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面对层出不穷的商机和日益激烈的市场竞争，企业管理者之间的较量不仅是一场智慧和能力的较量，更是一场心理素质的博弈。要想在竞争的大潮中不被吞没，就必须沉稳点，做到临危不乱、处变不惊。
在激烈的市场竞争中，企业会面临各种各样的危机。当危机出现在企业管理者面前时，管理者需要做的首先是沉稳、镇定，抓紧时间排除危机。管理者只有具备临危不乱、处变不惊的冷静和睿智，才能以最快的速度解决危机，从而使企业尽快脱离险境。
由此可见，遭遇危机，是镇定应对、反败为胜，还是惊慌失措、怨天尤人，主要取决于管理者是否拥有沉稳的心态。
前两年，微软公司中国区总裁唐骏离任，被陈天桥挖去，成为盛大网络总裁。微软的一员大将离开，影响一定很大，可微软大中华区CEO陈永正从来没有特别对人提起过这件事。从中可以看出他的潇洒：走了就走了，惊慌也没有用。
美国微软总部也走了一员大将——全球副总裁李开复转投Google，成为Google的全球副总裁和中国区总裁。微软总裁比尔·盖茨也很少跟别人提起这件事。
李开复走了，比尔·盖茨没有惊慌；唐骏走了，陈永正也没有惊慌。如果开玩笑，对于这两个人的“移情别恋”，他们会说：I don’t care（我不在乎）。因此，微软的发展不但没有受到任何影响，而且更加兴旺发达：世界十大品牌，微软名列其中；全球十大最受尊敬的企业，微软也当仁不让。
在企业管理中，管理者常常会遇到一些突发事件，比如产品质量危机、人事危机等，这些突发事件往往会对企业发展造成一些不利影响，使人处于恐惧之中，从而乱了手脚。一名优秀的管理者首先应该做的是把事态控制住，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。
2004年12月27日，900毫升金龙鱼大豆色拉油被卫生部通报为“问题油”，第一次上了卫生部“黑名单”，原因是经过国家卫生检验监督部门的抽检，其酸价为05，超过了国家标准（03）。12月30日，卫生部发布的第二次通报指出：卫生部同时在全国对其他6个批次的金龙鱼大豆色拉油进行了抽检，各项抽检指标均合格，造成单一批次的酸价超标很可能是在流通环节（如储藏、运输、销售等）中造成的。而且植物油国家标准也表明：只要酸价低于03，对人体健康都是无害的，而在安全范围内（05）酸价的高低只是区分食用油等级的标准之一，因此，金龙鱼食用油为合格产品，消费者可以放心食用。
金龙鱼被通报为“问题油”，并上了卫生部“黑名单”，算得上一次比较严重的企业产品危机，但金龙鱼为什么能在短短的时间内转危为安呢？
原因就在于金龙鱼的管理者做到了临危不乱、处变不惊。金龙鱼在被卫生部通报为“问题油”之后，其管理层并没有因此而乱了阵脚。嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司（即金龙鱼在华总部）相关负责人立即出面向外界表示：“现在公司有关人员正在了解事件的具体情况。”并在第一时间对金龙鱼产品进行全面复检，找出并对外公开被卫生部抽检判定酸价超标的产品的具体流向和数量；并迅速将尚留存于渠道、卖场等零售点以及消费者购买的此批次产品全部回收。同时金龙鱼还主动在全国范围内向权威机构申请复检，并向消费者及时公布了复检结果：金龙鱼产品全部合格，以让消费者真正放心！
通过这一系列的危机公关措施，金龙鱼不仅没有受到什么负面影响，而且进一步巩固了它在食用油行业内龙头的地位。
危机往往具有严重的危害性，甚至是灾难性，如果管理者面对危机首先乱了阵脚，就很难把危机及时控制住，如此一来，将很可能影响企业的生死存亡。因此，每一位管理者都应该具备临危不乱、处变不惊的心理素质。为了达到这个目的，管理者可以从以下几个方面努力：
注重效能，标本兼治
处理突发事件的首要目标是控制局势，将突发事件的负面影响降到最低，这就要求管理者的决策指向要针对要害问题，达到“立竿见影”的效果。首先是治“标”，为此而采取的决策方式可以是特殊的，在治“标”的基础上，再谋求治“本”之道。
打破常规，敢冒风险
由于突发事件的前途扑朔迷离，犹如处于战场的军队，需要管理者强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重后果。所以，对突发事件的处理需要灵活性，要敢于改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策，使用资源，迅速做出决策并使之付诸实施。
循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能够控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制的同时，需要回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求可靠的出路。