• 为什么说绝大部分产品、服务和系统都是在浪 费你的时间、精力和金钱？
• 什么样的麻烦会令用户气愤而无奈？
• 是否存在一些麻烦，因为太常见而让人们几乎注意不到，但我们却有能力对其加以解决？

那些困扰人类的问题

1907年8月，《纽约时报》和《巴黎晨报》的出版商共同宣布，计划举办一场规模空前的纽约—巴黎汽车大赛。当时，最为狂热的汽车爱好者都为这一大胆计划而感到震惊。主办方规划出了一条长达3500万千米的路线，几乎环绕地球一周，途经美洲大沙漠、阿拉斯加荒蛮之地，还有西伯利亚苔原（搭轮船横渡太平洋）。1908年2月12日，比赛的枪声终于在时代广场打响了。只有5支车队拥有足够疯狂的胆量和魄力加入这一挑战，其中一支来自意大利，一支来自德国，两支来自法国，还有一支来自美国。

5支车队都没能幸免于灾难的魔爪。美国的托马斯飞翔者号汽车，由温文尔雅的明星级赛车手蒙太古·罗伯茨（Montague Roberts）及聪明机智的年轻机械师乔治·舒斯特（George Schuster）驾驶。车子陷入雪堆之中，只能随着铲雪志愿者清理道路的速度缓慢向前行驶。巨大的普鲁托斯（Protos）由德国陆军中尉汉斯·柯本（Hans Koeppen）驾驶。与其说这辆车是赛车，不如说更像是一辆现代皮卡。后来靠12匹马合力才把它从沼泽中拉上了陆地。而且，这些意外都在车队还没驶出纽约州的时候就发生了。

几周之后，明星级赛车手罗伯茨在内布拉斯加州宣布放弃这场疯狂的角逐，年轻的舒斯特随后向联合太平洋铁路公司（Union Pacific）的官员提出申请，将飞翔者号归类为火车，这样就可以在火车轨道上行驶，不用在西部荒无人烟的大地上漫无目的地前行了。在西伯利亚通过一座马车桥时，桥上的横木在飞翔者号的重压之下断裂。多亏舒斯特身手敏捷，将车轮急转到桥边吱呀作响的木质支撑杆上，这才避免了坠落到下方将近10米处的湍急水流中。最终，舒斯特赢得了比赛，在奔波了169天之后，终于到达了终点巴黎。5支车队中，只有3支完成了这场艰苦跋涉。

1908年，也就是在德国工程师卡尔·奔驰（Karl Benz）发明出四冲程发动机整整30年之后，现代汽车旅行的状况就是如此。在汽车问世之后的几十年中，开车旅行仅限于探险家专用，甚至在相对较为发达的北美地区也是一样。司机需要全副武装——帽子、护目镜、手套和厚重的风衣，保护他们免遭在乡村小路上行驶时产生的飞烟、火星和尘土的侵袭。每辆汽车的标准配置中都包含一套工具包，驾驶员最好也是基础修理专家（在必要时，还需要懂得如何制造出配件）。早期的汽车旅游指南很明确地指出，驾驶员需要在没有标示的道路、半清晰的小径和不时出现的家畜所构成的一片混乱中找到出路。

美国之所以成为如今这个高度依赖汽车的国度，汽车的发明本身，只不过是所有必备条件这幅巨大拼图中的一小块而已。在汽车旅行中存在的所有麻烦被真正解决之前，很多东西都需要构思和建设，譬如标准化的公路标识、现代道路设计标准、州际公路系统，以及巨大的支持性商业网络，如加油站、维修店、路边餐厅、汽车旅馆、室内停车场等。只有当所有这些问题统统得到解决，千千万万人对旅行和机动性的深层渴望，才能转化为对汽车的需求。

如今，支持汽车旅行的基础设施依然在经历着不断的改进和扩张。在过去10年间，快易通电子收费系统（E-ZPass）和其他一些自动化网络，减少了汽车在收费道路、桥梁和隧道通行时的麻烦。Zipcar发起的汽车共享风潮，最终成功应对了城市司机面临的一系列麻烦。未来的一代人，将能够享受到自动导航系统带来的便利，该系统可以在汽车和危险障碍物之间保持一个缓冲区，让汽车碰撞事故导致的死亡从此销声匿迹。到那时，再提到当初每年因交通事故而导致4万人丧命时，人们会因这段残忍无情的历史而感到惊诧和恐惧。我们已经在内燃机时代生活了一个多世纪，直到今天，当年遗留下来的一些问题依然阻挠着我们。

化摩擦为动力

如此想来，现实世界中存在的种种问题也就不足为奇了：在电子革命（以威廉·肖克利发明晶体管为标志）之后60年，以及PC问世之后30年的今天，信息时代与数字通信的世界中，依旧是麻烦丛生，充斥着互不兼容的系统、满是bug的程序、反应迟钝的网络，以及无法正常运转的产品。就像内燃机时代一样，数字时代也需要一点时间，才能彻底解决掉所有的麻烦。

更加让人感到奇怪甚至惊诧的是，很少有人想到要去开发新产品、新服务和新系统，以便令全世界的数字资源可以更加轻松简洁地送达到每个人手中。这就使得那几个为数不多的例外情况更加吸引眼球。

还记得本书在第1章讲到的故事吗？有人因影片租赁商店的迟还罚金引发的不便，而下定决心着手对这种情况做出改进。我们很多人都经历过类似的麻烦事，但是，却只有里德·哈斯廷斯将这些麻烦视为创造需求的契机，并由此创造了奈飞。

抑或，让我们来思考一下某位观察家就21世纪初期一个普遍存在的麻烦之源做出的评论：“我们都有手机。我们也都很厌恶手中的这部机器，因为用起来太不方便了。软件很差，硬件也不怎么样。我们跟朋友们聊起这个话题，结果他们也很厌恶自己的手机。似乎每一个人都不喜欢手机这个东西。”你知道他的意思：古怪的信息界面、贫乏的网络浏览、模糊不清的屏幕、啰唆费时的流程，还有不太友好的应用，所有这些问题，当时都困扰着（而且现在依然困扰着）无数的手机用户。而只有史蒂夫·乔布斯（也就是我们前面提到的那位观察家）看到了其中的机会，明白需要一款新产品去解决所有这些麻烦，而iPhone就这样在人们的渴望中诞生了。

乔布斯与他的团队目标直指这些麻烦，力图加以解决。他们发明出了“可视语音信箱”（Visual Voicemail），让用户可以像查看电子邮件一样查找语音留言，并以用户偏好的顺序选出想要收听的留言条目。通过iPhone的多任务操作，预装Safari浏览器，并且实现了显示内容的横向旋转，创造出便于阅读的宽屏效果，苹果公司的产品令短信阅读和互联网浏览变得更加方便易用。

需求的力量

苹果利用独家绝招，令用户界面更加简化、更加清晰，例如，下载一首歌曲的点击次数仅为5次，而其他品牌设备若想完成同样的任务，则需要18~39次点击才能做到。

iPhone于2007年1月正式面世，从此便创造出了一个全新的智能手机行业，并激发出了巨大的潜在需求。直到今天，还没有哪家竞争对手可以完全超越iPhone，创造出与其相媲美的、可以为用户简化麻烦的功能和特点。

让我们想一想数字设备带来的种种问题。很多数字工具只能完成你期望之中的一小部分工作，很明显，其设计者除了最终用户之外，其他什么都考虑到了。跟这些设备较劲实在是令人头痛的一件事。一位华尔街交易员说，他曾对为公司提供电子数据管理设备的工程师这样抱怨过，“你们这些人生产出来的设备，显示的字母和数字总是太小，根本看不清，按键也太小，我的大手指根本按不到。”问题看起来似乎不起眼？可在交易悬而未决，一个小数点的错误就会造成几百万美元损失的情况下，这些全都是天大的问题。

