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为什么一切都以“为什么”开始？
用布朗的话来说，范·菲利普斯“正在提问、尝试和连接各种事物”，所以他正在探询的旅程上持续前行。在这个过程中，他对最初提出的“为什么”问题进行了修正，那个问题变成了：“如果他们能让一个人登上月球，为什么我（而不是他们）不能制作一只体面的假肢？”此时，菲利普斯已经完全投入到肢体修复领域中了。
菲利普斯在这个领域学到的东西越多，他提出的问题也就越多。其中有的关于制作假肢使用的材料，比如“已经有这么多更好的替代材料，为什么还要用木头？”有的问题是关于假肢的大小，比如“为什么一只假肢必须做成像人的肢体一样大？这样有意义吗？”还有的问题则是关于制作假肢的主要目的，比如“为什么假肢一定要跟人的肢体的样子保持一致？难道假肢的性能不是更重要吗？”
这些问题构成了菲利普斯第一阶段的创新性探询。在这个阶段，人们往往会首次碰到一些问题，搭建起最初的问题框架。另外，人们还要努力去理解各个问题之间的联系，而这些问题则非常清晰地体现出人们面临的挑战。我认为，这就是“为什么”阶段，尽管在这个阶段并不是每个问题都必须以“为什么”字样开头。人们在这个阶段也开始尝试提出以下问题：
● 为什么会存在特殊情况？
● 为什么它会反映出一个问题或创造出需求和机遇？这些需求和机遇又是为哪类群体创造出来的？
● 为什么之前没有人满足这种需求或解答这个难题？
● 为什么你（你所在的公司或者组织）希望投入更多的时间围绕这个难题进行思考和确定问题？
在某种程度上，菲利普斯面对的情况不同寻常。他不必自己去寻找“为什么”类的问题，问题就来找他了。他不必疑惑这个问题会影响谁，也不用想这个问题是否值得他投入时间和精力。但当他被迫要面对这个难题时，他也并没有消极地去问：为什么会落到我的头上？而是提出了一个更具前瞻性的“为什么”问题。然后，他便开始探索这个问题到底意味着什么以及它涉及的范围有多大。在这个过程中，他不断提出更多“为什么”类的问题。
当创新探询者面对的状况并不理想时，他们就会提出问题，并努力去想怎样使当前的状况理想化。这些问题通常都来自于日常生活，比如里德·哈斯廷斯之所以创办Netfl ix公司就是因为遭遇了滞纳金的问题。潘多拉网络电台的创始人蒂姆·韦斯特格伦（Tim Westergren）曾经是一个乐队的成员。他发现，他认识的所有既颇具天赋又非常努力的音乐家都会因为这样一个问题而感到困惑不解：对他们来说，为什么与乐迷沟通如此困难？Airbnb的两位创办人乔·格比亚（Joe Gebbia）和布赖恩·切斯基（Brian Chesky）都想知道：“在每年中的那个时间段，为什么来这座城市的人会很难找到酒店入住？”
《纽约时报》的科技记者大卫·波格（David Pogue）一直在撰写有关日常生活中的许多事物是怎样以相同的方式被创造出来的文章，比如ATM机、计算机文档和洗发水瓶等。波格认为：“当一个人看到某些事物被以某种方式完成时，他就会问‘为什么’，这时他往往就能找到突破口了。”
这种现象并非只存在于商业创新和发明故事中， 在任何情况下，问“为什么”都可能是引起改变的第一步。 格雷琴·鲁宾（Gretchen Rubin）证明了，一个简单的“为什么”问题怎样对个人生活产生影响，又是怎样引发巨大的变革的。在一个下雨天，鲁宾凝望着窗外的公交车，此时她陷入沉思：“为什么我现在感觉不到幸福呢？”这个问题促使她开始思考幸福的本质是什么。随后，鲁宾便对此问题进行了研究，并将学到的知识应用于自己的生活。重要的是，她还向其他人传递这些知识，以便他人也能将其应用于自己的生活。于是，她相当成功的一部著作就诞生了——深受读者欢迎的《幸福计划》（ The Happiness Project ）。
我们能够也应该探讨有关事业、家庭关系、本地社区的话题，多问几个“为什么”。这样，我们就能迎来生活的改善。为什么我的事业不像期待的那样有所发展？如果我的事业正逐步发展，而我仍不幸福，这是为什么？为什么我的产品或服务不能与对它们感兴趣的目标顾客群建立良好的联系？为什么我与我的岳父这么难相处？
