| 第4章 |
黑石的诞生

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85年10月1日，也就是施瓦茨曼离开希尔森数周之后，彼得森和施瓦茨曼正式成立了黑石集团，彼得森任总裁，施瓦茨曼任CEO。施瓦茨曼起的公司名称很好地反映了两人的渊源，在德语和依地语中，施瓦茨（schwarz）是“黑”的意思，而在希腊语中，彼得（peter）意为“石头”。由密斯·凡·德·罗（Mies van der Rohe）和菲利普·约翰逊（Philip Johnson）设计的西格拉姆大厦坐落在大中央车站正北面的公园大道上，黑石集团就在第34层办公。黑石集团当时的条件相当艰苦，285平方米的办公面积，仅有两张办公桌和一张二手的会议桌。除了他们俩，公司只有彼得森的秘书一名雇员。

他们的启动资金仅40万美元，这还是俩人对半凑出来的，在取得营业收入之前，公司就靠这些钱维持运转。这点钱对彼得森来说没什么，雷曼被卖给希尔森之时，他得到了1300万美元的解雇费。施瓦茨曼通过出售雷曼的股票也挣了约650万美元。尽管注入黑石集团的资金很少，但他们还是决定不冒风险，他们觉得如果黑石集团在增加投资之前不能自给自足，那就意味着投资失败。

这种谨慎投资的态度成为黑石集团的标志，同时也解释了为何黑石集团总是能够安全地躲过投机陷阱，要知道，这些赌博式的投资陷阱导致黑石集团的不少竞争对手元气大伤。

施

瓦茨曼和彼得森几乎每天早晨8：30都会在公园大道和第65街交界处的梅菲尔酒店（Mayfair Hotel）咖啡厅共进早餐，也就是现在著名的丹尼尔餐厅（Restaurant Daniel）所在地，在那里，他们就黑石集团的业务结构如并购咨询、杠杆收购进行讨论。

他们不想效仿投资银行或经纪公司的运营模式，因为这些机构一般都需要强力的资本支持，这样他们才能向客户保证在出现亏损时的偿付能力，并引导他们渡过波动。施瓦茨曼说：“我们并不想把太多资金投资于低收益资产，我们的经营理念是：每个雇员都能撬动高额资产，边际收益率要非常高。”并购咨询业务的特点是：管理成本很低，收益却很高，而管理收购基金则是个诱人的想法，因为这样，相对弱小的公司就可以接手大额资金，不仅可以收取巨额管理费，还能分享投资收益。

他们当然也希望能介入相关业务，以获取可观的管理费，但当时他们也不确定那些业务的前景。他们完全可以从其他金融市场吸引一些志同道合的企业家进行合作，而且这些企业家也将从合作中获益，毕竟他们没有足够的资金去招揽顶尖人才或者开展其他业务。但他们绝不想分散黑石集团的控制权，雷曼的教训还历历在目，他们想完完全全地掌控自己的公司。

最后他们突然想到一种解决方案，一种被他们称为“分支机构”的类似合资企业的全新商业模式，这些机构可以在黑石集团旗下运营。为了吸引到合适人才，他们给予合资企业大量股份。这种安排促成了黑石集团两家最成功的下属公司的成立：约翰·施雷伯（John Schreiber）培育起来的房地产投资机构，以及劳伦斯·芬克一直领导至今的债券投资机构——黑岩公司（BlackRock Inc.，也就是后来的贝莱德集团）。后来黑岩从黑石集团分拆出去，目前已经是世界一流的上市投资管理公司。

这些就是他们的长远规划，但那时的首要工作还是拓展一些并购咨询业务，不然房租都没法付了。募集一笔收购基金需要很长一段时间，要想实现赢利还得再等几年。因此对彼得森和施瓦茨曼来说，当务之急就是如何解决公司近期的收益来源问题。

和在雷曼时的分工一样，59岁的彼得森凭借在美国上流阶层的影响力可以招来不少生意，而执行部分就由38岁的施瓦茨曼来完成。彼得森和施瓦茨曼的珠联璧合使得他们的生意越来越好。

当金融界渐渐地被敌意收购浪潮推向两个极端时，彼得森和施瓦茨曼知道他们需要做出选择了。1985年，对抗那些掠夺者和德崇证券的反抗力量尚未达到巅峰，但他们非常清楚，只有团结起来，才能赢得这场斗争的最后胜利。

