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爱迪科技之所以能赢，是因为它采取了一种被称为社区商务方式的营销方式，成功地构建了与客户和价值链合作伙伴的一体化关系；飞帆在复盘之后的营销突破，也源于向社区商务方式的转型和实践。包政教授在《营销的本质》中提出，销售（sales）是实现产品向货币的转换，而营销（marketing）则是构建与顾客的一体化关系。营销者需要认识到的是，与顾客的一体化关系是实现产品与货币转换的基础和前提，或者说营销是实现持续销售的前提，建关系是卖产品的前提（参见《营销的本质》，包政，2015）。
与单纯地只关心直接交易对象需求，只强调产品优势和卖点，只关注产品—货币交换的营销方式不同，爱迪科技 走进用户价值链和生产方式，关注价值实现全流程，为用户提供更加完整的解决方案，与用户持续互动，从而构建与用户的一体化关系 。这种营销方式，我们称之为社区商务方式。社区，又称共同体，英文是同一个词“community”。社区商务方式秉承这样一种理念，即在企业与客户之间建立一种共同体伙伴关系，以实现共同利益和共同价值。如何理解B2B的社区商务方式？它的本质是什么？它适用于什么样的营销环境？为什么说它是移动互联时代企业营销方式演进的必然趋势？要回答上述问题，我们需要回到B2B的基本概念和B2B营销的历史，把B2B营销方式的演进脉络梳理出来。
B2B，是“Business to Business”的缩写，全称应该是“Business to Business Marketing”，即“组织间营销”，国内有人翻译为“工业品营销”，与之对应的概念是B2C（Business to Consumer，消费品营销）。B2B的产业链条可以很短，也可以很长，但最终都会以某种方式归宿于“2C”，即为消费者提供最终消费品或服务。因此，本质上说，B2B2B……最终“2C”，是社会分工的表现形式。
之所以会有分工，是因为分工能够带来效率的提高，这一点，我在此不作过多阐述，有兴趣的读者可以重读亚当·斯密的《国富论》，或者参阅包政教授的《营销的本质》。分工是不是一定会带来效率的提高呢？不一定，要实现分工带来的效率，必须做到分工之后的一体化，也就是供求分离之后的供求一体化。以古老的纺织行业为例，有人擅长种棉花（B1），有人擅长将棉花纺纱（B2），有人负责将纱织成布（B3），提供给裁缝（B4），裁缝负责将布做成衣服，提供给消费者（C）。分工之后，供求分离之后，每个人都做自己最擅长的事，因此分工的总产出要高于一个人做所有环节的事情。但是，如果在B1—B2—B3—B4—C的整个链条中，只有分工，没有协调，互相之间不通气，上游也不知道下游要什么、什么时候要、要多少，那么将无法保证生产出来的东西是消费者需要的（消费者的效用），也无法保证各环节没有浪费，比如积压或者断货（生产者的效率）。当消费者效用最大化，同时生产者效率也是最大化的时候，我们说实现了供求分离之后的供求一体化。所以，必须要有某种机制，来协调分工，以实现供求分离之后的供求一体化。《营销的本质》（包政，2015）认为，“供求一体化的全部难点，是如何协调供应者与需求者之间的关系。供求之间的关系，说到底，就是利益关系与劳动关系。不能协调供求双方的利益关系和劳动关系，就不能实现供求一体化，确保生产过程与消费过程的对立统一”。
