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由于不同的人有不同的性格和做事风格，所以管理者在与下属沟通时要因人而异，打破思维定势，恰当地改变沟通方式。
在现实生活中，经常看到很多人说话、做事很直接，不会绕弯子，这可以用“直来直去”形容。在管理中也是如此，很多管理者在与员工沟通时往往会犯“直来直去”的毛病。因为说话太直接，方式太简单，结果导致没有达到预期的效果。而这一切都是和人的思维定势有一定内在联系的。
心理学家包达列夫曾做过一个实验，让被试者看同一个人的照片，然后让他们描述一下这个人。他首先让被试者看同一个人的照片，在出示照片之前，他对第一组人说，这是个通缉犯；然后他又对第二组人说这是位科学家。接下来就让这两组被试者认真观察做出判断。最后的结果是，第一组被试者说这个人“深陷的双眼证明内心的仇恨”“突出的下巴代表死不悔改”等；第二组被试者则说这个人“深陷的双眼代表了思想的深度”“突出的下巴表明克服艰险的意志力”等。
这个实验突出反映了思维定势的作用。我们从实验中不难看出，对于一个人的评价，仅仅因为先前得到有关此人的某种暗示的不同，得出的结论竟然天壤之别，可见心理定势对人们认识过程的巨大影响作用。
心理定势其实是活动之前的准备活动，它能够使我们在从事某种活动时根据以往的经验而达到事半功倍的效果，节省时间和精力。但是，思维定势的存在无疑会限制我们的思维，使我们习惯于用静止的眼光看问题，用固定的思维想问题，而看不到事物的发展和变化，从而陷入因循守旧的误区，很难发现更多的创新和捷径。
1993年，郭士纳出任陨月酝首席执行官后，他很清楚员工们心里最急迫的问题就是：我一个月后还在公司里干吗？我会不会被解雇？为了打消员工们的顾虑，他上任第5天就向大家保证：虽然他扭亏为盈的计划难免会伤害到一些人，但他会竭尽全力缓解员工们的痛苦。他知道每个首席执行官在裁员前都会说这样的话。可是他在那天保证后的备忘录上写的却是肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家而言都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
之后，他用电子邮件的方式把这份备忘录发给陨月酝的所有员工。这同陨月酝以前的领导人和员工的沟通方式大不相同，不再采用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一方式了，因为员工们都知道不用理会他说什么，都是些没有实际价值的空承诺。而现在第一次有位首席执行官发邮件给全公司的人，而且是发给个人的电子邮件。有谁能不打开新总裁写给自己的邮件呢？从一开始郭士纳就试图突破早已形成于人们心中的思维定势，换一种不同的沟通方式，来表明陨月酝并不都是一本正经的，随和亲切的方式也是很好的。
虽然看了郭士纳的邮件，但陨月酝的员工们也很少有人完全放心。不过郭士纳也知道他别无选择。就好比他自己说的，世界上任何一个公司都不能保证一个员工都不辞退。可他知道，必须开通和员工交流的渠道。他希望大多数人可以理解他的良苦用心。当然，也会裁减更多人员，不过他向他们许诺，一旦裁员结束，就不会再裁员了。这样一来，那些留下来的员工就会感觉到自己过了一关，从而会毫无顾虑地重新投入到工作中去。
不要让你的思维习惯“直来直去”，而是要换一个角度看待问题，这样才能在沟通的过程中提高沟通的效果，达到最终的沟通目的。下面给出了一些参考建议，希望可以帮助管理者打破思维定势，实现管理者与下属之间的高效沟通。
妥善处理期望值
要想消除双方之间期望值的差异，有一种方法就是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议能够让双方明确彼此的期望和要求，设计出双方都能达到的目标，并定期评估协议，来确保双方的目标和要求得以实现。
还有一种方法就是管理者清楚地说出自己的期望，这样不管能否达到管理者的期望，下属都有责任向管理者表明。这种做法可以使管理者根据需要有效地调整自己对下属的期望，预先消除有可能出现的伤害和失望感。
积极听取反馈
通常来说，反馈是事情因素和情感因素的统一体。沟通中的实质信息和关系信息很容易带来误解，招致不满。所以，管理者在向下属提供反馈意见时，要强调成长和进步，不要妄加评判或指责；在听取下属的反馈时，要抓住其中对自己有价值的部分，而不是去计较对方的身份和沟通的方式，力争做到“言者无罪，闻者足戒”。
设身处地，理解下属
设身处地是成功沟通的一个关键因素。管理者在与下属沟通时，尤其是当下属有难处时，管理者要设身处地地去理解下属、关怀下属，但也不要为这种情感所左右，必须留出精力去做自己的事情。