有时，探询者会寻找“为什么”类的问题——寻找一个他们能解决的问题。尽管主动去搜寻难题似乎很怪异，但“发现问题”（problem-finding）这个术语就是用来描述这种追求的。商业顾问米恩·巴萨德（Min Basadur）从事传授企业高管“发现问题”的技能的相关工作。他认为，对企业来说，“发现问题”是它们应该做的最重要的事情之一。如巴萨德指出的那样， 如果能先于别人发现一个难题，你就能创造一家新企业、一项新事业甚至一个新行业。 这个道理同样可以应用于生活之中，巴萨德对此已经有所证明。在生活中，如果你能发现别人还未意识到的问题，并且在别人遇到危机之前就找到这些问题，那么你就能尝试去解决问题。同时，这些问题也能为你提供良机，以便你能完善自我和提高再创造的能力。
许多公司甚至许多行业的兴起都能追溯到一个问题，但是那些问题都不像“为什么运动员的小便不多？”这个问题如此古怪。1965年，美国佛罗里达州立大学的足球教练德韦恩·道格拉斯（Dwayne DougIas）想弄清楚，为什么运动员在比赛结束后小便量不多？这位教练之所以产生疑惑是因为，他知道自己的队员们在场边喝了很多水，但他没有意识到队员们不停出汗会流失大量体液，而这些体液就需要水来补充。道格拉斯把他的疑问告诉学校的肾脏医学教授罗伯特·凯德（J. Robert Cade）。凯德马上开始调制一种新饮料，这款饮料可以补充通过汗液流失的电解质。凯德让新生足球队的队员饮用他调制的饮料来进行测试，这支足球队很快就在练习赛上将高年级学生击败。这款饮料就是逐渐被人们熟知的佳得乐（Gatorade）——以该球队的吉祥物命名，而它也由此开创了运动饮料行业。现今，该行业的市值近200亿美元。
仅仅问“为什么”但不采取行动可能会促进人们思考，也可能会开启一场对话，然而却不能让事情产生变化。一个基本的方程式：Q（提问）+A （行动）=I（创新）。而另一方面，Q（提问）–A（行动）=P（哲学）。在观察许多提问者处理难题的过程中，我注意到一个普遍模式：
● 当遇到非理想状况时，人们往往会问“为什么”。
● 人们开始提出可能的解决方案，而这些解决方案通常以“如果”类的假设性问题出现。
● 如果人们采取其中一种可能的解决方案，并尝试将其落实，那么他通常需要思考“怎样”落实的相关问题（见图1-2）。
图1-2 解决问题的顺序
“为什么——如果——怎样”这个顺序代表了一种解决问题的基本过程，而它也是符合逻辑顺序的。在某种程度上，它是基于现有的几个模式提出来的，而现有的模式则会将创造性解决问题的过程分解。比如，当前的“设计思维”（design thinking）理论主张的步骤是：首先，你要提出一个问题，并且尽可能多地了解相关知识，这与我提出的“为什么”阶段相类似；然后，你要产生解决问题的想法，这相当于我提出的“如果”阶段；最后，你要构建出这些想法的原型，这类似于我提出的“怎样”阶段。IDEO公司和许多知名设计师都使用这一理论来系统地解决问题。
一种方法论，用于为寻求未来改进结果的问题或事件提供实用和富有创造性的解决方案。
从理解一个问题到设想可能的解决方案，再到基于这些解决方案采取行动，这是符合逻辑顺序的。而在商业顾问米恩·巴萨德的创造性解决问题流程中也蕴含着类似的逻辑顺序。他的理论借鉴了早先由布法罗大学的创造性解决问题研究所（Creative Problem Sol-ving Institute）开发的流程，这家位于纽约的研究所虽然名气不大但具有强烈的传奇色彩。一个世纪之前，英国心理学家格雷厄姆·沃拉斯（Graham Wallas）就曾提出经典的创造性思维的四个阶段：准备期、酝酿期、豁朗期和验证期。而我们从中也能找到解决问题的逻辑顺序的影子。
举这些例子都是为了更好地说明，本书阐释的探询三阶段为什么要遵循那样的逻辑顺序。探询三阶段符合我们已知的理论，而这些理论使我们了解到，当面对难题时，最好的解决方案是什么以及怎样实施可能的解决方案。另外，探询三阶段的提出也是基于对书中提及的许多重要的探询者的观察，在想出创新的解决方案的过程中，他们会不停地重复这个逻辑顺序。
从本质上讲，探询过程是无序的，也是不可预知的。而“为什么——如果——怎样”的逻辑顺序却不仅可以给人们提供了一个进行探询的简化方式，也能试图让整个探询过程以类似于上述顺序进行。探询的旅程必然会带你进入无知之境，当然也应该是这样。但是，在探询的旅程中，如果你很容易就能在各阶段提出各种问题，那么至少说明你明白了一些指引你的路标的意义。的确，这是一个非常美好的“过程”，它可能最终不会给你提供任何答案或解决方案，但正如一位设计思维者所言，体验这个过程会帮助你不断采取下一步的行动。因此，他认为：“即便当你不知道自己在做什么时，你仍然知道应该去做什么。”