包政教授认为，协调供求一体化有两种基本的方式：第一种方式是看不见的手，或称自组织，即有意识地借助于市场交换的方式及其规则，在平等互利的前提下，让渡各自的劳动成果，换取各自所需的物品。换言之，通过平等互利，以物易物，从他人手中获取生产消费资料与生活消费资料，以维持各自的再生产循环以及家庭生活。市场交换的规则，即等价交换原则，要求交易双方“诚实守信，平等互利”。人类社会在很久以前，就学会了这一点，懂得以等价贡献获取等价报酬。第二种方式是看得见的手，或称有组织，即通过管理分配，包括工作分配（分工）、责任分配（目标任务）、权力分配（支配资源的权力），以及利益分配，实现供求一体化。对企业而言，第一种协调方式就是市场协调方式，第二种协调方式就是管理协调方式（详见《营销的本质》，包政，2015）。
下面我们以汽车行业为例，说明产业纵向分工（B2B）协调机制的演进规律以及社区商务方式的出现。B2B之间的协调方式，从需求方的角度看就是供应方式，从供应方的角度看就是营销方式。
汽车产业纵向分工协调，最早的方式源自亨利·福特的高度垂直整合方式，说白了就是“啥都自己干”，尽可能把所有的“B”都放在自己企业内部，运用总部的管理权威来协调内部一长串的“B2B”。有多长呢？从原材料到成品汽车，都应用这只看得见的手。比如说当年福特在底特律海兰公园工厂，“所有必需的原材料都从一个大门进入工厂，而成品汽车则从另一个大门开出工厂——福特完全不靠外界协作”（沃麦克，《改变世界的机器》，1990）。再比如，制造汽车轮胎的原始材料是橡胶，福特自己就做橡胶园；汽车要用钢材，福特就自己开采铁矿。福特甚至还拥有自己的牧羊场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。
在这场规模竞争的生死战过程中，福特汽车采取的是大规模生产加上大规模销售的经营模式，规模竞争反逼福特必须牢牢掌控上游供应链。亨利·福特的套路就是：尽可能减少汽车的品种、款式和颜色，就一个品种、一个款式、一种颜色，即T型车；设计上尽量考虑今后便于维修。生产上持续不断地扩大规模，同时持续不断地降低产品价格，进而持续不断地刺激市场需求；受价格刺激膨胀后的需求又进一步刺激企业继续扩大规模和降低价格，这是一个正反馈循环，而且这个循环在价格刺激需求增长的边际效用下降之前不会减弱。就这样，亨利·福特开创了汽车产业的大量需求时期，人类社会从此进入汽车时代。任何一个产业的大量需求时期，企业之间竞争的就是规模，如果企业在这场惨烈的规模竞争中不能掌控供应链的主动权，将铁定被淘汰出局。当年的历史正是如此，以推出T型车的1908年为起始，经历了19年的规模竞争，到1927年，福特汽车一共卖出去1500万台T型车，全球市场份额超过50%，一大批中小汽车厂家在这个过程中消失了。
通用汽车在“大量需求时期”对B2B的协调方式与福特一样，也是管理协调，所有工作都在本公司内部干。稍有不同的是，通用汽车的零部件的组织方式是独立核算的事业部和利润中心，除了为通用提供零部件之外，还为市场上其他汽车厂家生产零部件（通用原本就是由若干汽车零部件工厂和若干品牌整车厂整合而成，它的零部件厂在加入通用之前就已经有自己独立的客户了）。通用汽车认为，把这些分部当作独立的企业看待，可以在保持整个公司协作优势的同时，利用市场机制降低成本和提高效率。通用的零部件事业部与整车事业部之间，是内部结算关系；同时，任何事业部使用总部资本，都是要计算资本成本的；对各事业部的考核，既要考核收入增长、利润，还要考核资本使用效率。与福特将零部件部门设计为工厂成本中心有所不同，通用汽车内部的B2B协调方式，相当于在纯粹的管理协调这只看得见的手之上，增添了另一只“看不见的手”的力量，包政教授曾经称这种协调方式为“有市场的管理”，即协调方式的基本特征是管理协调，但又具备了市场交易协调方式的某些特征（独立核算、内部结算等）。实际上，通用汽车这种带有市场交易特色的B2B管理协调方式，可以说撬开了福特高度垂直整合式管理协调方式的一条缝。随后，这条缝越来越大，最终导致汽车产业B2B高度垂直整合为特征的管理协调方式的逐渐瓦解，越来越多的厂家采取市场交易的方式，也就是我们读者最熟悉的一个概念——外包。