这位交易员就是迈克尔·彭博（Michael Bloomberg），他充分利用操作金融数据时遇到的种种麻烦，在此基础上创造起了以自己名字命名的信息帝国。

现在回头看看，当年哈斯廷斯、乔布斯和彭博所拥有的洞察力，以及据此开创出来的源源不断的巨大需求，似乎再平常不过。但也只有用回顾的眼光看历史，才能得出这样的结论。

哈斯廷斯、乔布斯和彭博三人，都可谓是解决麻烦的行家里手，他们能够敏锐地觉察到用户体验中的苦恼、不便、混乱以及潜在的灾难。回想一下上次乘飞机的经历、收到一份错误的有线电视账单所带来的不便，以及被迫与庞大迟缓的官僚机构打交道的情形。

这种不舒适的感觉就是麻烦地图的定义——每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点 。通过消除摩擦，甚至化摩擦为动力，使麻烦摇身一变，成为用户的愉悦体验。其实，每个这样的摩擦点也都代表着一个创造新需求的机会。

你可以在头脑中构想出这幅麻烦地图，也可以在纸上画出来，用真实直观的视图来表达出用户体验中的种种麻烦。如果你希望能掌握需求创造的要领，那么就一定画出目标客户的麻烦地图，这是一种很有帮助的方法。这是你开始用全新的眼光看问题的关键一步。通过这幅指示图，你能够亲眼看到以前从未发现的各种问题，以及解决这些问题之后的美好图景。

有些麻烦地图，就是整个流程的步骤列表，从中可以看到很多无用、复杂，或存在目的和价值不明确的行为。比如，填写个人所得税报表就是个例子。在另一类麻烦地图中，可以看到用户为了完成一项任务而必须联系到的人、组织、供应商和源头，过程中会遇到迷惑、浪费、过多的选择以及过量的信息等情况。譬如装修厨房。还有一类指示图，明确告诉用户只能在看似二者选一的需求中做出无奈取舍。比如，在很多现实情况中，用户都被告知，想要便宜就不能有质量，想要方便就不能有选择，想要个性化服务就不能有速度。鱼和熊掌永远无法兼得。

在画出用户麻烦地图的过程中，聪明的需求创造者怀着探究的态度，向自己提出以下问题：

● 用户的心理活动是怎样的？他们希望从人生中获得什么？令人激动的产品是否能满足人们的这些愿望？如果无法满足，又是为什么？

● 什么样的麻烦会令用户气愤而无奈？是否存在一些麻烦，因为太常见而让人们几乎注意不到，但我们却有能力对其加以解决？

我们的世界中充斥着各种麻烦。可惜，具备足够明确清晰远见，能深入理解这些麻烦，同时还拥有执著而坚定的创造力来解决这些麻烦的人，简直是少之又少。这就是为什么汽车驾驶要花上几十年的时间，才能变得相对安全、轻松和高效，这也是为什么数字化信息革命还要再花上几十年，才能充分挖掘出其全部潜力的原因。

“一键”先锋：以用户问题为中心

如今，我们终于能有幸亲眼见证，由一群认识到麻烦地图重要意义的先锋人物开创的数字时代变革。在这一过程中，他们通过富有魔力、改变人们生活方式并解决掉诸多麻烦的产品，创造出了源源不断的巨大需求，同时，也改写了高科技行业的游戏规则。

麻烦地图的思维方式彻底扭转了某些传统观点。于是，由麻烦地图的行家里手掀起的这场数字时代变革，就制造出了很多一反常态的商业成果。

● 苹果，一家计算机公司，制造出了最优质的手机，并在音乐发行领域占据领导者地位。

● 奈飞，一家网络公司，竟在电视频道和有线节目公司眼中，成为了用户需求的最大竞争对手。

● 亚马逊，另一家网络公司，在全世界最具价值的零售商排名中位居第二（虽然一家零售门店都没有），堪称最具创新精神的电子设备制造商之一，也在图书出版业中占据着越来越重要的地位。

● 彭博社，一家数据技术公司，在一度曾被美国NBC、《纽约时报》和道琼斯占据的媒体领域中，凝聚成一股强大的力量。

如果我们按照熟悉的规律，将这些公司贴上“计算机公司”“媒体公司”“电信公司”和“消费电子公司”等标签，那么上述成就便会让人十分摸不着头脑。但是，如果我们将这些公司全部归类为“麻烦解决者”，就完全可以想得通了。

做到这一点，就需要让各类技术相互融合。而在另一些情况下，需要在不同的设备和信息流中建立起彼此之间的联系。还有一些情况下，则需要创造出新型工具，使得数字化设备更加便于使用，无论这些工具是否带有高科技的成分。但是，在上述任何一种情况之下，麻烦解决者们都深知， 打开成功大门的钥匙，是“以用户问题为中心”的创新方案，而不是将目光锁定在设备性能本身 。

这种以用户为中心的新途径，逐渐消除了技术与技术之间的隔阂。现在，我们正在快速通往一个“一键世界”。在那里，用户可以轻松地即时享受到无处不在的数字产品与服务，而曾经用来划分需求空间的行业界限则不复存在。

众多公司纷纷加入了这场世界范围的角逐，却没有几家了解个中真相。想一想索尼和苹果这两家大公司迥异的发展历程，就能明白这个道理。

索尼本是“一键世界”竞技场上的先行者。在蓬勃发展的各大科技行业中，索尼都拥有丰富的经验和资源。从消费电子产品起家，索尼占据了计算机领域（VAIO）、电信行业（索爱手机）和媒体业（哥伦比亚影业、音乐和游戏）的一席之地。但是，公司在所有这些领域中的地位都是彼此隔离的，也就是说，在上述诸多行业之间，索尼没有搭起一座桥梁，带来更加优化的用户体验。拥有一台VAIO笔记本电脑，与拥有一台索尼随身听或看一部哥伦比亚出品的电影之间没有任何关系。索尼在上述4个行业中都曾有过不俗的表现，虽然在这一层面曾有广泛的“协同效应”。但是公司却没有把这些产品集成起来呈现给消费者，也没有创造出改善用户麻烦地图的新工具。

相比之下，苹果公司的史蒂夫·乔布斯就可谓是“一键世界”的先锋人物。在他凭借iPod打入消费电子领域之时，就将其与iTunes这款全世界第一个，同时依然是全世界最优秀的在线购买、整理和享受音乐与视频的软件系统整合起来。而后，他以iPhone进军电信业，把这款产品与一个更加庞大的应用与服务系统（包括iTunes）相结合。现在，iPad又将触摸屏技术与影视节目制片人创造出来的视频、图书报刊发行公司出品的数字读物，以及很多其他类型的信息与娱乐方式整合为一体。

苹果公司没有在4个行业中分头作战，而是将其加以整合 。更加重要的是，苹果将数字技术与一个富含优质内容的世界联系在了一起，对用户的麻烦地图进行了重新绘制，提供了一种无缝、独特、具有强大魔力的用户体验。

如此得来的商业成果，就是前所未有的巨大财富转移。2000年12月时，索尼的市值高达630亿美元，而苹果只有区区不到50亿美元。如今，两家公司的地位换了过来。苹果公司截至2013年3月的市值为4048.7亿美元，而索尼只有155.7亿美元。苹果创造出来的需求成果，让全世界的消费者不仅认为它的产品和服务炫酷、优雅、强大，更把它们当成了直观、简便、有趣的代名词。卓越的麻烦解决者的影响力可见一斑。