从一开始，黑石集团便以它的信誉做保证：“德崇在商界和金融界都不受欢迎，他们就像是派对中轰也轰不走的不速之客。”施瓦茨曼说：“我们的态度和在雷曼时一样，要不然，当我们自食其果、成为他们的目标公司时，再去寻求同行的帮助就晚了。我们就是想让企业联盟信任我们。”

他们很快就发现，雷曼的光环在拉拢客户方面十分见效。尤其是像他们这种名不见经传的小公司，这个光环让不少谈判变得容易许多。

长达数月，他们甚至连一个咨询项目都没有。1986年年初，他们终于迎来了第一笔生意：施贵宝比奇-纳特公司（Squibb Beech-Nut Corporation）的一个项目，那时，他们40万美元的启动资金已经只剩21.3万美元了。这笔生意挣了5万美元，与他们在雷曼时的收入相比，就像是芝麻粒一样，但对于黑石集团来说，这可是救命稻草。之后黑石集团又接了两单金额稍大一些的生意，一个是广告商巴克尔与斯皮瓦格尔公司（Backer＆Spielvogel），一个是阿姆科钢公司（Armco Steel Corporation）。施瓦茨曼至今仍强调：“从那时开始，我们开始赚回花掉的资本，从而生存下来。”

从1986年4月起，黑石集团的并购业务开始飞速发展。但是即便生意越来越大，公司还是每天都要面对市场上普遍存在的对独立并购机构的偏见，连CSX公司也不例外。要知道，如果没有施瓦茨曼的精心策划，它是不可能在卖掉其报业分支时获得额外的1500万美元的。CSX公司在做生意上倒是对黑石集团很放心，它给了黑石集团第一笔大额的并购项目：收购美国海陆联运公司（Sea-Land Corporation），一家在那些掠夺者的攻势下正在寻求一个善意买主的海运公司。但当生意进行到需要出具一份收费鉴证意见，以证明这笔生意的合理性、高收益性的时候，CSX公司的总裁海耶斯·沃金斯（Hayes Watkins）选择了颇有名望的所罗门兄弟公司，而非黑石集团。

这位老客户的变节令施瓦茨曼感到异常伤心，他直接为此质问沃金斯。要知道，施瓦茨曼当初在雷曼的建议可都是金玉良言。“我没考虑到那些。”施瓦茨曼清晰地记得沃金斯的回答。在施瓦茨曼的不断劝说下，沃金斯虽然没有同意由黑石集团独家出具鉴证意见，但同意由黑石集团和所罗门兄弟公司共同起草。

在

提供并购咨询服务的同时，他们也在努力募集一笔收购基金那时的杠杆收购行业已经不再是一潭死水，很多人都纷纷加入到这个流金行业，包括他们的前雷曼同事沃伦·赫尔曼。原因显而易见，收购业领头羊KKR通过出售洛杉矶广播电视公司金西（Gold West）入账2.35亿美元，收益率高达400%！不久之后，KKR便以24亿美元的创纪录价格完成了它的第27笔收购项目：迈阿密的斯托勒通信公司（Storer Communication）。

要是并购生意的前景没有彼得森和施瓦茨曼最初想象的那么好的话，基金的募集工作将令人极为崩溃。雷曼时期的辉煌与骄傲都已成往事，在这个领域，他们要从头来过。

他们给自己制订了一项宏伟的计划：设立一个募资10亿美元的基金。当时行业霸主KKR也只筹集了不到20亿美元，一旦做到了，黑石集团将会打破这个行业新成立公司的募资记录，在整个收购界，其规模也将仅仅落后于KKR和福斯特曼-利特尔公司，位列第三。

施瓦茨曼承认那个数字不切实际，那只不过是公司的一个战略性方针而已。很多潜在投资者在投资方面都面临一定的制度性限制：最多不能超过任何一笔基金总额的10%。施瓦茨曼认为，如果把基金目标值设定得高一些，投资者或许会加大投资力度。

此外，规模庞大的基金也将给黑石集团带来不菲的收入，不管投资者是保险公司还是什么对冲基金或其他类似的金融机构，黑石集团每年都可以收取1.5%的基金管理费。如果基金总额是10亿美元，那就意味着每年有1500万美元的管理费。并购基金投资者是有限合伙人，他们并不需要马上给黑石集团那么多钱，只需要保证并购交易发生时，资金立即到账。即使如此，黑石集团每年也要收取基金总额1.5%的基金管理费，而不管基金究竟有多少被投资出去。当然，要是五六年后这些基金缩水了，所收取的管理费自然也就下降了。