总结一下，在产业演进的大量需求时期，管理协调是产业纵向B2B最适合的的协调方式，其原因是：掌控供应链是大规模生产、大规模销售、低成本竞争成败的关键。在产业的大量需求时期，企业并不害怕存货，害怕的是断货。因为需求大量存在、增长迅猛，存货总能卖出去，而一旦断货就等于给了竞争对手做大规模的机会。大量需求时期，产业供应环境往往不成熟，即便是有外包厂家，由于需求旺盛，不一定能够保障总装厂的供应要求。因此，这个时期的汽车企业为了保证总装厂大规模生产和销售网络大规模销售的持续稳定，最好的方式就是管理协调的B2B。
如果市场需求一直旺盛下去，估计垂直整合的B2B协调方式也不会有变化。但是，市场很快就走到需求缓慢增长并且需求经常波动的阶段。到了20世纪50年代，为了应对市场需求的波动，福特二世领导的福特汽车公司想出了一个新主意：将很多种以前在公司内部协作配套的零部件向完全独立的协作公司招标，为这些协作厂提供所需零件图纸并要求它们报价。要价最低者一般赢得一年合同。当市场滑坡时，就像工人被解雇一样，这些协作厂被告知终止合同。这标志着汽车产业纵向分工的B2B协调方式在大一统的管理协调方式中，加入了市场协调方式。越来越多的整车厂家，越来越大的零部件比例开始采用市场协调，即外包的方式获得零部件供应。
真正驱动市场协调方式（外包方式）和独立的零部件产业大发展的力量是汽车产品复杂化，以及整车厂之间关键竞争要素的变化。随着市场的演变，人们对汽车功能、性能的需求越来越高，汽车变得越来越复杂。最早的T型车才几百个零件，那时，一个拥有简单工具和稍许机械组装知识的普通车主，只要他乐意，闲得没事很容易在家里把自己的车拆开来，再组装起来；到今天，一辆乘用车零部件的数量高达20000多个，有谁会在家拆车玩儿？产品复杂程度越高，零部件数量越多，意味着产业内部分工更加深化。如此深度的分工，这么多种类的零部件的研发制造，需要的资源能力差异很大，此时，将分工纳入企业内部的管理成本要远远高于分工在企业外部的交易成本，任何一家整车厂都不可能将零部件全部自己做。另一个驱动“市场协调”方式的力量是“零部件通用化”。成本的竞争使得竞争的厂家之间更加愿意采用低成本的行业通用零部件。也就是说，随着产业的不断成熟，越来越多的汽车整车厂家开始使用与竞争对手同样的标准通用零部件，将零部件的生产外包给同一个供应商，这就导致了整个产业的开放程度越来越高。实际上，这样的演变过程，不仅仅在汽车行业上演，其他行业如IT行业，演变的过程也是如此。
在市场协调方式下，企业与其供应商之间的关系是一种受市场支配的、短期的产品—货币交易关系，中国人习惯称之为“买卖两清”，意思是一手交钱、一手交货，之后互不相欠，干干净净。制度经济学上把这种交易合同叫作“完全合同”，意思是双方的责权利，都可以通过事先的合同完全确定和覆盖，任何一方在签订合同之后都没有敲竹杠的机会。换句话说，双方交易的信任，是完全可以依靠合同来实现的，即所谓的制度信任。