再举一个例子：索尼公司的第一款阅读器，于2006年9月在美国上市。这款阅读器设计精良，甚至算得上是一款革命性的消费电子设备。它利用了电子墨水技术（E Ink），创造出了前所未有的优质数字阅读体验。但是，你肯定没有购买。为什么？因为索尼没有找到一种方法，将这种绝妙的技术与廉价、即时、便捷的无线网络相结合，而没有无线网络，人们就无法找到他们想要阅读的书籍。就在14个月之后，亚马逊的Kindle让网络连接成为了现实，从而使得亚马逊成为了电子阅读器大比拼中的赢家。

电子阅读器之间的竞争，充分体现了产品没有完工就上市的悲惨命运。规则很简单： 在“一键世界”中，一款只能满足用户部分需求的产品，常常无法达到原定目标 。

设想一下，如果iPhone没有App Store，没有成千上万忠实的软件开发者不断创造出炫酷好用的工具来提升手机本身的价值，那么iPhone就不过是一款普通手机而已，尽管设计精美。人们还会继续满肚子抱怨，这将与如今这个令人一见倾心的生活小配件相去甚远。

“一键世界”中设计的三大维度

苹果、奈飞、亚马逊、Kindle等成功的“一键”需求创造者，为我们引出了全新竞争环境中存在的另一个现实：设计的三大维度。在“一键世界”中，设计的重要性被提高到了空前的高度上。其中涵盖了设备的设计，当然没错。但同时，还包含了用户体验的设计，以及为其提供支持的整个商业系统的设计。

·维度1：外观设计

优秀的一键公司以非常严肃认真的态度对待产品的外观设计。你可以看到苹果无可挑剔的产品外观。但是，你是否了解，奈飞对其标志性的红色邮寄信封设计进行了150多次改善，才敲定了能为客户提供高效服务的最终版本？你是否真正留意观察过亚马逊网站上各类内容与功能的简明布局（奈飞坦白承认，自己网站的设计就是模仿了亚马逊），以及所有那些不太显眼的独特设计，比如按键位置的摆放？Kindle之所以比索尼阅读器更加简便好用，就是按键位置使然。

·维度2：用户体验

比设备本身的设计更加重要的，还有公司在设计与用户的体验关联时用上的充满艺术感的技巧。在系统、界面、信息流、服务规范、公司间协作等处做出的成百上千、大大小小的调整，每一次微调，都能实现一点点改善，减少用户浪费掉的时间、精力以及苦恼程度。将所有这些小小的不同之处加总到一起，用户就获得了不会制造麻烦的产品体验。让我们为之动情，并开开心心掏腰包的，正是这样的产品。

·维度3：商业系统的设计

公司成败的关键点也正在于此。成功的一键公司深知，世界级的商业系统设计并不是唾手可得的，而是要动用做产品时的创新态度，有针对性地加以定制，比如独特的价值主张、包含传递给消费者价值份额在内的盈利模式，以及保护这些利润的战略控制手段。

因此，“一键世界”的出现是饶有意味的，充满了对未来需求发展趋势的种种暗示和启发。但是，一切都要从零开始。这需要依靠杰出的人才以明确而坚定的态度关注用户身边的种种麻烦，并以不屈不挠的决心来消除这些麻烦，无论一路上要挑战和破坏掉多少存在于技术之间的界限与壁垒也勇往直前。

从用户的角度看世界

早在20世纪70年代初，迈克尔·彭博就开始为困扰华尔街交易员的麻烦地图寻找解决方案。他心中的使命，就是要让那些把信息的重要性与利润划等号的人们，能够更加方便及时地使用至关重要的数据信息。而他的背景和个性，使他成为践行这一使命的理想人选。

彭博的第一份工作可以追溯到中学时代。那时，他在马萨诸塞州剑桥一家电子产品公司做兼职。之后，他考入约翰·霍普金斯大学工程学专业。毕业后到哈佛商学院深造，并在所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）找到了一份场内交易员的工作。

据说，他那时以急躁易怒著称。“他总是在大喊大叫，”以前的一位同事回忆说，“他给我打来电话，让我等着别挂，然后3分钟之后在电话里冲我嚷，‘你要干嘛？’我说，‘彭博，拜托，这电话是你打给我的好不好！’”

无论是什么样的工具，只要能节约交易员的时间，能帮助交易员集中精力在赚钱这件头等大事上，彭博都会大加赞赏。同时，他还是个头脑灵活、意志坚定、自信得有些过了头的人，很喜欢站在聚光灯之下。这些个性特征让所罗门的同僚对他深恶痛绝，但却在他后来的事业发展中起到了积极的推动作用，让他成为了一名成功的“一键世界”需求创造者，同时也是一位卓越的独立政治家。

从本质来讲，若想在华尔街取得成功，毋庸置疑，在第一时间把握重要的信息至关重要。你要比街对面甚至全世界各个角落的交易员能够更加快速地捕捉到市场动态趋势、价格变化，以及不平衡和异常的现象。因此，一直以来，投资银行、经纪公司和投资经理都倾其所能以最快的速度使用新型信息技术，从电报、电话到电传和传真机等。

到了20世纪70年代早期，彭博已经在凭借自己的工程学背景，研究如何利用计算机减少证券交易过程中的麻烦。他那时是所罗门公司信息系统的负责人，说服公司为每位交易员提供了一台与后台主机相连的计算机工作站，这在当时是具有革命性的一大进步。之后，他又聘用了一些程序员，使整个系统运行得更加流畅，更加便于交易员的使用。彭博自己也曾做过交易员，因此对交易员面临的种种麻烦十分了解，甚至连基础设施中的实体元素都了如指掌。这也是他对显示屏上文字的易读性和键盘上按钮的大小等细节如此执著的原因。

可惜，所罗门兄弟公司的同事并不能完全认同彭博这些远见的价值，也可能是因为不能完全认同这些远见与他急躁的个性结合而成的高压危险产物。1981年，所罗门与农产品交易公司Phibro合并，而脾气暴躁的彭博则“没有接到留任的邀请”。或者用彭博自己更加直白的话说就是：“他们在15年之后把我甩了。”

一站式资源提供商

被无情地扫地出门之后，彭博骄傲的自尊心被深深刺痛。但同时，也刺激他释放出了强大的创业动力。彭博与几位合作伙伴联手，利用他在所罗门积累的资源，成立了一家专门为华尔街提供电子信息工具的公司。公司提供三种形式的服务：包括股票、债券价格和货币估值在内的实时金融信息数据流；便于快速执行交易，将交易员与后台系统相连的电子系统；以及执行识别套利机会，对比证券价值等分析任务的软件工具。

公司提供的这些服务，正是彭博在他的交易员生涯中梦寐以求的。即使在当时那些原始的电子设备上，这些信息服务也十分令人难忘。据一位当年的华尔街员工回忆，那时的服务演示是在“一台与终端机相连的老式IBM电动打字机上”进行的，就算从当时的角度来看，这类设备都已过时。然而，只有精明的交易员才知道这种服务之中蕴涵的强大力量。

第一笔订单是美林证券公司下的。美林当时在资本市场中还只是个小辈，正在力图寻找各种独特的优势来刺激业务的发展。这就使得彭博的服务与美林的业务形成了理想契合。美林指派了两位交易员，为彭博的技术提供实时的具体反馈。据彭博自己说，他们的“吹毛求疵”促成了公司服务水平的稳定提升，为公司日后取得成功注入了重要的动力。美林对彭博提供的数据服务非常满意，为公司注资3000万美元，附带条件是5年之内不许将服务卖给美林的竞争对手。后来，美林发现，这道需求的闸门一旦打开，巨大的利润也就随之而来，于是便取消了对彭博的销售限制。就这样，彭博社逐渐发展了起来。

