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作为现代管理体系中的重要组成部分，会议是一个公司或者团队必须经历的一个环节。一部复杂的机器通过齿轮之间的咬合和旋转才能正常运转，而每个公司正如一部复杂的机器，每个人好像机器中的齿轮，通过人与人之间的合作，公司才能正常运营。
在确定开会之前，会议组织者会要求员工明确开会的目的，并且围绕目的准备会议内容，这是非常必要的。明确开会的目的，并做适当的准备，可以使每个人从复杂的会议中解脱出来，进而提高会议的效率。那么开会的目的是什么呢？
第一，传达公司的战略战术和企业文化，使公司上下的目标一致。
现在的公司形态和经营项目越来越复杂，面临的状况也越来越多。虽然公司上下都为了公司的未来努力，但每个人都有自己的思想，如果不能进行良好的交流，统一目标，就无法形成一股合力共同面对问题，不仅不会起到好的效果，反而会做得更糟。
A公司是一个拥有几百人的中小企业，在行业诞生之初就抓住了机会挣得第一桶金，经营得如鱼得水，但随着时间的推移，更多热钱进入了这个行业，原本竞争不太激烈的“蓝海”行业也渐渐变成了“红海”。好在管理层懂得与时俱进之道，不断更改公司的战略战术，使公司一直处于稳定发展的状态。不过随着员工的增多，经理发现公司的发展状况远不如自己的预期。他心里琢磨，公司工资高、福利好，尊重员工的劳动，而大多数员工也干劲十足，每个人都想为公司贡献自己的才智和力量，看上去一片欣欣向荣，那么，到底是什么地方出了问题呢？
通过观察第一线的工作，经理发现，自己的员工非常敬业，但每个人都有自己的想法；大家做事并不是通力合作，而是各干各的，并没有体现合作的价值，反而增加了运营成本，更糟糕的是独断独行影响了员工之间的感情。王经理决定召开会议，统一公司经营和工作理念。在这次会议上，他对公司现有的状况进行了详尽的分析，同时努力说服大多数员工保留自己的观点，严格执行公司的各种决议。在肯定员工努力的前提下，鼓励各级员工通力合作，众志成城。经过一段时间，不仅问题得到了解决，公司也渐渐走上了发展的快车道。
第二，传达公司决策者的理念。
现代企业尤其是大公司，往往已经实现了股东、董事会和管理层的分离。股东、董事会和管理层各司其职，股东召开大会委托董事会进行决策，董事会决策后在会议上下达给管理层，最终由管理层召开员工会议让员工去执行。同时，各种反馈也通过文档和报表在会议上一层层上传和下达，不管是派发红利增加员工福利，还是制定公司目标并分派到个人，都需要会议隆重推出。只有这样，董事会才能明确股东要完成的目标，而管理层才能制定详细的工作计划，下面的员工才知道该如何工作。
试想一下，如果没有会议，决策者仅仅靠文件甚至邮件来指导工作，就会让下属陷入群龙无首的境地。即便知道如何做，没有监督，也会渐渐产生惰性，久而久之各级行为都会发生偏颇，严重影响公司的经营和效益。
第三，会议可以集思广益，共同解决问题。
俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮。即使决策者再聪明，也不能独立解决所有事情。遇到问题时，大家要坐在一起召开会议，集思广益，贡献自己的想法。在思想的碰撞中，公司就有可能消除危机，甚至变危机为机遇。
泰山会成立于1993年，这个由若干民营企业家成立的私人协会，主要是讨论当时民营企业的经营问题和发展方向。经过二十多年的变化，泰山会的作用变得更大。从最开始协调政府和民营企业之间的关系，到目前参与战略的制定，泰山会总能在一个较为紧密的圈子里产生巨大的作用。其中，最经典的案例就是帮助史玉柱的巨人集团东山再起。
