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加多宝的成功，占尽天时地利人和，已经很难复制。
近年来，企业用人成本不断高企。人工荒、新《劳动法》的实施让广大创业者高喊用不起人。
这个时候，人们才深切地感受到了当年的“人口红利”。陈鸿道创业的时候，正是中国人工成本最低的时候。
那时候，深圳、东莞的工厂招一个普工，门外会有一百多人排队应聘。很多到南方打工的年轻人，为了谋得一份流水线工人职位，不得不行贿工厂的工头。现在的情况完全颠倒过来了，谁能帮工厂招到工人，厂方会给你按人数提供一笔奖励。
2000年前后，很多人能切身地感受到人口压力和就业压力，大量农村剩余劳动力和城镇失业人口严重困扰着经济的增长。加多宝雇用到了那批最廉价的劳动力，是成就加多宝核心竞争力的一个关键。
很多中国企业都经历过人口红利的时代，甚至一些所谓的高科技企业。
加多宝集团员工的行政级别共划分为七级，其中驻地业务代表和理货员为最低等级。但仅仅是最低等级的业务代表，平均月薪也要四五千元，上万人，一年至少五六个亿。一般企业已经很难拷贝加多宝模式了。
消费者行为学专家帕克·昂德哈昂认为：“食品行业（含饮料）是冲动消费发生率最高的行业，冲动消费在这里占到60%——70%。”
所以，在餐饮终端，只要驻地业务员训练有素，就能通过终端展示等手段诱导顾客发生冲动性消费。现在，几乎所有的饮料企业都已经意识到了这点，餐厅、便利店、加油站，通常也是商家争夺消费者最激烈的地方，加多宝早就瞄到了这些地方，且已经盘踞终端多年，树大根深。
在所有的终端里面，陈鸿道最在意的是餐饮终端。陈鸿道认为餐饮顾客是“源点人群”，用现在的话来说，就是消费者的“意见领袖”。
在陈鸿道发家的餐饮终端，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“加多宝诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，主要方式是提供品尝品。在一个省会城市，加多宝每月的品尝品有500箱以上。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12——24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销，等等。
加多宝以非常低的用人成本，布控终端、精耕渠道。加多宝虽然采用的是人海战术，却是有主次的打法，重点单兵突进餐饮终端。
在餐饮终端里，首先要拿下的是宴会终端，比如婚宴、满月宴、谢师宴……
比起超市终端的进场费，餐饮终端的进场费几乎可以忽略不计。加多宝采取的策略是免费试饮。
在加多宝的“革命根据地”福州和温州。一开始，为打消消费者的顾虑，加多宝在两地推出了“免费试饮”活动，这种试饮并不是超市里常见的那种小纸杯饮料的试饮，而是每桌赠饮5罐，甚至10罐，客人如果觉得饮品可以，再掏钱买。这种慷慨的“先尝后买”的朴拙方法收到了奇效，体验过凉茶的顾客一般都会再买一些。
比如，在一些承办婚宴的餐厅，加多宝推出这样的活动：只要凭结婚证，就可以每桌免费赠送10罐。红罐王老吉这个商标名字十分喜庆，加之大红的包装，在婚宴上十分讨喜，很多参加婚礼的人都记住了这个品牌。
在2006年加多宝集中资源进攻北京市场时，仍然采取餐饮终端为源点单兵突进的策略。开展了大量的免费试喝活动。2014年，加多宝在北京推广盒装凉茶时，仍然采取了餐饮终端免费试喝的策略。
餐饮终端的源点人群，固然发挥了他们的作用，王老吉凉茶开始流向家庭消费。并且，家庭消费甚至比餐厅消费还要量大，加多宝顺势推出了“健康家庭、永远相伴”的广告。
墙内开花墙外香，当时红罐王老吉在温州市场的销量甚至远超广州市场。由于广告定位、推广方式的作用，温州人更多是把这种红罐凉茶当作一种带有喜庆意味的软饮。家庭消费带动了超市、便利店等终端的生意。于是，加多宝有了更多管控渠道的筹码。
2003年“非典”之后，加多宝开始正式启动全国市场，不同于其他企业一下就进攻好多个市场，加多宝采取“以点带面，顺势而为”的策略，事前评估每一个市场，哪些是可以先开发的，哪些是需要培育的，最后决定以拿下一个再做一个的方式逐步推进。
加多宝将全国市场划分成：核心、高潜力、发展、开拓和策略五个类型，有策略地各个击破。潮流和风尚的普及，总是由中心城市延伸到边远城市，由富庶地区流布到贫困地区。
加多宝的扩张路线图一路向北，每进入一个区域市场，都采用以点带面的策略：先拿下“中心城市”，再扩张周边城市。
加多宝的北伐路线图是由南往北，迂回扩张。先由广东进入福建（重点占领福州市场），然后是浙江（重点精耕温州市场）。福州、温州这两个城市是加多宝在多次“北伐”过程中幸存下来的根据地，也是具有典型性的市场。打法确定好了以后，接下来要做的就是配合以强大的宣传力度。
在温州，加多宝设计的广告口号是：天地正气王老吉！
加多宝不仅在温州的市电视台投放了广告，在各县级的电视台也投放了广告。
由于餐饮终端做得好，这个今天看来有点怪咖的广告居然大受好评。直到今天，很多温州人还记得这个广告。
然后，加多宝开始进入江苏的南京、湖南的长沙、江西的南昌、湖北的武汉，最后包抄进入上海市场。
2002年前后，加多宝开始瞄准北京市场。2006年后，加多宝集中所有优势资源，以期占领北京市场这个制高点。为此，加多宝将总部办事处设到了北京。
据业内人士估计，为了打开北京市场，加多宝于2006至2007年期间在北京投入的营销费用超过了5亿元。拿下北京市场后，只需顺势而为即可自然地带动华北和东北市场。河南、河北市场几乎可以毫不费力地拿下。东三省则长期放而不打，任市场自然渗透扩张。
在各个省份，同样是按照消费次序往前推进，步步为营，攻城略地。
加多宝利用中国庞大而廉价的人力资源，将那些彷徨的失业者，整编成一支销售大军，不仅成功控制了销售终端，而且解决了庞大的就业问题。