在20世纪80年代，人们开始注意到，电子IT工具对金融专业人士的重要性越来越明显。那时，彭博面临着至少20家竞争对手的威胁，其中也包括路透和道琼斯的电子新闻服务部门德励财经（Telerate）。但这些竞争对手都一门心思地认为客户只需要普通数据，而彭博却有着更加深远的见地。他聘请了一些分析师，专门将普通数据制作成对交易员具有独特价值的专业信息。

在这些信息转换的增值服务中，有些看似平淡无奇，譬如将不同财年、基于不同财务假设的公司数据转换成为统一格式，以便在数据对比时更加轻松准确。但是，这些服务通过消除了投资决策过程中浪费时间的步骤，而大大减少了交易员身边的麻烦。另一些增值服务则更加复杂。例如，不断更新的收益率曲线分析，一系列投资组合规划工具，允许交易员推断替代投资策略结果的模拟系统，以及支持“黑匣子”电子投资决策交易系统的程序。成千上万的交易员，只要使用了彭博的工具，就会很快产生依赖，甚至觉得如果没有这些工具，简直无法正常工作。

如果问到彭博的员工，面对德励这样资源更广、资金更充裕的竞争对手，公司是如何在这场需求之战中生存下来的。他们就会告诉你，“德励没有对数据做任何处理。”而彭博则恰恰相反。到了1997年，彭博的普林斯顿中心聘用了900名分析师。交易员纷纷加入彭博的团队。一年之后，道琼斯主动退出这场战役，将德励以10多亿美元的价格贱卖了出去，比当初的买入价还要低。而路透则发现，只有追加上亿美元的投资，才能赶上彭博提供的服务水平。

迎接脱离各种麻烦的美好时代

从那以后，彭博社开始逐渐增加并提高信息服务的广度和深度，类型和质量。公司从彭博本人当年做交易员时专攻的债券数据做起，后来又拓展到了股票、对冲基金、期货和期权、外汇、房地产，以及一系列基于按揭、指数、利率等元素的复杂衍生品证券，覆盖的金融工具多达500万种。

和Zipcar一样，彭博很快认识到了各类需求中存在的价值，了解到不同类型的客户有着不同类型的麻烦地图，并致力于开发出独特的产品，力求为所有客户解决掉身边的麻烦。

需求的力量

如果一位交易员想要获得与彭博具有同样深度和广度的金融信息，就需要分别进入全世界200家交易所和上千家研究机构的数据库。而彭博则是一家一站式资源提供商，使用户能够即时获得汇集于一处的所有信息。

彭博并没有就此放慢脚步。“任何与钱有关的新闻”都会被整合进来，通过彭博特别定制的显示器传递给广大用户。在专有屏幕的一角，有一个视频链接，专门播放新闻发布会、参议院听证会，以及由电视节目主持人查理·罗斯（Charlie Rose）主持的新闻访谈（罗斯在PBS电视台的节目搬到了彭博纽约总部的演播室）。1990年，彭博推出了自有新闻服务，横跨商业、政治、社会、经济以及其他各类新闻。如今，公司在全世界设立了几十处办公机构，雇用了2300名员工，拥有广播电视访谈节目和即时新闻报导，一份自有品牌的商业杂志《彭博商业周刊》，一家有线电视台和一个广播电台。为彭博提供动态新闻的本地报刊数量比美联社、路透社或任何一家新闻服务机构都要多。

彭博用事实证明，商用产品也能具有如此强大的魔力——就算用上贿赂的手段，客户也不愿放弃彭博的产品。

一家位于美国东海岸的资产管理公司的老板很不开心地发现，每部彭博终端机的成本高达一年18000美元。他不相信手下的价值投资分析师可以从中挖掘出那么高的收益。于是他告诉这12位分析师，如果他们同意放弃使用彭博的产品，就给他们每人多发15000美元的奖金。12个人中，有11人拒绝了老板的提议。其中一位分析师说，就算给他目前的奖金减少15000美元，他也不会放弃彭博的产品。

彭博自从2001年当选纽约市长之后，就不再介入公司的日常运营管理。但是，全世界对其产品的需求却是有增无减。现在，全世界正在使用的彭博机达30万台，每台每个月能为公司带来约1500美元的收入。与路透等竞争公司不同的是，彭博不提供批量购买折扣，只是在客户安装第二台彭博显示器时给出1800美元的优惠。无论是购买上千台机器的华尔街大公司，还是只有两名员工的小门脸，他们为每台显示器支付的费用都是相同的。如需股票交易执行等附加服务，还需支付额外的费用。

与丰厚的盈利相对应，彭博提供的高水平服务塑造出了一个高端品牌。在人们开玩笑时，通常拿彭博社与奔驰或劳力士相提并论。彭博的骄傲也是有理有据，“我们的产品没有使用手册，因为随时都有一万多人可以提供帮助。这些人接受过高端培训，说着多国语言。一周7天，一天24小时，随时待命。”如果一个问题要花上几个小时才能解决，这个问题就会从一位专家传递给另一位专家，从一个时区转移到另一个时区。从日本语到乌尔都语，你可以选择任何语言来接受服务。

而且，彭博服务中的某些内容还极具个性化和价值，魔力令人一目了然。我们最喜欢这个例子：失业的客户可以在家继续使用彭博机，时限为4个月，不收取任何费用，也不会缩小服务的范围。也许，只有像彭博本人这样，曾经有过交易员的工作经历，也亲身体会过被炒鱿鱼的落寞，才能如此真切地理解到客户身处的麻烦和困境，也才能发挥出如此生动的想象力，提供出这样的服务。想想看，在交易员不幸被辞退之时，这项服务能为他带来多大的精神支持，而在这位交易员再次找到新工作时，又将会以多大的决心继续使用彭博的信息服务。Amaranth曾经是一家价值95亿美元的对冲基金，2006年时不幸破产。而彭博则让这家公司的221位员工继续使用彭博机。几个月之内，其中的180人找到了新工作，而且他们坚持要将使用彭博的服务作为他们聘用协议中的条款。

彭博社本身也无法逃脱经济危机的威胁。2009年，华尔街大幅裁员之时，彭博社的注册用户骤然少了11000人。但是，公司的领导层毅然决定，坚持一贯原则，为客户提供更多的服务。公司买下

了《商业周刊》杂志，并在彭博终端机上增加了2000多种新功能。在2010年，用户数量逐渐开始

恢复。公司总裁彼得·格劳尔（Peter Grauer）说道：“我们已经找回了丢失的市场份额。”而且，在找回市场份额的同时，还维持了产品价格不变。

彭博社的故事，仅仅是“一键世界”中巨大需求创造潜力的冰山一角。在这个由需求构成的宇宙中，还有无数的角落等待着属于那里的先锋式人物去占领。

用人际沟通叩开需求大门

艾伦是个82岁高龄的寡妇，住在加州阿纳海姆市，离洛杉矶不太远。一个周三的清晨，她像往常一样，称了一下自己的体重。146磅，是不是有些高了？艾伦走到厨房，给自己准备燕麦粥做早餐，心下忍不住有些担忧。

半个小时之后，电话响了。是诊所的桑德拉打来的。

“早上好，艾伦。今天有没有发现什么不一样的地方？”

“我觉得自己的体重好像长了一点……”

“没错。”桑德拉说道，“146，比昨天多了3磅。”

“我说怎么觉得有点高呢。”

“我们需要你今天上午来一趟诊所。”

