下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
19
85年，彼得森和施瓦茨曼摆脱雷曼和希尔森，此时并购生意已经如火如荼，业务量几乎呈指数级增长。KKR及其几个少数的竞争对手也从市场上的小喽啰一跃成为领军人物。
并购交易飞速发展自有原因：20世纪60年代，那些涉足领域众多的大型控股公司已不再受投资者青睐，于是企业集团逐渐开始分拆、变卖企业。同时，“核心产业”概念深入人心，迫使董事会和CEO思考哪些是核心业务，哪些非核心业务需要剥离。这让并购公司有了明确的收购目标。
一种新的融资方式应运而生，给并购交易带来了深远影响。投行新秀德崇证券（Drexel Burnham Lambert）发明了垃圾债券（Junk Bonds），为收购公司募集了远超他们想象的大额资金。德崇证券垃圾债券的热销催生了敌意收购者，一群善于造势的收购艺术家通过唬人的伎俩动摇公司人心，最终常常是整个企业集团都投入了并购公司的怀抱。仅仅5年时间，德崇的创新就彻底改变了整个杠杆收购行业，也重塑了美国的企业结构。
10年前，并购交易只是个小产业，全年交易只有几笔，最大金额不过3000万美元，从事并购交易的公司为数并不多，最初几家历史悠久或新成立的公司是：吉本斯-格林-范阿默龙恩（Gibbons，Green and von Amerongen）、主要投资新企业的华平投资集团（E.M.Warburg Pincus）、安盈投资公司（AEA Investors）、卡尔-马克斯公司（Carl Marks and Company）、戴森-基斯纳-莫兰公司（Dyson-Kissner-Moran）以及由波士顿第一国民银行（First National Bank of Boston）一名贷款专家投资成立的托马斯-李公司（Thomas H.Lee Company），但诱人的利润必然会吸引新资本进入，很快收购公司就如雨后春笋般出现。
1976年成立的KKR就是其中的典范。1964年，当KKR创始人小杰罗米·科尔伯格涉足并购交易时，他的主要身份是贝尔斯登公司的财务主管。贝尔斯登在华尔街以证券交易闻名，在并购交易方面并不出色。1969年，科尔伯格找到两个志同道合者：休斯顿一个石油富商的儿子乔治·罗伯茨（George Roberts）和他的表弟亨利·克拉维斯。
克拉维斯来自塔尔萨，他的父亲是著名石油工程师。克拉维斯是个交游甚广的后起之秀，他身材矮小但却是高尔夫高手，而且他行为也很放纵，在30岁生日那天，克拉维斯驾着自己的生日礼物——一辆本田摩托车，绕着自己位于公园大道的公寓飞奔了好几圈。
1976年，50岁的科尔伯格、32岁的克拉维斯和33岁的罗伯茨一起向贝尔斯登CEO萨利姆·路易斯（Salim Lewis）摊牌辞职，做了一辈子交易员的萨利姆·路易斯为他们惋惜，他认为收购生意根本毫无前途可言。
1976年，这个3人小分队的初始收购基金仅有2500万美元，但他们的投资能力迅速得到证明，通过一连串生意，2500万美元很快变成了5亿美元。KKR立刻受到投资者的追捧，1980年，KKR第二次募集资金时，在很短的时间内便募集到了3.57亿美元。在KKR成立10年间，其5次募资总额达24亿美元。
20