纯粹的市场协调方式要求供求双方的交易标的物必须是非常清晰的，或者说，供给方提供给需求方的劳动成果越是清晰可辨、没有歧义和模糊，交易成本就越低，供求双方就越有可能采取纯粹的市场交易方式协调分工。于是，美国的汽车厂家，比如通用和福特，一定要将外包给零部件供应商的零件产品的细节方案，包括尺寸精确到毫米，零部件所采用的材料品种、详细的零件图、注明所使用的材料规格，列得非常清楚仔细，并且会将它们作为招标文件以及交货验收标准的组成部分。等到招标的时候，总装厂让零部件供应商看图纸并要求他们报价。例如，问他们：“每年40万个方向盘，单价多少？”总装厂还会提出品质要求，每1000件中允许出现多少个次品，以及交货期并规定对不能按期交货的惩罚措施。合同期一般很短——对于需要新增投资的零件一般是一年，对于那些大多数汽车公司从同一家零部件厂家购买并已经投产的通用件（例如蓄电池或轮胎），合同期甚至更短。因此，价格、品质、交货期和合同期成为总装厂与零部件供应商关系的四个关键因素。这些情景大家是不是很熟悉？
接下来才是大家最熟悉的部分——客户（比如通用、福特等汽车总装厂）没完没了的降价要求，越来越苛刻的合同条件。将成本竞争的压力沿着产业链向上传递，这可是下游厂家（比如汽车整车厂家、IT或消费电子的终端产品厂家）化解降价压力各种招数的首选。所以，在市场协调方式下，下游客户总是倾向于多找供应商，货比三家、轮番压价。当年通用汽车为了化解来自日本汽车厂家的成本竞争压力，请来西班牙人洛佩斯担任采购主管，启动了通用历史上最有名的一次降低采购成本的计划——PICOS计划。这项计划美其名曰供应商成本优化与发展计划，实际上就是一次赶尽杀绝的压榨供应商行动。他对所有供应商从零开始，重新评估，找来一批新的供应商，所有供应条件全部重新谈判。更绝的是，成立了一个200人的团队，分成若干PICOS小组，像蝗虫过境一般，五天一个供应商，对所有供应商进行扫荡。供应商重新报价之后，他并不会选择其中的最低价，而是自己重新订出一个比所有报价更低的价格。洛佩斯的PICOS计划一共为通用节约了70亿美元。
是不是在这种纯粹的市场交易方式下，供应商就成了任人宰割的羔羊呢？也不是。准确地说，这是一场猫捉老鼠的游戏。供应商对付整车厂的办法是：先妥协、再伺机把损失夺回来。零部件供应商很清楚，客户的采购部门承担着来自CEO、董事会巨大的压力，必须配合对方采购先过了这一关，但是他们知道，对于一个新车型，后续的零件供应常常会延续10年。因此，先按照客户采购部门的要求低价供货并满足客户的质量交期要求。一段时间之后，零部件供应商会以各种理由要求整车厂家提高价格，比如“得不到所需尺寸的钢材，所以材料耗费超过估计”等，实际上把先前节约的成本又补回去了。
总而言之，当产品更加复杂、产业分工深化，对于责任边界清晰、标准化程度高的产品而言，市场协调方式比管理协调方式更加有利。但是，单纯的市场协调方式（营销方式）随着产业环境的进一步演变，也逐渐失去了优势。
20世纪80年代之后，丰田之所以能够战胜通用和福特，学界和业界的一般解释是丰田的精益生产方式战胜美国式的大量生产方式。《营销的本质》（包政，2015）在阐述B2C的社区商务模式时，介绍了丰田案例。丰田生产方式的优势能够发挥出来，进而打败通用和福特的大量生产方式，与丰田营销方式的贡献密不可分。或者说，丰田营销方式和丰田生产方式其实是丰田经营方式的有机组成部分，共同构成了丰田的竞争优势。丰田B2C营销方式中最重要的一个特点是：丰田通过其经销店体系，走进消费者的生活方式，为消费者个人、家庭的汽车消费提供全程服务，进而在丰田品牌—经销店—消费者家庭之间建立了强关系，构建了一个商务社区，这就是丰田的B2C社区商务营销方式（详见《营销的本质》，包政，2015）。
