宽容能让管理更有效。这是为什么？因为人性。
管理者应该知道，人性是管理过程中必须了解和把握的，管理的是人，被管理的也是人，不知人性，谈不上管理，更不用说有效地管理。
对于管理者的疏远，是大部分的职员潜在的反应。面对管理者，职员的内心是复杂：一方面希望得到管理者的重视、重用；另一方面，又担心管理者抓住自己的错误，惩罚自己，让自己没面子。
本来“希望”和“担心”这两种心理应该处于一种微妙的平衡状态当中，但是又由于大家都了解情况，被管理者重视、重用的永远都是少数的几个人，所以大多数的职员心理便更加倾向于“担心”。
在没有被管理者发现错误的时候，职员都是战战兢兢的，对管理者敬而远之；而一旦被管理者发现自己的错误，职员的心中往往产生无力感和歉意。可是，如果管理者将这错误公开，并对职员进行严厉地批评时，职员的内心却会产生厌恶和逆反的心理。
每个人都不愿意接受批评，特别不愿意被人指出错误而公开的批评，除非是他自愿承认错误。这是很正常的人性，管理者不应该忽略。
所以，管理者不要讲自己有理没理，不要讲谁对谁错，而应该尽量照顾到职员的面子，努力地消除职员的逆反情绪，让职员心甘情愿接受批评。
要做到这一点，关键在于宽容。而要做到宽容，并不是件容易的事。因为我们往往习惯于责怪他人的错误，尤其是他人的错误对自己的工作造成不利的影响时，我们常常会因此产生不稳定的情绪。
但作为管理者，应该与众不同，最起码应该比常人更加冷静和宽容，这样才能从责怪他人的习惯中走出来。因为责怪会导致双方的关系破裂或留下伤痕，不但不利于团队的和谐，而且会使自己的情绪更加糟糕。
即便管理者站在有理的一面，是对的，而下属是错的，也不能因此就忽略下属的感受。您必须明白，作为管理者，您已经站在了强势的制高点，对下属产生着以上凌下的压力，这种压力可以有效地让下属产生自我监督的心理。但如果这个时候，您再占据有理的制高点，那么对下属带来的就不仅是压力，而是一种打击！您要知道，他是您的下属，而不是敌人！给他适度压力是管理手段，但给他打击则是失败的管理。
所以，管理者应该多抱着宽容的体谅对待同事、下属，特别是批评下属时，要注意照顾到对方的尊严，避开一些公共的场合。人不讲理，是一个缺点；人硬讲理，是一个盲点。很多时候，得理饶人远比得理不饶人效果更好，更能服、改变他人。特别是您处在得理、得势的一方时，多给人台阶下，多饶恕他人，往往更得人心。