为了能从中分得一杯羹，黑石集团可谓煞费苦心。按照惯例，对于已完成的投资项目，私募股权公司都会抽取20%的最终利润。要是黑石集团成功募集10亿美元，假设市场平均年收益率是25%，那么5年下来，黑石集团每年就能赚取5000万美元、总计2.5亿美元的分红。

此外，被收购的那些公司不仅为黑石集团支付收购前的分析等方面的高额费用，而且还将付给黑石集团额外的一笔资金，作为他们能够被黑石集团收购的致谢金。

天底下恐怕再也没有这种一本万利的事情了。只要基金规模足够大，哪怕不能为投资者赚得一分钱，仅仅那些管理费用就已经够可观的了。管理费能保证基本的收入，要是投资成功，就有20%的额外利润分红等着他们。即使一个中等规模的公司，如吉本斯-格林-范阿默龙恩，在年景好的时候这些独立合伙人都可以赚得300万美元，而像亨利·克拉维斯和乔治·罗伯茨这样的业内大亨仅在1985年就挣了2500万美元，这可比华尔街那些著名投资银行的CEO挣得还要多，甚至几倍于他们的工资，当初彼得森任雷曼CEO的时候，他所挣的钱跟这些相比简直是九牛一毛。

手握大笔钞票的彼得森和施瓦茨曼内心也不轻松。尽管当时杠杆收购非常流行，但大部分基金经理人还是认为那过于冒险。少数投资者虽然对杠杆收购有浓厚的兴趣，但他们也只把钱交给像KKR、福斯特曼-利特尔公司和克莱顿-杜比利埃-赖斯公司（Clayton Dublilier＆Rice）这样的资深专业公司。这种心理偏好并不是像彼得·彼得森这样的华尔街显贵所能解决的。彼得森说：

问题是，现在很多对冲基金都有自己的财务顾问，他们一见到我们就问：“能不能把你们的投资历史记录给我们看看？”说实在的，我们一笔记录也没有，他们跟我们做生意只是出于对我们的信任。这是我这辈子所遇到的最麻烦的事了。

公

司开业不久，他们便撰写了两页纸的推荐信，重点介绍他们的投资规划，然后寄给了数百位企业主管。他们等啊，等……“我和彼得森都在幻想会有成批的生意送上门来，但是除了‘恭喜，信写得不错’之外，其他什么也没收到。”

俩人的募资计划总是无功而返，还遭了不少白眼。在异常酷热的一天，作为计划发起人，施瓦茨曼果断建议彼得森和他一道去做达美航空公司（Delta Airlines）基金的工作。不巧的是，那天出租车司机迷路了，在离目的地还有半里远的地方就把他们扔下了，他们只得步行过去。彼得森拎着手提箱、一个大公文包还有一袋衣服，浑身上下大汗淋漓。到了目的地，两位基金高管接待了他们，随后又把他们领至一间地下室，并要了两杯需要自行付费的咖啡。在彼得森和施瓦茨曼讲了一大通投资计划和创意之后，那些经理却说他们根本就没想过要涉足杠杆收购生意。施瓦茨曼忿忿地说：“他们之所以想见我们，只是因为我们的名气。等回去时，天气更热了，我猜那时彼得森肯定快要被我气死了。”

去波士顿的那次更狼狈。他们与麻省理工学院捐赠基金的官员约好周五下午4：00见面，可当他们到达时，接待人员却以没有提前预约、周五下午办公室没人为由把他们轰了出来。这俩人一边走，一边嘟囔着。令人火上浇油的是，当时突然下起了倾盆大雨，而他们一把伞也没有！他们试图走回去，看看能否在捐赠基金办公室门口拦一辆出租车。但是回去一看：门已经锁上了！不得已，他们只好跑到对面大楼的一个墙角处，希望能拦下一辆的士，却依旧未能如愿！最后，施瓦茨曼不得不发挥他的议价本领，趁一辆出租车停在红灯处的时候，劝说乘客让他们上车，并把他们送到飞机场，报酬20美元。在波士顿，这是唯一一笔谈成的生意！

奔波几个月之后，他们的辛勤工作收获甚少，仅从纽约人寿保险公司那里弄到2500万美元，曾认为非常有希望参与投资的18家机构全都拒绝了他们。施瓦茨曼说，在1986年冬天，新一年的募资活动前夕，他们已经“黔驴技穷”了。