有意思的是，顺着丰田的产业链往上游回溯，我们发现，丰田产业链的B2B环节的协调方式，或者说丰田供应商的营销方式，也是社区商务方式。数据表明，80年代末，美国主要的汽车厂家的供应体系中，管理协调和市场协调两种方式占了总供应价值量的90%，与之形成明显对照的是丰田的供应体系。在丰田的供应体系中，完全自己做的（管理协调）只有27%；采取美国式的、纯粹市场协调供货的只有25%，主要部分48%采取的是另一种全新的方式——社区商务方式。在这种方式下，供应商与丰田之间，是一种长期合作伙伴关系。不同于纯粹的管理协调方式，社区商务方式下，供应商与丰田公司仍然是两个相互独立的经济主体，有自己独立的产权和经济利益；也不同于纯粹的市场协调方式，供应商与丰田之间的B2B关系并不是短期的纯粹产品—货币交换关系。
纯粹的市场协调方式的弊端在于供求双方的零和博弈思维：需求方压一点，供给方就少一点，反过来也是。因此，需求方的做法就是通过努力寻找替代供应商，努力掌握供应商真实成本以求在博弈中多占一些；而供给方呢，尽量隐瞒成本、运营等内部信息，绝不对长期合作投入。在这种思维方式下，双方都是短期行为导向，比如需求波动、销售受阻时，需求方突然取消供应商订单，因此造成供应商的库存积压损失却要供应商自己承担。表面看供应商单方面承担了损失，其实积压损失最终还是计入产品成本，转嫁给消费者。通常供应方既没有积极性投入创新，以提高质量和性能、降低成本，因为这么做不一定有回报；也没有积极性向总装厂公开自己的生产技术、工艺流程、成本结构、产品质量问题、运营问题等信息，因为这么做会给总装厂压低报价提供机会和依据——尽管这么做对降低成本、改善质量、加快交期非常重要。
与纯粹市场协调方式下的零和博弈不同，社区商务方式下的思维方式是共创共享的双赢思维。社区商务方式下，供应商的产品、服务和协作行为，深深嵌入需求方的内部价值链，成为客户生产方式不可分割的一部分，成为客户竞争优势的有机组成。双方关注的不是短期产品—货币交换过程中的你多我少，而是共同协作，通过创新创造利益增量，然后分享利益增量。
比如，丰田的供应商参与新车研发的深度，远远比通用福特高。丰田的供应商协同研发通常是这么做的：供应商在汽车总体设计阶段即派员（常驻设计工程师）参加开发团队；总体设计完成后，汇总成的具体详细设计交给第一层次供应商（悬架、电器、照明、空调、座椅、转向器）；然后，第一层次供应商项目经理，与来自总装厂、第二层次供应商的常驻工程师配合，从事具体开发和工程设计。如此深入的合作，大大加快了需求方——丰田的新车开发速度，而且将大量问题消灭在研发流程的前端，大大减少了零部件量产阶段的质量问题。
再比如最敏感的交易合同和交易价格的确定，供应商与丰田B2B之间采用一种基本合同制度，其实是一种长期合作的契约。基本合同的合作基本期为1年，到期如无异议则自动延续，大部分都是如此。在基本合同中，建立了发包方和供应方之间的一系列基本规则：包括质量保证、价格决定与支付、订货与交货、所有权、原材料供应等。交易价格怎么确定呢？交易价格按照市场价格减法确定：总装厂根据市场情况和产品定位，确定产品目标价格；然后，总装厂与第一层供应商一起，根据目标价格反推成本目标，既要保证在这个成本目标下能够造出汽车，又要使总装厂、供应商都能获得合理利润；接下来，总装厂和协作厂都运用价值工程方法，将每一生产环节的成本分成细目，找出能够降低每个零件成本的每种因素，并且将这种反推方式延伸到第二层供应商（在二级成本目标下，既能做出来，又有合理利润）；投产后，还要运用价值分析方法，详细分析每个生产环节的成本，进一步寻找持续降低成本的办法。
我们来看看社区商务方式下，供应商与客户如何协同创新、降低成本并分享增量收益。通过谈判，丰田和供应商共同确定一条在产品四年生命周期内的成本下降曲线，双方约定：曲线值之上（含曲线值）的成本节约，由双方对半分享；曲线值以下的成本节约，视为由供应商自己实现的、超出预定降低幅度的成本节约收益，因此全部归协作厂。例如：一个仪表板，初始价格为1200元，约定投产第一年成本目标为1100元，假定正好达成1100元，那么总装厂按照1150元结算，即双方各得50元；如果做得更好，实际达到1080元，那么总装厂仍然按照1150元结算，即供应商得到70元，丰田得到50元。