世纪80年代早期，雷曼执行委员会否决了彼得森和施瓦茨曼提出开展并购业务的提议，这让其他投资银行松了一口气，纷纷开始建立自己的收购团队。1980年，在KKR成名之役——乌达耶收购两年之后，第一波士顿银行的杠杆收购团队便以4.45亿美元的创纪录价格收购了聚乙烯地板生产商康格里默公司（Congoleum）。摩根士丹利、所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）和美林集团也纷纷加入收购浪潮。高盛也参与其中，但高盛合伙人对他们的第一笔交易坐立不安——1982年，高盛以1200万美元收购印务三合一公司（Trinity Bag and Paper）。高盛当时的银行家、目前自营一家收购公司的史蒂夫·科林斯基（Steven Klinsky）回忆说：“所有高层都对这次收购提心吊胆，因为其中有200万美元是他们自己的资金，他们不断重复：‘哦，天哪，我们必须确认这么做没错。’”
1978年成立的福斯特曼-利特尔公司（Forstmann Little and Company）的规模仅相当于KKR的一半，但很有竞争力。泰德·福斯特曼（Ted Forstmann）是康涅狄格州格林威治一个纺织业巨头的孙子，在金融和法律界颇为活跃。在朋友的鼓励下，他在39岁创建了这家公司，并很快证明了自己在杠杆收购技巧方面的才能。80年代早期，他从软饮料供应商乐倍公司（Dr Pepper）和托普斯公司（Topps，出售棒球卡及口香糖）的收购案中获益颇丰。尽管福斯特曼-利特尔公司可运作的资金很少，但收益却超过了KKR。和克拉维斯一样，他也是华尔街杰出的财经王子，他的一举一动都会引起媒体的高度关注。
但KKR仍是该领域不容置疑的领头羊。 乌达耶收购案标志着杠杆收购业的诞生，正是这笔交易引发了杠杆收购行业爆炸式的迅猛发展。 就像20世纪六七十年代统治着计算机行业的IBM公司，KKR通过每两年一次的筹资活动，收购规模不断扩大，到20世纪80年代中期，已经稳坐杠杆收购界的头把交椅。
杠杆收购早期，家族企业是收购公司的重要目标，因为很多家族企业希望将资产变现，而杠杆收购公司会与其他仍担任管理层的家族成员共同控制公司。随着杠杆收购基金规模的增长，他们可以发起更大规模的收购，比如类似乌达耶这样的上市公司以及一些企业集团的子公司。
在
20世纪60年代的全盛时期，由于不同行业组合可以形成多元化的收入结构，大型企业集团在股票市场受到追捧，他们的唯一目标就是不断成长并扩张。
当时黄金级公司的代表LTV（Ling-Temco-Vought）就是得克萨斯电气工程承包商吉米·林（Jimmy Ling）的心血结晶。他成功缔造的商业帝国LTV旗下聚集了不少公司，包括琼斯与拉夫林钢铁厂（Jones＆Laughlin）、战斗机制造商布兰尼夫国际航空公司（Braniff International Airlines）和高尔夫器材制造商威尔森公司（Wilson and Company）。哈罗德·吉尼恩（Harold Geneen）的做法也颇为类似，他把ITT公司（ITT Corporation）整合成一部包罗万象的收购机器，从喜来登酒店（Sheraton Hotel）到沃登面包公司（Wonder Bread），从哈特福德保险公司（Hartford Insurance）到安飞士汽车租赁公司（Avis Rent-a-Car），另外还有洒水器、雪茄和赛马场的生意。美国无线电公司的CEO罗伯特·萨恩诺夫（Robert Sarnoff）曾是美国全国广播公司（NBC）的老板，也是电台及电视节目制作人，他收购了赫兹汽车租赁公司、宴会冷冻食品公司（Banquet Frozen Foods）和著名的书籍出版商兰登书屋（Random House）。利顿工业公司、达信公司（Textron）、特利丹公司（Teledyne）、海湾与西方工业公司（Gulf and Western Industries）等大型企业集团都有自己的组合结构，但其运作方法如出一辙，那就是：收购，收购，再收购！