“我没法去，我女儿这周不在家。”

“不要紧，我们会派一辆车去接你。一个小时之内能准备好吗？”

“可以，我能准备好。”

艾伦有充血性心脏衰竭病史。对她来说，一夜之间体重长了3磅可不是件好事，很可能是液体在体内淤积的征兆。艾伦的治疗从当天早上立即启动，直到两周之后她脱离危险才结束。

艾伦的朋友瑞贝卡使用的是另一家医疗服务提供商。6个月之前，瑞贝卡也和艾伦一样，有过体重增加的症状。但是，由于没有艾伦那样的无线体重秤，所以无法将每日的体重传输到诊所进行监控，结果这一症状一直没有引起瑞贝卡的注意。一周之后，瑞贝卡因为呼吸困难和心悸被送到了急救室，不得不长期住院治疗。

丹尼是一位退休的邮递员，87岁高龄，久病缠身。曾经健壮的双腿，如今早已虚弱不堪。他到诊所来是因为两个原因：参加四肢力量的训练课程，还有每月一次的修剪脚趾甲。

像丹尼这样的情况，很容易因为跌倒而一病不起。他的很多朋友都已经因为摔坏了腿或臀部而饱经折磨，要在医院住上几周的时间，之后还要在康复中心度过几个月的调整期，随后就是经年累月的疼痛和行动不便。但是，丹尼的医生知道，虚弱的四肢、脚趾甲过长以及蓬乱的地毯，都可能成为老年人摔倒的原因。医生们已经拜访过丹尼的住处，确保丹尼的女儿已经将20世纪80年代遗留下来的长毛地毯换成了平整的短绒地毯。现在，他们还要继续跟进丹尼在健身房进行的定期肌肉训练课程，并且定期帮他修剪脚趾甲。在诊所的帮助下，像丹尼这样的病人的跌倒风险降低了80%。

约瑟夫是一位79岁的糖尿病患者，不小心把脚撞到了门上，破了一道口子。几天之后，伤口不见好，于是他一瘸一拐地来到家庭医生的办公室。耐勒医生看了一下伤口，便立即将他转送到位于加州惠蒂尔的诊所。

在那里，一位护士帮他清洗并包扎了伤口。她告诉约瑟夫，“我希望你两天之后来换药。然而过两天再来一次，之后再来一次，直到伤口彻底愈合。明白了吗？”

约瑟夫苦笑了一下，点了点头。像这样的事，他之前早就有经验了。

对于糖尿病患者来说，即使一个小伤口，也会成为大问题。如果不能及时给予治疗，伤口就会很难愈合，最终极有可能导致截肢。但是，约瑟夫的脚被保住了。而且，约瑟夫也不是唯一的幸运儿。这家诊所病人的截肢率比其他医疗服务提供商少60%。

耐勒医生几年前开始与为约瑟夫治疗的诊所合作：

说实话，我一开始不怎么喜欢他们，因为他们的治疗流程特别明确。我不喜欢别人告诉我应该怎么治疗。

但是一年之后，我就开始明白他们制定这些做事原则的良苦用心。

你要理解我作为初级保健医生的处境。每天，我要给60～70名患者问诊。什么病人都有，耳部感染的幼儿，怀孕的青少年，患上健忘症的老年人等。我的时间和能做到的事情都很有限。病人一旦出现严重情况，我只有两个选择，要么将病人送到专科医生那里，要么将病人送到医院里。

而诊所则提供了第三种选择。只要是老年患者，诊所的大夫就会提供出全套的治疗方案。诊所的工作人员素质很高，响应速度也很快。如果病人没有交通工具，诊所就会派车去家里接他们。而且，诊所将重点放在了疾病的预防上，而不仅仅是治疗。

更值得一提的是，他们也能理解我面临的问题。他们帮助我为老年患者提供了更好的治疗，你不知道这种感觉有多好。

艾伦、丹尼、约瑟夫和耐勒医生，他们的故事都是真实发生的案例，只不过隐去了真名。而且，为他们提供服务的诊所也是真实存在的，全部隶属于CareMore公司。CareMore总部位于加州喜瑞都，是一家保险机构的定点医疗服务提供商。公司在加州、亚利桑那州和内华达州拥有26家中心，为超过5万名的美国联邦医疗保险病人提供服务。这些病人由于可以在联邦医疗保险优享计划（Medicare Advantage Plan）的范围内进行任意选择，因而刺激了对诊所医疗服务需求的增加。但是，CareMore的医保计划有着自己与众不同的特点。通过针对老年人的独特护理方法，CareMore总能取得其他医疗服务提供商望尘莫及的成果，减少了伤亡人数和住院比率，并提高了老年人的生活质量。

绝大多数人都心甘情愿地为如此高水平的医疗保健服务支付更高的费用。而且，CareMore取得的这些成绩，依靠的并不是高科技手段、侵入式介入疗法或只有富人才享受得起的独家“礼宾服务”。

需求的力量

CareMore通过简单直接的方式，强调医生、护士、治疗师与患者之间的人际沟通，从而延长了病人的寿命，丰富了病人的生活，同时还将整体医疗成本降低了几乎20%。

CareMore谱写的这段美国医疗故事，知者甚少，但每个人都应该了解。人们总是在头一次听说CareMore的故事后问出同样的问题，“他们究竟是如何做到的？”“为什么我和我的父母享受不到这样的服务？”

减少麻烦，而不是减少成本

CareMore的故事要从20年前讲起。一位名叫谢尔顿·津伯格（Sheldon Zinberg）的胃肠专科医生因当时南加州逐渐出现变化的医疗服务状况而深感忧虑。

就像美国其他地区的医疗市场一样，南加州也被健康维护组织（HMO）占据。HMO背后的理论听起来相当有吸引力。这种“管理之下的医疗保健服务”本该本着“患者至上”和“经济可持续”的双重原则，对治疗和保健工作进行协调和指导。但是，在健康保险资助企业和政府部门（以及追求利润的投资者）的压力之下，HMO越来越倾向于降低成本，为此不惜任何手段，其中也包括短期补救措施，这就让患者的治疗得不到保障，而且长期来看，也致使医疗费用节节攀升。患者身陷越来越复杂的麻烦地图，医生遭受层层压榨，而成本依旧不断上涨。

津伯格因此而警醒。早在20世纪60年代，他就成立了一个拥有20多位医生的大型内科医学团体，涵盖的专科包括心脏病学、肿瘤学、风湿病学、肾脏学等。内科医学专家公司（Internal Medicine Specialists，Inc.，）为患者提供着优质的服务，慕名前来就诊的病人越来越多。

但是到了20世纪80年代后期，随着一小撮HMO逐渐占据了医疗市场，转诊病人越来越少，医疗服务限制却越来越多。津伯格和他的同事们不得不花很多时间，与“保险金协调员”通电话。这些保险金协调员可谓是不折不扣的麻烦制造者，他们的主要工作就是寻找各种理由将患者的情况甩到承保范围之外：“为什么要做结肠镜检查？那个病人才40岁。我们不会付这笔钱的。”

内科医生查尔斯·霍兹纳（Charles Holzner）曾经在一家HMO工作。他在谈到HMO的流程时，言辞极为犀利。他说：“那里的医疗流程完全是脱节的。我可以两三天就让病人出院，但他们很快又会住进来，因为病人对具体病情完全不了解，根本得不到后续的治疗。”