现在，我们可以理解为何这种协调方式（营销方式）会被称为社区商务方式了。这种方式，综合了管理协调与市场协调的长处，而规避了二者的短板。既保留了市场协调的活力（因为对供应商而言，依然有相当程度的竞争威胁和被替代的可能），又拥有“管理协调”的长期合作信任关系（频繁、持续的互动和信守承诺的行为），尽管供求双方分属于两个不同的经济主体，却构成了一体化的强关系社区。包政教授认为这种方式是一种“有管理的市场”。戴尔公司把这种B2B的伙伴关系称为“虚拟整合”（virtual integration）。在谈到这种方式时，迈克尔·戴尔曾经说“虚拟整合意味着将戴尔的业务与合作伙伴的业务进行缝合，就好像这些业务就是戴尔自己的一样”。
如果说管理协调是看得见的手，市场协调是看不见的手，那么社区商务方式就是紧握着的手。有一个简单的办法判断某个B2B营销是不是社区商务方式：你只需看看供应商除了与交易直接相关的动作之外，还有没有做其他与交易无关的动作（当然，只是没有直接相关，间接相关肯定是有的，否则就没有协作的意义了）。这些与交易无关的动作具有以下四个特征：第一，与当前交易无直接关系；第二，与客户关键利益或竞争优势相关度高；第三，这些动作是与客户互动的且发生很频繁；第四，这些动作会积累下大量的仅对双方合作有用的专用资产，包括互动协作过程中积累的专用知识、专用技能、专门经验、相互默契以及极为重要的社会资本（信任供应商的客户成员的人数、级别与信任强度）。正是这些貌似与交易无关的动作，建立了供应商与客户B2B之间的社区伙伴式的、以高度信任为特征的强关系，构建了与客户持续交易的基础以及阻止竞争对手进入的高壁垒。讲到这里，大家也就不难理解为什么丰田供应商的数量只有通用的1/5了。贝恩咨询曾经犯过一个错误，将丰田的供应商数量更少当成丰田优势的原因。其实，数量少只是结果，不是原因，原因是社区商务方式的强关系，是因为关系强，导致壁垒高，所以数量少。
那么社区商务方式为何成为潮流呢？答案是：它能够更好地适应需求个性化时代。
为何社区商务方式成为当今时代的趋势？主要驱动因素有三个。
1.信息技术的进步
一项产品的产出，如果涉及复杂任务的协调时，需要频繁地交流和沟通，此时采取市场交易方式的话，交易成本很高。因此，遇到这种情况，企业通常会将这种任务纳入企业内部自己做，这就是垂直整合的优势——协调复杂性任务。但是，到了互联网时代，计算机和通信技术的发展，B2B之间的信息系统（e-business）已经发展到可以实时数据对接，这极大地降低了企业之间的沟通交流成本，大大提高了交流的速度和质量，使得科斯所说的交易成本大大降低。这股力量，对原来属于管理协调范围的任务，产生了很大的瓦解力量，驱动了企业原来难以外包的工作外包化。
2.产品复杂性增加
当今世界，由于知识进步的速度大大加快，以及竞争日趋激烈，产品的复杂程度进一步提高，比如汽车、电视、手机等，其功能复合程度、零部件数量、软件体量大小、产品知识含量要远远高于20年前。产品复杂性增加，一方面导致产业分工深化，因为任何一家企业都无法在某个产业的所有部件环节都拥有优势，因此，产品复杂性不断增加将迫使企业增加和提高外包的比例，将资源和精力集中到自己的核心能力，并同时利用别人（外包方/供应商）的核心能力。这一趋势，其实从20世纪90年代开始就已经很明显，互联网时代更是大大加快了这一进程，即“守住核心，将其他外包”。