规模和多样性成为这些企业追求的神圣目标。与那些通过吞并竞争对手或供应商来实现扩张的公司不同，这些大型企业集团的制胜法宝是多样化，如果一个产业年景不好或正处于周期性衰退期，那么还有其他产业可以弥补这部分损失。归根结底，这些企业集团玩的是数字游戏。20世纪60年代，企业集团的股票市盈率有时高达40倍。他们利用这些被高估的股票和并购交易来放大他们的每股收益，这是投资者参考的关键指标。
具体操作流程如下：假定一个企业集团的年收益是1亿美元，其股票市盈率是40倍，那么它已发行股份的账面价值就是40亿美元，市盈率远高于那些规模较小、吸引力较差的公司。这样，这些企业集团就有以高估的股份去收购其他公司的动力。
对于一家年收益5000万美元、市盈率为20倍的目标公司，该企业集团可以通过发行10亿美元的新股（5000万美元×20倍的市盈率）支付给目标公司股东，以实现收购。这将让集团的年收益提高50%，而集团的股票基数却仅扩大了25%（40亿美元+10亿美元），所以集团的每股收益便增长了20%。同理，如果收购的目标公司也是40倍市盈率，那么集团的每股收益将不会提高。
由于股票投资者们热衷于购买那些每股收益不断增长的股票，因此这些收购会导致集团股价上升。如果企业集团能保持40倍的市盈率不变，那么在收购完成后，集团股票的总市值将是60亿美元而非50亿美元（1.5亿美元年收益×40倍市盈率）。假如利用杠杆进行收购，那么该集团只需发行少量新股就可以实现每股收益的显著提升。
这种花招在拥有高市盈率的牛市非常有效，但20世纪60年代末期出现的熊市却让这些企业集团不得不面对现实：这种数字游戏终成泡影，投资者也已看透这些集团模式，他们发现集团整体收益的增长不可能快于各个部分的收益，每股收益的飙升完全是一种幻觉。而且，即使管理层非常优秀，管理规模庞大、彼此不相关资产也会是个巨大挑战，自然就会出现一些管理不善的子公司。投资者也逐渐开始关注公司的核心业务和经营效率，在这种压力下，那些声名狼藉的商业巨兽在20世纪七八十年代逐渐瓦解。
1981年，市场利率飙升，经济停滞，股价暴跌，许多公司焦头烂额。收购公司开始四处收购陷入困境的子公司，如KKR从包装业巨头欧文斯-伊利诺伊公司（Owens-Illinois）手中收购了莉莉特利普制杯公司（Lily-Tulip），从美国洛克韦尔国际公司（Rockwell International）手中收购了动力传输元件制造商PT器材公司（PT Components）。洛克韦尔国际公司当时的产品线非常丰富，从航空器到电视机、打印机，一应俱全。那年年底，福斯特曼-利特尔公司收购了碧翠丝食品公司的软饮料装罐业务，韦斯雷也在为收购吉布森贺卡公司进行谈判。
随着时间的推移，收购公司的资产规模迅速膨胀，一些大的收购公司甚至打起了集团企业的注意，一般集团企业被收购后很快都会被分拆，就像1986年KKR收购碧翠丝后所做的一样。当时，碧翠丝公司的经营范围已经从原来的乳制品和包装食品拓展到特克斯内衣（Playtex）和ITT曾经营过的安飞士汽车连锁租赁业务，但是KKR收购碧翠丝公司后，很快把这些业务进行了拆分。
大
量涌入的权益性和债务性资金对这次收购狂潮起到了推波助澜的作用。看到KKR、福斯特曼-利特尔公司和其他一些收购公司在20世纪70年代末、80年代初赚取高额利润后，保险公司和其他机构便开始把股票和债券方面的资金投入到新兴的杠杆收购基金中。通过在组合资产中加入杠杆收购基金和不动产方面的投资，这些投资者可以降低风险并提高长期回报率。