1996年，巨人集团决定在珠海建造巨人大厦。在此之前，泰山会就对这条路的可行性进行了讨论，虽然讨论的结果是反对，但年轻的巨人集团老总史玉柱一意孤行，仍然破土动工。最终由于资金链断裂，巨人集团欠款两亿元倒闭，巨人大厦也变成了烂尾楼。两年后的泰山会上史玉柱做了检讨，在其他企业家会员的帮助下，他又借着“脑白金”迅速崛起，巨人集团浴火重生。从此史玉柱更加重视泰山会的讨论，行事也更加稳健了。
第四，会议可以帮助企业寻求创意，独辟蹊径。
一个民主化的会议经常会采用头脑风暴的方法进行讨论，从而产生更多的想法，以成就企业各个方面的重大改变。群体会议产生决策并不是一件容易的事情。如果群体成员的地位不同，大多数级别低的人会不得不屈服权威，选择服从；而如果是采用民主集中制，成员们又会从众，大多数人的意见便成了金科玉律。不管是权威意见还是群体思维，都在一定程度上影响了大多数人的批判精神和创造力，这对于决策是没有好处的，而头脑风暴则是改善这一状况的最好办法。现代公司，尤其是朝阳产业和新兴产业的公司，创新是不可或缺的。在会议中，头脑风暴可以激发与会人员产生良好的创意，发挥最大的创造力。
在IT行业，没有一样产品是直接由领导拍拍脑袋做出来的，大多数是头脑风暴产生的创意。在策划和论证的头脑风暴中，项目经理、营销人员甚至产品的用户都参与其中，每个人在会议上各抒己见，畅所欲言，每个人都提出自己的意见，每个人都让自己的思维被他人启发，每个人都接受别人的批判。就这样，凝聚了集体智慧的产品，不断在会议上被提及和修改，最终形成完善的计划。
第五，会议制度可以促使公司每个人检讨缺点，解决公司经营问题。
人都有趋利避害的特点，如果自己出了问题，潜意识里不是直接把问题暴露在阳光之下接受大家的批判，而是想方设法回避。没有人能完全清醒地认识到自己的问题。
B总创立了一家高科技企业。他的运气绝佳，在短短几年内公司就变成了行业的领头羊。面对成功，B总有点飘飘然，他变得刚愎自用，听不进下属的任何意见。可惜好景不长，由于扩张太快，发展也跟不上市场的变化，公司经营得越来越差，最终倒闭了。痛定思痛的B总终于认清了形势：自己是公司全部问题的根源。他召集下属，开了公司的最后一场会议。在会议上，他要求下属对他进行批判，并且保护不管对不对，他一定不反驳。
下属们积怨已久，他们狂风骤雨般的语言刺激了B总的神经。最终，B总痛哭流涕，他接受了大家的批评，也认清了自己。骨干员工看出了B总的转变，纷纷表示自己不会离开公司，要帮助B总东山再起。
我们可以发现，如果B总没有让员工在最后一次会议上批判自己，他一定不会明白自己错在什么地方，可惜这样的会议来得太晚，否则公司也不会走到这步田地。
第六，相比较文件的下达和布告栏的公布，会议具有很强的告知功能。
通过会议，各层员工不仅能明确公司的现状，更能明确自己应该做的事情。公司下达一个文件，或者在布告栏里公布一个通知，员工不会有深刻的印象，也很难让他们对这件事情重视起来；而召开会议后，员工会不由自主地产生一种急迫感，就好像身后有一种无形的推力一样，让他们更有干劲。
熟悉保险公司和直销企业的人都知道，这些企业每天早上都会有气氛热烈的晨会。晨会上，在激昂的音乐伴奏下，销售经理带着业务员大喊口号，大声唱歌，甚至会跳舞，借此来刺激业务员在今天的销售中不畏惧，不退缩，敢于直面困难，迎难而上。然而，常规的告知方式是无法产生这样的效果的。
另外，只靠文件的下达和布告栏的公布，无法解决部门和部门间合作的衔接问题。只有在会议上对合作进行明确的表态，每个员工才能知道自己所在部门应该和其他哪些部门合作，怎样合作；管理层也才能通过下面各部门联合反馈掌握更多的情况，制定更详尽的计划并传达下去。