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“人非圣贤，孰能无过。”世上不存在十全十美的人，也不会有能一辈子都不做错事的。对待那引起曾经犯过错误的员工，要有宽容的胸襟，不要对他们求全责备。
其实，领导者放手让优秀人才去做的事情，往往都是比较重大的事情，相对而言也比较容易出现闪失。因此，领导者就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错，对那些过错应当以一种客观的心态去进行分析，在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。领导者应当明白，优秀人才都会犯的过错，别的人包括自己在内恐怕也难以避免。因此，领导者应该采取一种宽容的态度，不能因为一次过错就全盘否定。
让我们来看看被誉为”经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。
有一次，一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致了公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误，几乎所有人都认为完全有理由将其开除，但是松下并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：
一种可能是这名经理本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是”好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是第二种可能，将他撤职就是一种对人才不负责任的态度，有可能会毁掉一个人才。
从公司的角度来考虑，如果现在将这位经理撤职，由谁来接替这一职务空缺呢？由于目前并没有更合适的人选，将会影响到公司的日常运营，其他部门的工作也不能有序进行，这将对公司造成损失。
在经过一番综合思考后，松下在自己的办公室接见了这位经理，告诉他将亲自对这次事件做出处理，同时告诉他现在还没有明确的处理意见，一切要等过一段时间后再说。
此后一段时间，这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失，他多次提供了极有价值的信息，为公司的发展出谋划策。事实证明，这名经理是称职的，上次的失误纯属意外。
不久，松下先生又把这名经理叫了过去，表扬了他近期的业绩，并且提出要给予奖励。说完这些后，松下先生话锋一转，提到了上次的失误应该受到处罚，一直还没有处理，所以，这一次就将功抵过，既不处分，也不奖励。
松下先生的这种处理方式，取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行，同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。
爱迪生是著名的发明大王。有一次，他和他的助手们辛苦了一昼夜制作了一个电灯泡，那是他们辛苦得来的成果。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡，一步一步走上楼梯，他小心翼翼地，生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想精神越紧张，以至于连手都开始发抖了，在走到楼梯顶端了，灯泡不幸掉到了地上，摔碎了。
这名学徒很恐慌，但爱迪生并没有责备他。过了几天后，爱迪生又制作了一个灯泡，他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次，这个学徒顺利完成了任务。事后，有人问爱迪生：”您已经原谅了他上次的失误，为什么在这一次还让他送灯泡？”爱迪生说了一句耐人寻味的话：”原谅要落到实际行动上，绝不是光靠嘴上说说而已。”
实践表明，一个人的才能发挥出最佳水平，只有在身心放松和和谐情况下才有可能。如果领导者过分严格监管，员工们便始终处于精神紧张状态，很难会有什么奇迹发生。
唐朝时的李靖更是”使功不如使过”的典型。李靖曾经打算要揭发李渊谋反，因此差点要被李渊处死，幸亏得到李世民的相救。后来戴罪立功，协助李孝恭经营巴蜀，先后诛灭萧铣、辅公佑。获悉捷报后，李渊高兴地说：”朕闻使功不如使过，李靖果展其效。”
贞观年间，李世民派李靖领军抵御突厥。李靖不负重托，成功地消灭突厥政权，被封为战功天下第一。
可见，领导者要学会”使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工，往往会收到很好的，因为员工在犯过过错后，必定心生愧疚，此时得到领导者的尊重和信任，必然会更加倍的感激，同时痛悔自己的过错，并且期望能拼命工作，建立功勋，以弥补曾犯下的过失。
实践也表明，与那些有功劳的员工相比较，有过错的员工常常更愿意接受困难的工作，因为他更迫切地需要用行动来证明自己。实际上，使用有过错的人也是对他的一种激励，这种激励力量之强大，足可以使他一跃而起，创造出不同一般的非凡业绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是领导能给予他们机会，让他们展示才华，重新证明自己的价值。尤其是当他们因为犯下的错误，遭受来自同事和社会的歧视与冷落后，这种对机会渴望就更为迫切。因此，一旦有领导者愿意提供这样的机会，他们就会感激涕零，同时倍加珍惜，在工作中进发出超乎平常的热情，愿意付出几倍、甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
当然，”使功不如使过”是就一般情况而言的，不能适用于任何人。现实生活中，那些有功无过并且水平又高的人，当然是企业的骨干力量。我们这里分析”使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要领导者放手使用。一旦领导者做到这一点，过错对那些优秀的人才而言，便不会只是一种沉重的心理压力，而会成为催人奋进的强大动力。