股权资本是杠杆收购融资中很小的一部分，当时仅占总融资额的5%～15%，其余是债务性融资，通常包括银行贷款和夹层债务（mezzanine debt）。银行债务的优先级最高，即当公司陷入困境时它们将被优先偿还。由于夹层债务优先等级次于银行贷款，而且在还清银行贷款后才进行偿付，因此夹层贷款具有高风险、高收益的特点。直到20世纪80年代中期，愿意向那些高负债公司，尤其是那些杠杆收购公司提供这种次优先级债务融资的放款人还很少。提供夹层贷款的主体是一些大型保险公司，包括英国保诚保险集团美国分公司（Prudential Insurance Company of America）、大都会人寿保险公司（Metropolitan Life Insurance Company）和好事达保险公司（Allstate Insurance Company）。毫无疑问，夹层贷款是收购公司融资时最难搞定的部分。保险公司的条款相当苛刻，不仅要求高达19%的利息率，还要求获得大量股权，以便投资成功时能分得红利。在1981年的两笔交易中，面对这些敲诈条款，亨利·克拉维斯向保诚集团提出抗议，但保诚集团一名主管坦率地说，这里没有KKR讨价还价的余地。在那时，的确如此。
19
82和1983年，始于1973年石油危机的经济滞涨（股市停滞、物价飞涨）终于结束，经济开始复苏，金融市场也逐渐回暖。美联储将银行短期利率强制提高了近20%，通胀的势头终于得以抑制，但也引发了80年代初的二次衰退。但在当时，这一针强心剂很快发挥作用，1982年年底，通胀已基本消除，市场利率也开始下降。经济的复苏提高了公司赢利，为几乎持续整个80年代的超级大牛市奠定了基础，之后几年的利率下滑和企业估值的蹿升让那些收购公司得以重振雄风。“挣钱简直易如反掌！”第一波士顿收购团队的成员丹尼尔·奥康奈尔（Daniel O'Connell）如此说道。
从杠杆收购融资的借方来看，美国银行里充斥着来自中东地区的石油美元，迫切希望能参与美国并购交易的日本银行也提供巨额并购贷款。当时，在一家二线投资银行的贝佛利山庄分行，一位名叫迈克尔·米尔肯（Michael Milken）的年轻银行家发明了一种新的融资方式，它的雅称叫做“高收益债券”，实际就是家喻户晓的“垃圾债券”，或简称“垃圾”。
在此之前，发行债券只是一些经营良好的公司的专享权利，凭借公司良好的信誉，投资者相信他们的投入会在未来10年、20年甚至50年内以分期付款的形式收回。米尔肯察觉到，市场上有很多刚成立的新公司或高负债公司需要融资，但它们却无法进入主流债券市场；另一方面，只要收益足够抵偿额外风险，投资者将乐意提供融资。
米尔肯的职业精神令人敬佩，因为加利福尼亚州的股市开盘时间比纽约早一个半小时，他早晨4：30准时开始，每天工作16个小时。德崇证券的赚钱机器在逐步升级。1974年，米尔肯收集、分析了一些债券仍在流通的落魄公司，它们被形象地称为“落毛凤凰”。1977年，他的团队开始为那些挑剔的顶级投资银行不愿理睬的落魄公司设计融资策略，帮助它们发行新的债券。正是这样，米尔肯团队成功地帮助许多处于困境的公司实现了融资，如特德·特纳（Ted Turner）的传媒帝国（包括后来的CNN）和新成立的长途电话公司美国微波通讯公司（MCI Communications）。
经
历了1983年的休整，为公司客户销售了47亿美元的垃圾债券之后，德崇证券嗅到了机会，开始进军有利可图的杠杆收购领域，德崇不仅仅是要扩大融资规模，而且要提高自身在企业并购业务中的地位。那时德崇证券已经在为客户承销债券方面赫赫有名，它的投资者包括保险公司和贷款银行；它为偏好高风险、高收益的投资者和急需融资的公司搭建了畅通的资金桥梁。米尔肯能够募集大量资金，而速度比其他银行以及保诚集团快得多。
