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请想一下，在某家餐厅，客人向服务员要一罐凉茶，这时服务员递给他的可能是王老吉，也可能是加多宝，甚至可能是和其正。
凉茶，作为一种高度同质化的产品，一般客人有什么就要什么。就算有一定的品牌忠诚度，在终端无货的情况下，也只能购买可替代商品了。
可口可乐公司有一条营销格言：要让可口可乐成为一种“唾手可得的饮料”，只要有人的地方就应有可口可乐。
有一次，巴菲特带着他的孙子去奥马哈一家餐馆吃比萨，发现这家餐馆只有百事可乐而没有可口可乐。
作为可口可乐的股东，巴菲特很生气，他向位于亚特兰大的可口可乐总部打电话抱怨这件事。于是，争夺终端控制权的“第三次世界大战”爆发。不久，巴菲特发现那家餐馆终于开始出售可口可乐了。
控制终端，成为让消费者唾手可得的饮料，这才是真谛，这也是加多宝能够成功的最朴素真理。
本书所指的渠道，是指经销商、分销商、代理商、批发商等流通环节。而终端，是指便利店、超市、餐厅、酒店、加油站、网吧等直接面向消费者的零售点。
端是通路（又叫渠道，下同）的一部分。在加多宝的策略中，终端比渠道更重要。
加多宝今天的强势地位，最根本的还是依靠终端的布控。
据了解，加多宝已经覆盖了国内80%的饮料渠道和终端，并且和众多核心的经销商签订了排他性的合作协议，占据了凉茶饮料市场的绝对渠道优势。
一将功成万骨枯，加多宝的优势，来自那些不起眼的小兵——那些“费尽口舌，腿跑细”的驻地销售员——一家一家谈成的合作协议。
一位资深业内人士在其微博中写道：“公众看到的是加多宝的营销能力，我羡慕的却是加多宝的执行力。”
中国企业界有种怪现状——越是文质彬彬的科技型企业，企业老板越是呼吁“狼性”。越是起于草莽、没什么技术含量的民营企业，越喜欢用高大上的理论包装自己。正应了那句话：缺啥吆喝啥。
说起加多宝和王老吉的凉茶大战，营销分析师们最爱谈的是“抢占心智”。仿佛商业竞争就像品着佳茗下象棋一样。
事实上，加多宝并不是靠“抢占心智”起家，而是靠抢占销售终端起家。对于加多宝来说，占领心智只是一个“果”，而不是“因”。
加多宝的成功，不是源自书斋里的纸上谈兵，而是胼手胝足闯出来的，是充满了汗水、口水、血泪的野蛮生长。优雅、理性不过是事后的加料回忆与粉饰包装。
对于加多宝这种起于草莽的企业来说，乐见一种西洋商业理论来包装自己。这样反而会转移对手的视线。
广药延伸王老吉品牌，做了一些其他产品，“定位原教旨主义者”纷纷指责，认为这样会“稀释”王老吉这个品牌，或者引起这个品牌的“空心化”。这些教条主义者却无视康师傅品牌延伸却做得很成功的事实。
为堵住悠悠众口，广药干脆把“定位”的开山老祖艾·里斯先生给聘请了过来做顾问。当年撰写《定位》的有两位作者，里斯先生为第一作者，特劳特为第二作者。
广药请的是里斯做顾问，加多宝请的是特劳特的中国代理人做顾问。如何仅靠定位理论就能成功，那么请问——
定位技术哪家强？
企业领导人能够到处宣讲的“成功秘诀”，其实都是用来增加公司美誉度、知名度的广告，是一种博眼球的公关“软文”。真正的成功秘诀岂能轻易示人？
“营销的目标，就是使销售成为多余。”
这句话据说是彼得·德鲁克说的。然而，这是一个不可能完成的任务。这句话带有一种精英式的自负，非常能迎合那些试图偷懒的人。如果你认真读过德鲁克的作品集，你会发现德鲁克从来也没有表达过这样的意思。
营销确实对销售起到了促进作用，但它永远不可取代销售。销售也永远不会过时，过时的只是技巧。苹果公司的营销可以说已经做到出神入化了，但仍坚持在终端发力。乔布斯之所以坚持要建苹果体验店，他是将终端销售和形象展示、售后服务合而为一了。
基本上，一切否定销售的营销都是耍流氓。
商业的成功，需要同时具备三大要素：力、术、势。
力，就是推销、服务、试错之类的努力；术，就是营销、策划、定位之类的智巧；势，就是政策、机缘、运气等外在的偶然性。
出于各种动机，人们会夸大努力和智巧的作用。可以淡化运气的作用，这会阻碍我们对真相的认识。
陈鸿道不但善于借用外部的力和术，他还有一种过人之处，就是通过力和术，顺势而为，将坏运气转化为好运气。
陈鸿道具有资本家的乐观和冒险精神，带着一种不算完美的产品，开始了凉茶的北伐之旅。
有一个广为流传的故事。一开始，陈鸿道想让一位东莞的批发商朋友代理自己产的红罐凉茶。对方看了看样品，觉得产品定价高，又土里土气的，就婉拒了。等到红罐王老吉红遍大江南北的时候，那位东莞的批发商想去代理加多宝的产品，早已失去了资格。至今，这位批发商都懊悔不已。
虽然加多宝一开始就布局全国市场，但是真有兴趣代理红罐凉茶的经销商寥寥无几。
陈鸿道并不气馁，他想出了一种逆向打法：先搞定终端，再带动渠道。经销商的白眼和产品的高成本，让陈鸿道的目光转向了餐厅终端的食客。陈鸿道要把这些食客作为红罐王老吉的“源点人群”。
之所以选择餐厅吃客作为源点人群，因为经常外出吃饭的人也是相对的“高消费人群”，可以承受红罐王老吉凉茶较高的定价。那个时候，中国的经济刚刚腾飞，下馆子确实会被认为是一种高消费。高消费人群也是“意见领袖”，他们会为认可的产品起到示范效应。
加多宝一开始的成本高企，不得不为产品定一罐适度高的价格。一罐310毫升的王老吉凉茶，零售价4元左右，远高于罐装可口可乐这一主流产品的基准价格。所以，加多宝必须找到不嫌它贵的目标消费群体。
在餐厅，可以做促销，给店主陈列费，提供品尝品，提供冰柜，也搞公关营销……在夜场，请导购、提供品尝品和联合促销；或与啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2罐凉茶……
陈鸿道选择餐饮终端也有优先次序，首选是川菜馆、湘菜馆、火锅店和烧烤店。因为吃这些食品易上火，容易说服顾客购买。
只要餐饮终端做得动，小店就能卖，小店能卖，超市也能卖，超市能卖，经销商自然会乐于代理，那么整个渠道就自动带动起来了。而且，一种立体动销的局面就会自然呈现。因为常去餐厅的“吃货”们对饮食最有发言权，他们是名副其实的“意见领袖”。饕餮客们在餐饮店觉得好喝，平时也会去买来喝，还会买回家喝，推荐给朋友喝。
为了打开市场，陈鸿道开始自己建立终端销售队伍，从一次次街头促销做起，从一间间餐厅做起。
陈鸿道的想法得到了应验，随着终端需求的兴起，红罐王老吉引起了渠道的兴趣，一张立体销售网慢慢形成了。这种以终端带动渠道，以终端为导向的奇异打法，是加多宝最具特色的管理方式。
最终，加多宝建立了一支近万人的销售铁军。从高端餐厅酒店，到普通商铺超市，加多宝的市场份额占了80%，覆盖全国32个省市。