无论从患者的角度讲，还是从医院的角度讲，这都是最差的状况。 协调不利的低质量医疗护理，引来了惩罚性的经济后果 。

津伯格因“管制之下的医疗保健服务”造成的破坏性影响而震惊不已。那时，他已年逾花甲，本可以像他的许多同事一样，躲开这些麻烦，颐养天年。但津伯格没有这样做。1988年的一次内科医学团体会议上，津伯格站了出来，宣布了一个重大决定：“解决目前这些问题的唯一办法，就是有人来启动一个优秀的医疗服务项目。”

随后的几年间，他一直在思考如何将自己的美好愿望落实到行动之中。

津伯格很敏锐地觉察到了患者就诊体验中存在的庞大而复杂的麻烦地图。他一直在寻找以减少患者麻烦为目的，而不是以减少成本为目的的医疗系统，在这样的系统中，各个环节应该是协调一致的。津伯格是个健身迷。他每天都要在家中的健身房里，对强化身体各个部位的锻炼课程进行设计。当时，没有几个医生知晓这种非医疗的保健方式。传统的医疗观点认为，患者不过是器官、症状和病情的简单叠加，而不是组合在一起的整体。津伯格开始设计一种新型的医疗保健机构，在那里，医生、护士、治疗师、健身教练和其他各类专业人士共同合作，针对大家共同治疗的患者，共同分享信息和观点，并以确保患者最佳的身体和精神健康为目标，提供一切患者需要的服务。机构会为患者将治疗方案组织为一个整体，整个系统围绕着患者本身展开。

这样的医疗服务，就算是医生本人也希望自己和家人能够享受到。但是，这种做法在经济上是否可行？医生们是否已经因20世纪90年代经济形势的变化而放弃希望，或是早已习惯了自主制定治疗方案，不愿以团队合作形式为患者提供服务，而使津伯格的新型医疗理念找不到用武之地？

津伯格花了将近两年的时间，才为这一项目招聘到足够的医生。他回忆说：

1991—1992年那段时间，我太太基本见不到我。我每周要拿出4个晚上的时间，与医生同行共进晚餐，向他们解释我的理念。我甚至用祈求的语气和态度，邀请他们和我一道开发出医疗服务领域的第一个集成系统。后来，还是有很多人拒绝了我。他们会说：“这是个责任重大的工作，我们太忙了，实在是心有余而力不足。”还有人直截了当地告诉我，他们不想跟这个项目有任何瓜葛。我希望医生们能在这样的一个组织中产生主人翁意识，全心全意地投入工作，将关注的重点全部放在病人的最高利益上。我告诉他们，“如果我们把人的重要性放在盈利前面，我们就能盈利。”但是，这种想法却让医生们很紧张。

幸运的是，几位医生对津伯格的理想给予了认同。查尔斯·霍兹纳就是早期加入进来的一员。如今，他已经是CareMore的一名资深医师。其他一些与津伯格长期共事的医生，是因为与他有个人交情，被他的决心和真诚所打动而加入进来的，有几位还是他以前的病人。后来，津伯格在一次充满激情的晚餐演讲终于有了突破性的收获。一天晚上，在一家意大利餐厅用餐后，津伯格正讲到一半，一位眼科医生站了出来，打断了他。“大家想想看。”他高声说道，“其实我们本应一直这样做的。我们选择医生这个职业，就是这个原因！我们大家能不能记住这一点？”那天晚上，又有几位医生加入了进来。

到了1993年，在28家不同医疗机构中执业的医生，都同意加入津伯格的新型医疗系统。那年6月，CareMore医疗集团正式开张了。

协作式医疗

津伯格一直将发展重点放在适应老年人需要的协作式医疗保健上，在这一领域的投资，也带来了更低的成本和更为理想的成果。作为一名胃肠专科医生，他治疗的患者中有很大比例是老年人，而且，随着自己年龄的增长，他对老年生理学的兴趣也与日俱增。他在这一领域的研究成果，不仅包括他独创的锻炼课程，而且还涵盖了他在营养学、遗传学、记忆力保持等方面的思想，这些都为他1993年的著作《赢在后半生》（ Win in the Second Half ）提供了灵感。而且，津伯格也发现，拥有联邦医疗保险的老年患者，被认为是医疗系统中消耗资源最多的一部分人。而这些患者，恰恰可以通过特定的医疗关注来获得很多利益。由于整个美国医疗系统之中存在严重脱节z的现象，老年患者被迫身陷于庞大的医疗困境之中——本可避免的住院治疗、重复进行的检查项目、误诊、患者对病情信息的迷惑、没有必要的痛苦，还有彻底的忽视。简单说， 严重错位的需求，加上昂贵、失调的治疗，导致了并发症的出现和治愈率的低下。随之而来的，便是更多的治疗 。

但在最初的时候，由于几位投资人（包括一家社区医院）的压力，CareMore接收了各种情况、各年龄段的患者，其中还有一些是员工医疗保险的被保险人，这类保险叫作“商业计划”。CareMore在这样的基础上坚持了4年。就像很多其他医疗机构一样，尽管患者人数持续增长，却还是无法实现盈利。但是，在1997年，可能是因为感觉到了CareMore成长所带来的压力，商业保险公司坚持让CareMore做出承诺，不会自行启动商业保险计划。津伯格和公司的管理层正在为此犹豫不决之时，商业保险公司突然中断了他们与CareMore的合同。

从短期来看，这一事件给公司的财务状况带来了巨大打击。但后来的事实证明，真是塞翁失马，焉知非福。这件事给了津伯格和他的团队一次机会，将CareMore按照他最初的理念进行了重建，成为了一处以患者为中心，专门为老年人提供服务的医疗机构。而且，这种商业模式只有一个资金来源——联邦医疗保险。联邦医疗保险的付款系统使得CareMore可以为患者提供所谓的“按敏锐度调整后的合计付款”（acuity adjusted aggregate payment）。换句话说，CareMore可以每年从每位患者名下收到一笔费用，这笔费用的额度根据每人的病史和疾病风险而定。这种新模式取代了以往交钱办事机制下的扭曲动机，使得CareMore能够在为老年患者提供创新服务的同时，从中获益。

津伯格曾说过，“我们的理念比很多人想象的要简单许多。根本不需要什么高深的知识背景也能理解。首先，你要列出一张单子，写出老年人这个群体的需求。然后你就要问，我们能在何种程度上满足这些需求？然后再去想办法提供他们需要的东西，帮助他们恢复健康，保持健康。”

著名棒球运动员约吉·贝拉（Yogi Berra）曾说过，“你只要去看，就能观察到许多情况。”津伯格、霍兹纳和同僚们一起，在医疗服务领域做了件十分不寻常的事情。他们看到了医疗困境给老年患者造成无谓痛苦的根源。经过分析，他们发现这些上游事件常常会导致下游的灾难性后果。之后，他们便下定决心一个接一个地解决掉这些棘手的麻烦。

在这一上下游分析过程中，CareMore运用了一种传统的系统管理原则。这一原则由贝尔实验室（Bell Laboratories）于20世纪30年代首次提出，后经管理学大师W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）于20世纪50年代进行了提炼。这种原则是指，你可以花1块钱在第一步就把问题解决掉，也可以花30块钱在第十步将问题解决掉。或借用一位医生的话，“美国的医疗系统，就是随时等着问题出现，然后再去进行补救。在CareMore，我们会想尽量在问题出现之前做好预防措施。”

CareMore发现的第一个问题，就是有多达三分之一的老年患者无法按预约时间来医院看病。

为什么会这样？查尔斯·霍兹纳解释道，“我们问诊过的40%的老年人，都是独自在家生活。他们手头可用的资源十分有限，也不能开车，孩子们又都住在别的地方。因此，他们生病时，就只能打急救电话。而一旦需要平时的例行复诊，他们有时就完全没办法赴约。”