目标客户已经所剩无几，所以他们抱着试一试的态度去找英国保诚集团。保诚集团美国分公司与KKR的关系非同一般，因此前景对彼得森他们来说也并不乐观。施瓦茨曼说：“当时看来，让他们和我们这种刚开办的小企业合作简直不可能。”然而机会在于，彼得森与保诚集团美国分公司现任投资总监加内特·基思（Garnnet Keith）的老上级兼导师雷蒙德·查尔斯（Raymond Charles）打过交道，在新泽西州的纽瓦克市（Newark），一场特别的午宴便在英国保诚集团美国分公司总部开始了。

在杠杆收购方面，基思的资历不逊于彼得森和施瓦茨曼。迄今为止，曾参与过25～30笔收购交易。在20世纪六七十年代查尔斯掌权时期，这家保险公司是小型家族公司收购生意的最大债权方，很多收购公司的资金都来源于它。KKR早期也曾获得基思不少资金支持，其中就包括著名的乌达耶收购案——保诚公司提供了1/3的融资。

午宴上，基思表现得相当睿智。刚吃了几口金枪鱼三明治，他便盯着彼得森说：“彼得，我考虑过了，咱们都是老搭档了，我愿意拨一亿美元到你们的基金账户里，能够成为你们的大客户，我很高兴。”

基思很坦率地说，虽然他们公司和KKR关系很密切，但公司自身也想发展一些新的业务关系。并且，据基思回忆，查尔斯“对彼得十分尊敬，这些也感染了我”。

经过一年的彷徨、碰壁、质疑之后，彼得森和施瓦茨曼的运气终于好转了，他们的生意也越做越大。彼得森表示：“那顿饭堪称黑石集团发展史上最重要的里程碑。”

作为一名锚定投资者，保诚在这笔投资中也是左右权衡并附加了不少条件。当时，在出售一家被收购的企业之后，收购公司一般都会抽取20%的利润。如果一笔大额投资失败了，且金额占到总额的1/3，那么即使剩余的基金能够赢利，投资者总体上还是亏损的。但根据当时的游戏规则，这些基金管理人仍旧可以从投资成功的那些基金中获取不菲的红利。不论怎么玩儿，这场游戏的最终结果似乎都是一致的：我赢你输。

保诚提出，只有所有基金投资者的年复合收益率高于9%时，黑石集团才能收取红利。这个“最低预期资本回收率”（hurdle rate）就设定了收购基金管理人获取红利的最低利率，后来这种利率在合伙制收购协议中就流行开来。保诚还要求黑石集团将他们并购咨询业务净利润的25%付给基金投资者，即使这些利润跟收购基金毫不相关。而当时，黑石集团还束缚于施瓦茨曼当年和希尔森签订的不平等条约，1987年是条约有效期的最后一年。

总

体上看，保诚的这次合作利大于弊。保诚这个招牌可以为黑石集团在美国甚至全球招来更多的投资。这种效果在日本尤为明显，保诚是日本家喻户晓的著名外企，而作为美国前任政府内阁成员的彼得森也具有相当的影响力。1987年4月，彼得森在东京举行的美日政商界领袖峰会上发表演讲，他和施瓦茨曼都想抓住这次拓展业务的机会。

在第一波士顿信贷银行这样的美国顶级银行的帮助下，黑石集团作为融资方面的能手，获得了与日本经纪行会谈的机会。从这些经纪人那里，施瓦茨曼得知野村（Nomura）、大和（Daiwa）、日兴（Nikko）这些经纪商非常渴望能到华尔街开展业务，因此他们希望黑石集团能凭借纯正的华尔街血统募集一些新的资金。

施瓦茨曼这次的如意算盘算是打准了。与日本第三大经纪商日兴证券公司（Nikko Securities）首席副总裁神崎康夫（Yasuo Kanzaki）的探索性会议进行得非常顺利，同时神崎表示日兴愿意与他们进一步探讨投资细节，并且希望他们不要将此消息透露给日本其他经纪商。而出乎彼得森和施瓦茨曼意料的事很快就发生了，第二天第一波士顿便安排他们与日兴的有力竞争对手野村举行了一次会议。这下可把他们俩难住了，他们既不希望因缺席会议而得罪野村，也不愿因食言而破坏与日兴的合作关系。