如果仅仅是产品复杂性程度的增加，只要产品品种不多、生命周期也很长的话，那么将专业的工作外包给专业的公司之后，与专业外包方（供应商）的协调完全可以采取简单纯粹的市场协调方式。因为这个时候，需求方（比如汽车总装厂）只要完成顶层设计（成品设计及接口规则设计），B2B之间交易的标的物就是清楚、稳定的，无须常常变化。因为品种少、生命周期长，所以无须B2B之间频繁沟通交流等大量协调工作。不幸的是，与产品复杂性提高同时出现的变化还有需求个性化增加（以及由此衍生而来的产品生命周期缩短）。正是由于这股力量的出现，使得产品复杂性增加之后，产生了另一种与驱动产业分工深化相反的力量，即对将分工之后的工作整合起来的需求。
3.需求个性化
多个原因导致当今时代消费需求个性化，比如技术进步、竞争加剧以及人们消费需求层次的提升（马斯洛需求层次理论在消费领域被验证了）。从供给的角度看，表现为产品多样化。比方说每年上市的手机款式的数量，近10年至少翻了10倍。20年前一件衣服出口可以卖100万件，现在呢，卖掉100万件衣服至少需要2000个款式。需求个性化与产品多样化是一个正反馈循环，也就是说，这两种现象相互刺激、相互加强，并且带动了另一个现象加入到这个正反馈循环——产品短命化（产品生命周期缩短，以下我们谈到需求个性化的时候，包含了产品多样化和产品短命化的意思）。于是，我们从大规模制造跨入了大规模定制时代。
需求个性化不仅对B2C企业形成巨大的压力，而且这种挑战会顺着产业链反向回溯到上游的B2B各环节，下游环节对上游环节同样出现需求个性化，一个显著的现象就是对上游供应商提出的定制品（又称客制品，与标准品对立的一个概念）大大增加了。也就是说，上游环节仅仅向下游环节提供标准品，无法确保下游环节在大规模定制时代赢得竞争。需求越来越个性化、产品的复杂程度还在增加，导致的结果就是新产品开发任务越来越多、越来越重，这样的话可想而知，无论是下游企业与上游企业B2B之间，还是面对同一个客户的上游供应商B1…B2…B3…Bn之间，密切协作需求的强度大大增加。另外，产品生命周期越来越短，使得上述各环节沟通协调的频率也大大增加。于是，这种将分工之后的工作整合起来的需求越来越强烈，而由于信息技术进步以及产品复杂化趋势，B2B的协调方式再也回不到以垂直整合为特征的纯粹管理协调时代。因此，到了这个时代，社区商务方式成为最合适的选择，它既能够通过看不见的手的力量，有效利用供应商的专业能力、最大限度调动供应商积极性，同时又把看得见的手延伸到B2B之间，很好地解决了分工深化之后的协调。
总结一下：当代经营环境出现了三个主要变量——信息技术进步、产品复杂化以及需求个性化——驱动产业分工深化（外包/市场交易方式）的同时，也驱动了分工后各环节密切协作，也就是对分工和协作两方面的要求同时都大大提高了。这种情况下，同时兼有市场和管理优势的社区商务方式，能够同时实现产业高度分工之后的高度协作，自然而然地替代单纯的管理协调、单纯的市场协调，成为B2B协调最适合的方式——从供应商角度的说法，就是B2B营销最适合的方式。
通过对社区商务方式企业实践的案例研究，我们在后续的章节中归纳出企业发育社区商务方式的四个步骤。