CareMore针对这种情况，想出了一个超越常规的解决方案：不收取任何费用，为患者提供交通工具，接他们来就诊。本地的汽车服务公司非常愿意接下这笔生意。CareMore虽然在这里花了钱，但因此而节约下来的成本，却比这笔费用要高得多。这样一来，小病小痛就可以在病情的早期得到及时地发现和治疗，避免了并发症的产生，住院率和护理中心入住率也开始下降。为病人提供免费交通这种事， 大多数医生连想都不会想到。医学院也从来没有教过学生要去承担可能为患者带来伤害的非医疗挑战。因此，先不提是否能予以解决，仅是察觉到这类问题，就需要津伯格和他的团队去改变延续了几十年的旧式思维习惯。

而一旦开始用这种新眼光看待问题，开始从患者的角度思考医疗困境，将系统中脱节的部分联系成为一个整体，以此来化解患者身边的麻烦，他们就发现了越来越多的机会，可以对系统加以改进，同时为患者提供他们真正需要的医疗服务。而联邦医疗保险的付款方式，也使得CareMore能够将这些医疗服务领域的改进措施转化为更高的盈利，从而进一步推动了公司的成长、创新，以及服务水平的提高。

还有一个例子：在提供医疗服务的过程中，“不遵医嘱”的现象非常严重。很多患者不仅不按时赴约就诊，还不按时取药，不按时服药，不遵从锻炼和节食疗法，以及不报告具体症状等。医生和护士们总是因此抱怨不断，但由于他们工作繁忙，时间紧迫，实在无力顾及这些问题。

CareMore发明出了一种不同的方法。就像津伯格所说的那样，“不遵医嘱是我们的问题，不是病人的问题。”CareMore发现，在平时的就诊过程中加上非医疗服务，可以提高患者遵医嘱的比率。例如，医疗专家亲自登门拜访患者，确保家中备有人体秤，可以随时监控体重；查看地毯是否平整，是否存在绊倒患者的风险；还提供“会说话的药盒”，自动提醒患者按时服药。

每一项小小的创新，都能对患者的康复起到一点点帮助作用，也相应地提高了医疗服务的整体水平。在人们的记忆中，以往总是持续上升的医疗成本，头一次呈现出了下降趋势。而这只不过是CareMore迈出去的第一步。

接下来，CareMore的专家们开始重点研究糖尿病的治疗与护理。糖尿病是困扰老年患者最为常见的慢性疾病之一。专家们在研究发病原因时发现，为了预防严重的糖尿病并发症，早期察觉和积极的对策对年老体弱的患者来说非常关键。同时，从临床角度和经济角度出发，早期发现与积极治疗也有着同样重要的意义。

以截肢为例。一连串的加重病症，一般都是从一个不起眼的小伤口开始（比如在脚上），患者往往随便贴块创可贴了事，以为没什么大碍。当伤口过了一个礼拜还没有愈合时，患者便去看家庭医生（也就是初级护理医生，PCP）。医生会帮着清洗伤口，换药，然后告诉病人有哪些注意事项。但病人不一定完全明白医生的忠告，也不一定会严格遵从。一周之后，伤口的情况越来越严重，病人再次来看家庭医生，医生直接将病人转院给另一位外科医生。对于这类病症，日理万机的家庭医生唯一能做的，也就是转院了。

等排上外科医生的预约号，已经是两周以后了。外科医生发现，伤口已经开始出现坏疽，需要与血管专科医生会诊。然后又是两周的等待。两周之后，伤口的病情已经非常严重，必须进行截肢。手术的成本很高，也给病人造成了难以言喻的痛苦。而这一切，都是从一个不起眼的小伤口开始的。

但凡从患者的角度出发考虑问题，就绝对不会设计出这样一套系统。哪个病人也不想陷入如此的境地。但现实就是伴随着美国脱节的医疗服务系统成长起来的副产品，令人无奈。绝大多数的美国医疗机构，都是按照“交钱拿货”的方式提供服务。在这样的模式之下，就出现了支离破碎的交易型医疗。而CareMore创造的新型系统之中所包含的与患者之间的积极互动，则无法获得任何经济补偿。

面对这种情况，CareMore开办了伤口门诊，专门有护士为受伤的糖尿病患者处理伤口。每隔一天，护士就会为患者换药，还要花上几分钟的时间与患者谈话，以确保伤口能够正常愈合。由此，CareMore糖尿病患者的截肢率下降了60%多。

HMO那些令津伯格医生和霍兹纳医生不敢苟同的严格政策，让人们似乎觉得，美国医疗体系中存在的主要问题就是过度的需求。这一问题的解决办法，就是尽量多对患者说“不”。而CareMore为糖尿病患者提供的服务，则暴露出了这种思路中存在的缺陷。年迈的糖尿病患者与所有病人一样，并不想接受频繁的治疗。事实上，他们总是想着尽量避开就诊和护理。这就导致了许多本可避免的并发症发生和巨大的长期成本。而CareMore提供的协作式治疗服务则对现实情况有清晰的认识。CareMore并没有走上对患者说“不”的老路，而是通过为患者提供有效的早期治疗和积极的跟进式护理，降低了成本，缓解了患者的痛苦，保证了他们的健康与活力。而归根结底，这些才是我们真正需要从医疗服务中获得的价值。

从彼此脱节到连接为一个整体

CareMore引领的最重要的创新之一，就是启用了“扩展式医疗服务者”（Extensivist）。患者是统一的整体，而不是一堆彼此之间毫无关系的症状。然而，主流的医疗机构普遍忽视了这样的事实。

需求的力量

一项研究显示，患有诸如糖尿病、心脏病和哮喘等慢性病的人群中，有40%的患者平均要见11位医生。而病情较为复杂的患者，平均来讲，要去9家医疗机构，见16位专科医生。这群医生彼此之间没有交谈的机会，也无法协商治疗计划，更不能根据各自的治疗方案交流可能出现的药物相互作用。

在人体这个如此精妙而复杂的机体面前，上述医疗服务真可谓是一种毫无成效的对治手段。但是，究竟是谁又该负责理清这团乱麻呢？重担就这样压在了患者的肩上，因为患者本人才是唯一知道所有医生给出的治疗方案的人，也是唯一能针对这些治疗方案的相互作用而提出问题的人。医疗专家根本没有多余的时间、经历和资源，来分担患者的这份责任。而当患者年迈力衰之时，因交流和护理失误而出现问题的可能性就会大大增加。

扩展式医疗服务者，就是将医疗领域中彼此脱节的部分连接为一个整体的专家 。他们专门负责协调与整合，主要的工作目标就是将医疗领域中存在的麻烦剔除出去，确保患者的需求和希望与他获得的治疗与护理一致。

查尔斯·霍兹纳向我们娓娓道来这种新型医疗专科的成长历程：

在刚刚创办CareMore的时候，我们发现需要建立一种机制，尽量帮助年迈体弱的患者减少住院的时间和次数。如果只是将这些患者当做普通病人对待的话，很大一部分都避免不了频繁的住院治疗。但是，谁也不想在医院待着，而且无谓的住院再住院，是对人力和物力资源的极大浪费。

于是，为了让患者少住院，我就开始以一到两周一次的频率亲自为每位病人问诊。我基本上成了他们的私人医生，确保他们能明白手术后的养生方法，并正确遵循。但很快，工作量就超出了我的能力所及。于是我告诉津伯格医生，“我们需要更多像我这样的人。

