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至权薨，皓即位，穷极淫侈，割剥蒸人，崇信奸回，贼虐谏辅。晋世祖令杜预等伐吴，灭之。
—《反经·三国权第十九》
孙权死后，孙皓继位，他骄奢淫逸，残害百姓，崇信奸恶邪僻之人，致使贼人肆虐，左右朝政。晋世祖命杜预等发兵吴国，取而代之。
《论语·泰伯》有曰：“不在其位，不谋其政。”意思是不在这个职位，就不要过问这个职务范围内的事。看来，早在几千年前，孔子就教导人们要各司其职、各尽其责。是自己的事情就要全身心地做好它，无关自己的事情就不要随意涉足。一个好领导最重要的无非就是在其位、谋其事、尽其责。
提到“鞠躬尽瘁，死而后已”，我们就会想到西蜀诸葛亮。诚然，诸葛亮一生都在为蜀国尽心尽力，可谓“在其位、谋其事”的典范。近代深受人民爱戴的周恩来总理，也是用自己的一生来诠释什么叫“在其位、谋其事”。那么，到底什么才是“在其位、谋其事”呢？总而言之，一句话，在什么样的位置，就要做与其相符合的事，也就是说要有责任心。
墨子曰：“譬若筑墙然，能筑者筑，能实壤者实壤，能欣者欣，然后墙成也。为义犹是也，能谈辩者谈辩，能说书者说书，能从事者从事，然后义事成也。”这里所指的就是责任心。一个能对自己行为负责的人，也会对自己的工作充满责任感，这样的素质往往会是各大企业最需要的。同时，他们也容易取得成功，也更受欢迎。曾经有人问全球第一CEO杰克·韦尔奇是如何能在通用电气做那么长时间的，他回答道：“我在一段时间里会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力做好它，简单地说就是在其位就要谋其事。”孙皓贵为人君却不为君事，为政腐败，为人奢靡，最后落得亡国的下场。中国悠久的历史 告诉我们，尸位素餐的人（如秦桧、和珅）只会遭人唾弃、遗臭万年，而只有“在其位、谋其事”的人（像李世民、魏徵）才能名留青史、流芳百世。
现今社会，市场竞争激烈，普遍就业压力大。除去对个人技能、道德人品的要求外，更加需要一个人的责任心。不论是对个人、家庭，还是对企业、社会，“在其位、谋其事”都尤为重要。应用在具体工作中，就是要明确岗位职责。作为领导者，对每位下属的岗位职责都应明确告知，使他们知道哪些是自己该做和需要尽心做好的事，哪些是自己不该过问、不能越俎代庖的事。只有领导者明确了岗位职责，才能保证企业组织走上正常运行的轨道。因为每个员工熟知了自己的岗位职责，也就避免了盲目性，既能专心致志于自己的分内事，也能减少不必要的纷扰，工作效率自然提升不少。
领导者阐明了岗位职责，就可以令下属明白工作的主次先后，分得清轻重缓急，做起事来也能不慌不忙、有条不紊。有了领导者的“谋其事”，就可以有效地提升下属的工作效率， 每一天、每一周、每一月的工作可以有条理地划分开，哪些是主要的、着急的任务，哪些是次要的、可延缓的项目，也都能轻松解决。
法家的代表韩非子讲过这样一个故事：战国时期，有位韩昭侯因为酒醉便趴在餐桌上睡着了。时值深秋，身旁的典冠官担心其着凉得病，便找来一件大衣为其披上。一会儿，韩昭侯醒过来，看到身上的大衣甚为高兴，就问是谁做的。周围的人就说是典冠官干的，原本高兴的韩昭侯脸色陡变，吩咐卫兵重杖了典衣官，而处死了典冠官。韩昭侯对下属说道：“典衣官不为主加衣视为失职，典冠官为主加衣却是越权，二人都应该受到惩罚。对典冠官的重罚是因为他不能值守本分，在主看来，越权的危害远胜于天气的清寒。这就是韩非子所说的：‘非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。’”（典冠官是专门负责戴帽子的官员，典衣官是专门负责穿衣服的官员。）我们可以透过这个故事了解到，韩非子所倡导的“依法治国”方略中各尽其责是最为重要的，放在今天的意思就是管理要明确职能，玩忽职守是失职，越俎代庖更是失职。“在其位、谋其事”这个准则就是要求领导者明确下属的职能分工，令其“对号入座”。设计员就要专心于自己的设计项目，秘书或者文员就要细心于会议、应酬的准备工作等。下属出现工作紊乱 的情况，就说明领导的管理出现了漏洞，需要领导躬亲自省了。
明·无款·孔明出山图
那么，到底领导者应该怎么做才是“在其位、谋其事”呢？要知道，领导的关键工作是管理，具体的操作并不一定需要精通。对于管理，法国的法约尔提出了管理五职能论：计划、组织、指挥、协调、控制。这五项职责是现今大多数学者、领导者所认可的。
计划，是领导的首要职责，是管理的基础。一个领导要想带领下属走向成功，明确的目标和切实可行的计划将会是必不可少的。