KKR是第一批测试德崇证券创新融资能力的公司之一。1984年，在收购眼镜护具和礼品零售店美国科尔公司（Cole National）的交易中，米尔肯帮助KKR募得3.3亿美元。尽管债务成本很高，但德崇证券还是成功击败了诸如保诚集团这类竞争对手，KKR不久便全面终止了与保险公司的合作，转向德崇提供的看似取之不尽的垃圾债券资本。克拉维斯把德崇迅速募集巨额资金的能力称为“我所见过的最不可思议的事”。此后不久，在大额募资计划中，保险公司的夹层贷款几乎销声匿迹，取而代之的就是来自德崇的便宜垃圾债券。
20世纪80年代中期，达到事业巅峰的米尔肯和他的团队每年至少承销200亿美元的垃圾债券，占整个融资市场的60%。他们给杠杆收购界带来的新的融资手段，彻底改变了并购市场的游戏规则。
与此同时，经济的强势复苏和稳步上升的股市又给杠杆收购的投资者们带来福音。KKR前五只收购基金给投资者带来至少25%的收益，其中一只基金的收益接近40%。扣除KKR的费用和分红，投资者的1984年基金获得了6倍的投资回报，1986年基金更是达到了13倍的惊人回报。对于养老基金和其他投资者来讲，这种高收益率无法抗拒。1987年，KKR共募集了61亿美元的资金，这比之前最高募资金额的6倍还多。通过债务工具，这些资金的收购力量将在德崇手中放大数倍。
1986—1987年，在德崇的帮助下，继科尔公司收购之后，KKR又策划了4笔收购：碧翠丝食品公司（87亿美元）、西夫韦公司（48亿美元）、玻璃制造商欧文斯-伊利诺伊公司（47亿美元）和煤矿建筑公司吉米-沃尔特公司（Jim Walter，33亿美元）。这种大手笔在任何时候都堪称杰作。
1987年，KKR发起的规模庞大的新基金使得巨额收购成为现实，把公司推到了聚光灯之下。1美元本金就能筹到8～10美元资金，KKR已经可以考虑资产规模达500亿～600亿美元的收购目标了。媒体也开始把克拉维斯称为“国王”亨利，他也迅速成为杠杆收购的代表性人物。克拉维斯的表兄罗伯茨一直不爱在媒体前露面，他住在遥远的加州门洛帕克，远离纽约和镁光灯；而小杰罗米·科尔伯格因在公司发展策略和路线上与原来的下属产生矛盾，在1987年辞职。
1988年，当KKR疯狂追逐当时最大规模的收购项目雷诺兹-纳贝斯克公司时，所用资金大部分是由德崇提供的。实际上，克拉维斯和KKR的成功很大程度上要归功于德崇的融资支持。
米
尔肯发明垃圾债券之后，并购专家并不是这场金融游戏的唯一受益者。那时，新的杠杆收购公司如雨后春笋般涌现，在一般企业看来，德崇证券同样催生了一批狂热的好战者。市场上的公司和持反对态度的媒体给这些市场的入侵者起了很多绰号：企业掠夺者、海盗、下流艺术家等，其中比较著名的是野蛮人。
像豺狼一样，这些掠夺者紧盯着那些运营情况糟糕的上市公司，伺机进行收购。与其他收购公司一样，这些掠夺者无时无刻不在搜寻那些股票被低估的公司：由于拥有未在股价上反映的价值不菲的资产或缺乏高效能干的管理者，企业的实际价值比市值高出不少。这些掠夺者和收购公司在寻找企业隐藏价值方面同为一丘之貉：通过拆分被收购公司，把公司潜藏价值挖掘出来。但不同的是，尽管在媒体面前一再否认，这些掠夺者对经营被收购企业毫无兴趣，然而黑石集团等收购公司却恰恰相反。
这场猎物与猎人的游戏描绘了一幅颇具讽刺意味的画面，收购者与被收购者互相诟病，各执一词，许多公司要员的所作所为符合掠夺者的描述。整个20世纪80年代，这些养尊处优的CEO们任人唯亲，拥有一架甚至两架或三架私人飞机，他们在对增加公司收益作用不大的名人运动会和旅游中挥金如土。并非每个CEO都能尽忠职守，对于那些高层贪污腐败、只关心特权而不关心股东利益的公司，那些掠夺者可以放心大胆地去“解放”。