第一步：确立产业链伙伴图谱。这个步骤实际上就是要定义谁是客户，也就是要回答围绕谁来构建社区这个问题。通常情况下，我们会将直接下游，即购买我们产品并给我们付钱的人看成客户，我们会把资源投到这个环节，瞄准直接客户提供价值、推动协作、开展互动、深化关系，即围绕直接客户建社区。但是，如前所述，当今时代已经不是企业与竞争对手之间争夺客户，而是企业所在的一条价值链与竞争对手所在的一条价值链的竞争，从这个意义上说，企业所在价值链B1…B2…B3…Bn上所有环节都应该是该企业的客户，都应该给予足够的重视、获得相应的资源投入。但是，企业资源有限，产业机会稍纵即逝，不可能对所有环节都给予同等的资源投入强度，而是需要企业认真审视所在的产业链，辨识其中的关键伙伴，围绕关键伙伴构建社区，在与产业链关键伙伴结盟的过程中实现自身规模成长以及产业地位的提升。这里的关键伙伴不一定是直接客户，而是对产品价值实现具有重大影响的产业链伙伴和利益相关者。第二章详细介绍和解读了相关企业确立产业链伙伴图谱的实践，我们发现，不少企业走不出营销困境，往往不是由于产品本身的问题，或者推广、渠道的问题，而是由于视野过于狭窄，只是盯着购买产品的直接下游客户，未能放眼产业链定义客户或者关键产业伙伴。同样，在这一章，我们也会看到原来处于追赶地位的后发者，通过审视产业链并重新定义客户，实现了快速成长和后发赶超。
第二步：嵌入客户生产方式。定义了客户或者关键伙伴之后，接下来的问题是怎样为客户（关键伙伴）做出独特贡献。独特意味着与众不同，同时还必须是与客户个性化需求高度匹配。客户购买产品是为了解决某个问题或完成某个任务，他们并不需要产品本身，从这个意义上说，企业提供的是客户问题的解决方案。企业仅仅通过市场调查、客户访谈、竞品对比很难发现客户自己都未能明确说出来的需求。企业只有走进客户生产方式，才能了解他们的生产方式，即他们是如何创造价值的。这里面的要害是什么，还有什么是客户头疼的、不满意的、关心的、解决不了的问题。因此，在第一步定义客户之后，第二步就是定义问题，以及问题的解决方案。在第三章，我们会通过实际案例展示若干企业走进客户生产方式的具体方法。在这一章，我们还会发现，企业提供的解决方案嵌入客户业务越深、越靠近核心业务，那么与客户之间深化关系越容易，更有利于B2B社区的形成，以及排他性交易的持续。同时，本章还讨论了企业从产品转型解决方案的过程中，如何平衡效率与效用的矛盾。
第三步：围绕关键人物构建个人社区。仅仅停留在独特产品或解决方案阶段，并不能保证领先优势的持续，竞争对手很快也可以模仿。真正的排他性持续交易的基础是与客户（关键伙伴）之间的强关系，或称社区成员关系、社区伙伴关系。在第四章，我们提出B2B社区商务有两类不同的社区：一类是B2B个人社区，另一类是B2B产业社区。我们会介绍一些企业的实践，它们在完成定义客户（关键伙伴）和定义问题之后，为了持续深入走进客户生产方式、持续提供独特价值的产品和解决方案，瞄准客户或关键伙伴组织中的关键先生构建社区，在企业—客户关键先生之间建立起社区的强关系，打通了产品（解决方案）价值实现的全流程。本章还指出，B2B个人社区虽然在社区构建的一般规律上与B2C社区没有什么不同，但B2B个人社区的核心价值是理性的，这一点是B2B个人社区与B2C社区最大的不同。
第四步：围绕关键功能构建产业社区。社区商务更高阶的阶段是B2B产业社区，产业社区构建的是企业—企业的强关系，这种强关系是以产业链协作竞争优势和创造并分享增量利益为基础，因此，相对于企业—关键先生个人社区，更加稳定、可靠。第四章重点介绍了丰田的全产业链社区，从社区商务角度，解释了为何丰田汽车能够长盛不衰。丰田汽车构建了三个社区：B2C社区（车友会）、B2B经销商社区（协力会）以及B2B供应商社区（协丰会），这三个社区覆盖了丰田汽车价值创造的整条产业链，这说明丰田将管理之手叠加到产业链的所有重要环节，而企业竞争对手依然停留在纯粹交易阶段或者深度分销阶段。通过对丰田供应商社区建设过程的详细描述，第四章希望为正在进行B2B社区商务实践的企业提供一些方法上的启示。