美国一家钢铁公司的总裁在一高人的指点下，学到了管理公司的精髓。高人交给他一张白纸，声称这张白纸可以在10分钟内将他公司的业绩提升5成以上，然后让他在这张白纸上写下第二天要做的5件事。总裁想了一下，花费5分钟便把5件事写完，高人又让他针对这5件事排出顺序。又是5分钟，总裁按照高人的说法做完了。高人说：“从明天起，把白纸拿出来，只做标记的第一件事，其他的一律不看，直到完成为止。然后用同样的办法去做剩下的4件事。如此下去，你就会发现其中的价值。”如今，这家钢铁公司已经成为全球著名的钢铁公司之一。
组织，是领导管理公司的重要手段，组织结构是否合理直接影响着管理的效率。简洁高效的组织结构能保证领导的命令直接下达，冗杂烦琐的组织结构只会阻碍管理，滋生更多浑噩度日的“庸才”。
东风汽车公司在20世纪一直沿用计划经济时的直线职能制，公司的管理效益始终不高。1999年6月，公司上层终于下定决心对公司的组织结构进行彻底整改，整改之后分为总部层级和下属的二级单位，前者包括规划发展部、计划财务部、科技开发部、人事部等十多个细化的部门，主要负责公司战略规划和经营决策；后者根据子公司的不同业务分为五个不同的板块，具体负责汽车制造、营销、推广等环节。组织结构经过一番简化后，整个公司的管理效益也上去了，原先那个步履蹒跚的“老太太”如今已经成为一个青春洋溢的“小伙子”。
指挥，是领导的一项重要职责。领导的每项决策都会被具象为一系列的文字、命令、指示等，如何做到令行禁止，如何树立权威，都是指挥的具体表现。指挥不意味着乱施号令，而是要求领导者做到冷静镇定，是经验的积累，是魄力的体现。
一个巡逻队夜间例行巡逻任务，来到一个岔路口，队长感到茫然，于是用无线电联系上连长，问：“我们现在应该走左边还是走右边？”连长说：“右边！”走了一段路后，又碰到一个岔路口，于是，队长又问：“走左边还是走右边？”连长说：“左边！”后来，他们碰到了第三个岔路口，连长恶狠狠地怒喝道：“你是队长，你自己可以决定！”这样一件小事却影响了这名队长的一生，直到他后来成为著名的将领。
当你负有责任做出决策的时候，你就必须果敢地做些什么。如果你无所作为，那么就是你的敌 人所希望看到的。一旦你做出了决定，局面就可能发生改变。
当今社会，由于一些通信手段如电邮、手机的普及，很多领导者已经失去了指挥、决策的能力，遇事害怕担责任，而不断地向上请示，打电话征求意见。这时作为高层领导者，就应该严词说道：“不到万不得已，别打电话来麻烦我，你自己做决定！”
协调，是领导管理中较难的一个环节，不论对内还是对外，它都需要领导者高超的智慧和卓著的见识。我们可以通过两桩中外企业的“联姻”来窥探协调职能的重要性。
东风和日产的美满合资主要通过三个策略：第一，双方派出对等的派驻员，用以保障决策的公正性，而派驻员的薪资待遇和业绩考核都由各自母公司来负责，这样既解决了派驻员的后顾之忧，也能保护合资公司的利益。第二，考虑到双方的历史问题，经过一番协调和谈判，双方的在职员工都可以进入合资公司，并且工龄维持不变。第三，采用重视业绩的管理方式来规避多元化的文化冲突。
而TCL集团对于欧洲彩电业务的重组计划却并没有预想中那么顺利。当年轰动一时的“TCL－汤姆逊并购案”，其中最大的一个失误就是协调上出现了大疏漏，领导者没有认真了解法国的社会制度和文化，最后导致大量客户流失，俨然一个“孤家寡人”。
企业之间的强强联合与并购收买都需要领导者具有高超的协调能力，既不能顾此失彼，也不要厚此薄彼。让各方都达到满意，说起来容易，实际上却足以考察一个领导者的能力。企业内部，领导与下属之间，董事跟股东之间，都需要领导者的不断协调。可以说，领导者协调能力的大小直接决定着企业稳定与否。
控制，是领导者及时发现问题、及时做出反应的职责。当企业发生重大事故时，就需要领导发挥控制的职能：控制事态的演变，控制下属的情绪和士气，控制企业的发展方向等。
某铁路公司正在庆祝某一路段圆满通车，忽然传来安全生产事故的报告，领导者当机立断，停止一切庆祝活动，命令各小组回到各自工作地点进行排查，还要求各个组长、各个主任做自我检讨。之后，领导者对大家说道：“几位主任、几位组长都做得很好，道路上的一些弊端已经被查找出来，希望各个小组回去后认真做出整改。我相信，经过大家的一致努力，事故一定可以顺利解决，被动的局面也会得到改变！”
领导者要有敏锐的感知能力，能及时发现工作中的疏漏，及时做出整改和调整。事故发生后不要过多地批评训斥，而要更多地行使控制职能，既要安抚企业管理层，也要团结下属员工。
“在其位、谋其事、尽其责”是身为领导者的准则，是不论从事何种职业都应把握的标准。只有做好自己分内之事的领导者，才能成为下属心中的楷模，才是企业发展壮大不可或缺的重要元素。该你做的事就全心全意地做好它，不该你管的事就不要僭越职权。招惹非议的同时也不会有“好果子”吃，所以还是要“在其位、谋其事”为妙。