在企业界，这些掠夺者一直被视为是一群唯利是图、为一己私利推翻管理层、毁掉目标公司的野蛮人。
纽约城里一个高高瘦瘦、名叫卡尔·伊坎（Carl Icahn）的投机者就是这种形象的典范。在完成收购之后，他会要求公司立即采取措施抬高股价并让他加入董事会。若要求被拒绝，他便会公开发表致董事会的信，对公司管理层恶言相加。大多数情况下，这些举动最终会造成股价的上升，因为证券交易者颇为希望出现并购或者公司出售资产以提高每股收益率。有时候，他这种策略确实能招来一些公司收购目标公司。还有些时候，公司会以高于市价的价格收购他手中的股票，目的就是希望他快点滚蛋！这是典型的敲诈！
伊坎的同行们形形色色：T·布恩·皮肯斯（T.Boone Pickens）是一名冷酷的得州石油商人，他先后吞下海湾石油公司（Gulf Oil）、菲利普斯石油公司（Phillips Petroleum）和优尼科公司（Unocal）；尼尔森·佩尔兹（Nelson Peltz）是一个纽约食品店老板的儿子，因接手了三角工业公司（Triangle Industry）和美国NCI公司（National Can）而名声大噪；詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）是一个英法混血儿，这个有点女性化并且绯闻不断的男人更是把收购生意做到了大西洋两岸，其中有固特异轮胎橡胶公司（Goodyear Tire and Rubber Company）和英美烟草集团（British-American Tobacco）；罗纳德·佩雷尔曼（Ronald Perelman）这个来自费城的商人，1985年在化妆品公司露华浓（Revlon，Inc.）的火热竞标中脱颖而出，并且扬名天下。
米尔肯对他们追逐那些落魄公司的行为全力支持。尽管收购了那些经营不善的公司，但是他们中很少有人在治理公司方面有所成就。其中，佩尔兹运营的美国NCI公司是成功的典范，但环球航空公司（Trans World Airlines）自从1986年被伊坎接手以后，公司业绩每况愈下（21世纪的第二个10年，伊坎和佩尔兹仍在努力地经营着他们的生意）。
在
黑石集团等杠杆收购公司努力争取管理层的支持时，那些企业掠夺者则以他们独特的方式——恶意竞标来参与竞争，这种方式往往越过管理层而直接寻求公司股东的支持。其实这也不是什么新鲜事，早在20世纪六七十年代，LTV集团的吉米·林、联合技术公司（United Technologies）的CEO哈里·格雷（Harry Gray）和一些同行就时不时地利用这种方法去夺得那些拒绝收购公司的控制权。然而，这些掠夺者的做法远不止于此，他们只考虑眼前，根本不愿踏实地培养一个产业巨头。
米尔肯提供融资服务的那些新兴企业的高管对他十分忠心，但由于他与那些掠夺者的紧密关系，绝大多数公司的CEO都比较讨厌他。并购界大亨马丁·利普顿就曾痛斥由“破产和垃圾债券收购”所带来的罪恶，利普顿的律师事务所最先运用了法律手段“拒鲨条约”和“毒丸策略”去应对米尔肯支持的掠夺者。有些银行如第一波士顿则走两面派路线，对那些收购公司和掠夺者都提供帮助，不过随着这些掠夺者的气势愈加咄咄逼人，华尔街必须做出选择了。高盛就曾对他们的蓝筹客户表示，他们永远不会发动敌意收购。
尽管收购公司的融资策略与这些掠夺者相似，但目标和策略却截然不同。对于一些新成立的公司，他们的目的在于掌握公司的控制权，在于买下公司而不是交易股票。并且，他们从来不会像那些掠夺者那样违背公司管理层的意愿进行敌意收购。在杠杆收购的圈子里，发起突然袭击几乎是被禁止的。
