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现在让我们回到飞帆科技的案例，回到那个被搁置的疑问：飞帆科技的产品没问题，推广也到位了，价格也不是障碍，那为什么销售还是起不来呢？问题的答案是：没有把正确的做法坚持下去。
在分析飞帆科技时，曾经提到，三年过去，飞帆唯一稳定的用户是家居行业的领先企业——全友家居。飞帆诸多努力和尝试的方法里面，真正有价值的是全友家居项目。在这个项目中，飞帆走进了顾客生产方式，解决问题而不仅仅提供产品。可惜的是，飞帆仅仅视其为一般意义上的一个示范工程，没有意识到它代表了飞帆营销方式变革的方向，因而耽误了整整3年！我们研究团队与飞帆团队一起，专门对此项目做了详细复盘，现还原如图1-3所示。
图1-3 飞帆科技全友家居项目的复盘
飞帆当时打算在家居行业做聚脲产品的应用推广，很快飞帆发现它的直接客户——油漆厂家并不主动。油漆厂家认为要增加生产成本，并且不知道能不能在短期内产生销售，推广难度太大，因此对推广新产品没有积极性。飞帆认为必须给下游油漆厂做一个示范工程，于是越过油漆厂，直接找到下游的下游——全友家居。
全友家居是国内最大的家居企业，飞帆通过高端访问和技术交流发现，全友家居对聚脲家具漆的“快干”特点有明显的兴趣，他们自己算过一笔账：尽管聚脲油漆比传统树脂油漆要贵20%，但在家具总的制造成本中占的比例很小，而快干性带来的生产效率提高的收益要远远大于增加的一点点成本。理解了经济账之后，全友家居仍有两点担心：一是以前没用过，怕出质量问题；二是使用聚脲家具漆需要改变上漆环节的施工工艺和工人的操作习惯，生产线担心会有抵触。飞帆为了拿到这个示范工程，派遣技术人员进入全友家居生产现场，帮助全友生产线调整上漆工艺，指导工人进行上漆操作，并且承诺：采用新油漆、新工艺，如果造成生产线经济损失和工人收入损失，全部由飞帆承担。试点工作取得明显成效，全友上漆工序的时间节省了一半，示范工程成功了。之后，全友家居成为飞帆聚脲底漆的稳定客户。
在全友家居这个项目案例中，客户的痛点是什么？客户的痛点是上漆后等待干燥的时间太长，再往深探究，干燥时间长将导致生产效率低、库存高。聚脲油漆是解决这个痛点的核心要素，但非唯一要素，实现聚脲油漆潜在价值的障碍点在于适合的工艺以及生产线顾虑。在这个案例中，正是因为飞帆组织技术力量，走进客户生产方式，以解决客户问题而非卖产品为关注点，提供了整体解决方案，突破了价值实现的障碍点，最终打通价值链，建立起飞帆——全友组织间的信任关系，实现稳定的销售。
遗憾的是，飞帆当时没有意识到全友家居项目营销方式的价值，拿下这个项目之后，企业上下关注的重点还是其直接客户——涂料厂和代理商，而不是用户（从推广费用的结构就能看出，例如每年200多万的推广费用都花在面向涂料厂、油漆厂的专业展会、专业期刊、专业网站，这些渠道根本接触不到最终用户）。经营者想当然地以为用户看到示范工程的效果，就解决了认知障碍和购买障碍。要知道，示范本身并不能保证解决用户的认知和购买障碍。通过示范，走进用户生产方式，从中发现痛点，也就是做贡献的机会点，帮助用户解决问题而不仅仅卖给他产品，成为用户生产方式的一部分，才能真正解决认知和购买障碍，建立起持续交易的基础。
在上述复盘之前，业务员天天要求老板降价，认为销售任务完不成，最大的原因就是公司产品价格太高，要是与同类产品（传统树脂产品）价格一样的话，销售任务就能够完成，认为老板不理解业务的难处，就知道要利润。言及聚脲产品独特的价值点，比如抗拉伸、快干、耐候性等，业务员的说辞就是：“客户不愿意为了聚脲产品的差异价值付出那么高的代价。”总而言之，就是要求降价。
通过复盘，飞帆内部对营销策略调整和营销方式转型达成共识。第一，营销策略进一步聚焦。原来的市场选择过于分散，聚脲产品应用范围很广，新的营销方式要求走进客户价值链，因此，调整市场规划，聚焦到家具、地坪、外墙、高铁、风电等市场空间大、对聚脲独特价值需求迫切的细分市场；第二，营销方式转型，从卖产品向为客户解决问题转变。为此，飞帆为每个选定的细分市场设计一套整体解决方案。第三，客户导向的组织结构。按照细分市场重新进行组织结构和人员配置的安排，每个细分市场对应一个包括技术服务和销售的复合型团队。随着新的营销策略的落地和新的营销方式的逐步转型，飞帆科技聚脲产品的销售业绩明显有了起色。