施瓦茨曼和彼得森坐在野村总部旁边的轿车里面给神崎打电话，向他坦白目前的情况并征求他的意见。神崎直接问他们究竟想要多少钱，彼得森一边用手盖住话筒，一边和施瓦茨曼讨论具体的金额，最后他们把数字定在一亿美元。神崎回应道：“没问题，成交！”他还表示希望他们如约参加与野村的会谈，以免有违日本生意场的基本原则。

日兴从黑石集团那里得到了它所想得到的：帮助它的纽约小分部尽快在华尔街发展起来。对于黑石集团来说，巨额的募集资金比当初的第一笔生意还要令人兴奋，因为日兴是日本四大经济财团之一——三菱工业集团的一部分，它们同为交叉控股公司，拥有共同的商业体系和商业习惯。施瓦茨曼和彼得森后来在与三菱集团的其他产业公司会谈时，都受到热情款待。三菱信托、东京海上火灾保险公司（Tokio Marine＆Fire），还有一些其他集团公司都纷纷投入了一些小额资金。

直到他们参加了这些会谈之后，彼得森和施瓦茨曼才意识到这些企业之间的关系如此密切。施瓦茨曼说：“起初我们还为自己的表达讲解能力沾沾自喜，其实后来我才发现，哪怕是头蠢驴给他们讲，他们也会同意投资的。在日本，这些企业非常相信他们的行业领头羊——日兴的选择。”

即使是一些竞争对手比如三井信托（Mitsui Trust），也同意注资2500万美元。回美国时，他俩高兴地带走了这笔1.75亿美元的新募资金。

好运仍在继续，6月，彼得森在参加《华盛顿邮报》老板凯瑟琳·格雷厄姆的生日聚会时，碰到了老朋友、通用电气公司总裁兼CEO杰克·韦尔奇。

韦尔奇问他：“这些天你都到哪儿去了？我听说你和史蒂夫开始创业了，不过我一直没收到你的来信。”

彼得森回答道：“天啊，我们一开始就去找了你们通用公司，但他们说你对这种投资没兴趣。”

“你应该直接给我打电话的！”

彼得森第二天早晨便给韦尔奇打电话，结果拿到了3500万美元。

更重要的是，通用汽车公司成立了价值一亿美元的对冲基金。与通用电气一样，通用汽车以前屡次拒绝了黑石集团的计划，但在第一波士顿一名银行家的帮助下，黑石集团获得了一次与通用汽车高管直接会晤的机会，会谈后，通用汽车便决定再向黑石集团投资一亿美元。这次会谈的成功同时也帮助了黑石集团从另外几家对冲基金公司那里募得约1000万～2500万美元。

至此，黑石集团已经成功地从最重要的三大投资资本来源处获得锚定投资：保险业、对冲基金业和日本的金融机构。

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87年秋初，黑石集团已经募集了6亿美元，离他们所设想的10亿美元还差不少，但是彼得森和施瓦茨曼决定应尽可能地先锁定这些资金。当时形势比较危急，在10月的第二周，股市便开始剧烈波动。与此同时，通货膨胀的情况开始恶化，并有传言称利率将上升，这些都将拖累经济并打击杠杆收购行业，毕竟这些公司非常依赖借贷资金。

施瓦茨曼回忆道：“我当时非常紧张，并要求所有人平仓。”1987年10月15日，星期四，他下达了平仓指令，第二天，黑石集团便顺利地把6.35亿美元都抽了出来。

紧接着是典型的黑色星期一，美国股市暴跌了23%，创造了1914年以来的单日跌幅纪录，连1929年经济大萧条时也未出现过这种情况。要是黑石集团当时没有及时平仓，那么很多投资者都会要求退出投资协议。经此一役，黑石集团完全可以引以为傲，因为它是当时首次募资金额最高的收购公司。

那段依靠不稳定的并购咨询费用过活的日子终于一去不复返了，当时黑石集团可以连续6年收取管理资产总额1.5%的管理费，这不仅确保了黑石集团短期的生存，而且还意味着黑石集团终于可以在这梦幻般的领域大干一场了。经过两年的煎熬，黑石集团终于修成正果。施瓦茨曼说，“我们仅仅是搭上了末班车”，但这也许是黑石集团历史上“最为幸运的时刻”。 +sy1sknZVZ/PbHVbtV31gduq8KsYdOt1qfqodDkK4ZXwiV9IC6voilFQZ73UIPo4