以KKR为例，它经常标榜自己与公司现任管理层建立了类似共同发起人的友好合作关系，自己是“管理层的合作伙伴”。在与敌意竞标不止一次的斗争过程中，KKR扮演着“白衣骑士”的角色，最著名的就是1986年的西夫韦事件。实际上，收购公司的所作所为都在投资者的掌握之中，许多公众和机构养老基金都在不断强调，他们所投资的收购公司只做友好的交易。但行为本身的投机性质无助于他们的形象，他们通常也被看成是贪婪的、爱煽风点火的好战主义者。KKR的资深律师理查德·比蒂说：“因为处在同一个竞争环境里，所以我们看起来像个掠夺者。”
在有些场合下，他们公开宣布将收购某些公司的行为也跟敌意收购颇为类似。即使他们没有绕开董事会，但这种行为往往会给目标公司带来很大压力，以至于公司不得不去采取行动以提高股价。KKR几次采用了这种在华尔街被称为“熊式拥抱”的策略，其中包括：克罗格公司（Kroger Company）、碧翠丝食品公司和欧文斯-伊利诺伊公司，并且最终成功地收购了后两家公司。对于外部观察者以及必须做出应对的高管和董事来说，那仅仅是在理论上与真正的敌意收购有所不同而已。
而且，伊坎、佩雷尔曼等的收购公司大幅削减被收购企业的成本，他们都认为美国公司一直都很缺乏效率。1988年，欧文斯-伊利诺伊的总裁告诉《财富》杂志：“我们根本不设‘助理的助理’，事实上，我们都不设助理。”这两家公司与迈克尔·米尔肯建立起的唇亡齿寒的关系让他们意识到，在公众眼中，他们是一体的。不管怎样，越来越多的人倾向于把杠杆收购的投资者看成是商界的毒虫。
在
企业联盟和工会的呼声下，美国议会也在探讨能够对抗敌意收购和垃圾债券的方法。1987—1989年间，收购公司的执行官、企业大亨纷纷到国会参加听证会，去辩护或者声援这次收购浪潮。为了消除所谓的威胁，他们对是否取消垃圾债券利息成本的税收抵扣进行了深入的讨论。后来在民主党副总统一职竞选过程中遗憾败北的劳埃德·本特森（Lloyd Bentsen）于1988年与克拉维斯和罗伯茨进行了会晤，据称他把KKR提供的一份关于垃圾债券对杠杆收购所形成的市场冲击的报告扔进了垃圾桶。国会最终还是没有对收购业务采取什么行动，但还是有些州采取了一些措施。
除了帮助收购那些不愿被收购的企业，对垃圾债券的非议还有另外一个原因：很多人担心德崇和杠杆收购公司为这么多公司堆积了巨额债务，经济一旦衰退，他们都将暴露在风险之中。尽管在杠杆收购界小有名气，泰德·福斯特曼还是对垃圾债券公开表示了批评。
20世纪80年代后期，脾气火爆的福斯特曼对克拉维斯的强烈不满渐渐演化成了厌恶。在一些报刊专栏和会谈中，福斯特曼痛斥商界过分倚重垃圾债券，声称要是再不加以控制，整个杠杆收购产业都会垮掉，甚至会引起更大范围的经济动荡。按照他的思路，以前那种光彩照人的融资生意已经退化成了攫取不义之财的投机行为。福斯特曼相信，正是这些垃圾债券市场所筹集的不义之财把股价推到了一个高不可攀的水平，那些被收购公司的巨额债务是他们所无法偿还的。虽然他没点名说克拉维斯和德崇证券，但已显而易见。
很容易理解福斯特曼为何屡次迁怒于德崇，因为福斯特曼-利特尔公司不依赖垃圾债券市场。福斯特曼一直通过与股权基金相联系的债权基金筹资，也就是把资金从一只手倒到另一只手。这样，福斯特曼-利特尔公司在确定竞标价格方面就有更大的灵活性，但募集资金量没法同德崇的垃圾债券支持的竞争对手相比，福斯特曼公司的光辉被遮住了。它与KKR之间的竞争也超越了纯粹的输赢阶段，福斯特曼私下怒斥道：克拉维斯那个狗东西正在把收购生意往死胡同里引。而克拉维斯和他的同事聊天时则称，福斯特曼现在得了“追求完美强迫症”。