就这样，扩展式医疗服务者的理念诞生了。CareMore团队认识到，老年患者通常有很多相互关联的临床症状。如果没有一套集成为一体的治疗计划，很多问题就必然会从脱节的缝隙中浮现出来。全身综合患者管理，是医疗领域中的新职能。这一职能为医生配备了一系列强大的工具，可以将患者看作一个整体，并可以对其病情进行全盘考虑。其中的“患者快速查看”工具（Patient QuickView），是一套统一化的电子医疗保健记录系统，也是2010年颁布的《患者保护与平价医疗法案》（ Patient Protection and Affordable Care Act ）在全国范围进行实验推广的系统，已经在CareMore正式启动。扩展式医疗服务者为患者提供服务时，不需要凭借患者的记忆或其他医生的手写病历。只要点几下鼠标，每位CareMore病人的全部背景数据就会出现在屏幕上。

另一套工具，是以治疗最常见慢性病为目的而设计的一系列连锁协议，其中还借鉴了“循证医学”（evidence-based medicine）这一新兴学科的最新研究成果。我们回过头再看一下糖尿病的例子。加入CareMore糖尿病项目的患者，会收到一份综合医疗评估，一套伤口护理药物，为防止意外造成截肢而设计的定期足部护理，糖尿病健康规划养生日志，“塑形减重”锻炼计划和力量训练课程，还有一份监控之下的个性化定制的营养计划。几十项身体指标都在监控之中，至少每月检查一次，并根据检查结果，对患者的医疗计划进行调整。

扩展式医疗服务者会保证将上述所有事项都按部就班地做到位，这就是他们的本职工作。CareMore在宣传手册中这样写道：“医疗的集成与协作不是自发的行为。”这句话的意思是说，CareMore已经将这一理念落到了实处和具体流程规定之中。而由于年迈患者需要的恰恰是这样的整体医疗护理，扩展式医疗服务者的角色也就成为了CoreMore在临床和经济上取得成功的基石。

CareMore也针对其他慢性疾病开发出了类似的项目，如晚期肾病、慢性阻塞性肺病，以及高血压和充血性心脏衰竭。CareMore在对各种配套护理措施组合进行了详细研究之后，找到了最有益于患者康复的方法。CareMore不会抱着碰运气的态度对患者实施治疗，甚至不会让某位医生单独做出治疗方案的决定，而是会列出一张详细的清单，上面写着需要做到的事项和需要解决的问题。很像是飞行员在飞机起飞之前需要做的例行检查。

扩展式医疗服务者本人必须是经验丰富的医生，此外，与人打交道的技巧以及清晰有效地进行沟通的天赋，对这项工作来说更加重要。霍兹纳强调说：

最重要的就是信任。我发现，参与到病人护理的过程后，如果我能够争取到病人的信任，他就会严格按照我说的去做。因此，让病人了解到，我们会随时将患者的最高利益铭记在心，就是构建起可靠医患关系的关键一步。

如今，每次霍兹纳聘请到一位新的扩展式医疗服务者，他就会推荐丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的著作《情商》（ Emotional Intelligence ），并要求这位新人务必将从中学到的知识应用到实际工作中来。

需求的力量

扩展式医疗服务者的大部分精力，都用在了CareMore病情最为严重15%的患者身上。一部分原因在于，总体来说，这15%的患者需要投入70%的医疗成本。而扩展式医疗服务者的工作任务之一，就是尽量避免患者无谓的频繁住院。

CareMore管理层的利巴·莱辛（Leeba Lessin）这样说：“如果有病人因为事先没有预料到的情况而住院，我们就会认为，这是我们的失职。”为病情最严重的15%的患者提供高效、完整、合理的治疗保健，可以防止小问题演变成大灾难，减少CareMore必须支付的高达5位数的账单数量，同时还将重复住院率降低了三分之一。这样，宝贵的资源就得到了解放，可以用来进一步提高针对每一位患者的服务水平。

这些听起来都是再普通不过的人之常理。就像CareMore的巴鲁·加迪（Balu Gadhe）医生提出的问题一样：

在充血性心脏衰竭病人的住院治疗上投入高达30万美元的治疗费用，等病人出院后，只能住进老人院，没有家人陪同，冰箱里没有吃的，也没钱治病。忙活了半天，我们的目的又是什么？

然而，主流的医疗机构，每天都会重复制造出成千上万这样的结果。原因就在于，目前美国联邦医疗保险“交钱拿货”的机制，为保险覆盖范围出现漏洞提供了可能，并进一步加剧了碎片式的交易型医疗，而且以病情严重的患者为代价，进一步恶化了成本高昂的问题。这一现实鲜明地反映出， 人们真正需要的医疗与因为没有选择而不得不购买的实际医疗之间存在的巨大鸿沟 。

有时，CareMore的干预团队甚至会去承担超出常理的工作。加迪回忆起了一位病人，因不能带上她的宠物狗而拒绝按医嘱住进疗养院。这位病人的CareMore社工解决了这个问题。她收养了这只狗，而且还定期带着狗狗去疗养院看望病人。

需求的力量

扩展式医疗服务者的工作，帮助CareMore取得了许多优异的成绩。举例来说，住院率比行业平均水平低24%，住院时间比行业平均水平低38%，这就极大的降低了褥疮的发病率，而褥疮正是引发住院患者医源性（由医生治疗而引起的）死亡的一大原因。在美国，疗养院中的很多老年人都忍受着褥疮的折磨，而入住疗养院的CareMore病人中，在过去两年间，只报告了一例褥疮。“居家跟进护理”可以为病人提供医院式的健康保障，同时还能降低重复住院率。CareMore的重复住院率比联邦医疗保险的平均水平低三分之一。

无论是在医院、家中，还是CareMore诊所，CareMore均可以为患者提供治疗和护理服务。所有患者都能进入CareMore的临床中心，在那里可以享受到一系列的服务：健康评估、自我管理技能培训、心理健康和社会服务、保健与营养指南、诊断与化验服务，以及针对CareMore提供的服务套餐进行的咨询。患者不再需要在诊所之间奔波往返，还随身携带着X光片、化验单和病历本等容易丢失、损坏或保存不当的文件。CareMore甚至还为患者提供修剪脚趾甲的服务。因为研究显示，足部保护得很好的老年人能更好地掌握平衡。

CareMore总是不停地尝试新项目。最近推出的两项创新举措，就是利用无线技术，随时监控患有充血性心脏衰竭（CHF）和高血压的病人。人体秤会把CHF患者每日的体重数据自动传输给CareMore的医疗助理，这样，一旦出现3磅以上的体重增加（这一现象很可能是出现液体淤积的危险信号），诊所就可以第一时间发现，并迅速给患者提供治疗。血压计也可以将高血压患者的血压读数自动传输回CareMore。患者们很希望每天都有人关注着他们的身体状况。在测试无线人体秤系统的头6个月中，CareMore就发现，因CHF而导致的再次住院比率降低了56%。现在，CareMore正在测试一套用于糖尿病患者的类似的监控系统，还有一套每天与护士对话的视频电话系统。

把人的重要性放在盈利前面

CareMore将部分连接为整体的系统，可以为所有参与其中的人们带来一连串的利益。

首先，病人是最大的受益者 。能够全盘照顾到病人各个方面的医疗系统，可以减轻病人肩上的重担，让病人不用再去承担治疗的规划、整理和协调工作，也不用再去亲自跟进几十项化验数据。如此一来，病人就可以将全部精力投入到康复之中。

CareMore的满意度调查结果，充分反映出了患者从中得到的利益。97%的病人都对CareMore健康计划持非常满意和比较满意的态度。82%的患者报告说，他们的客户服务代表“一直都很有礼貌”；74%的患者说，他们对会员服务“一直都很满意”；超过80%的患者向朋友推荐了CareMore的服务。

医生也同样能从中获益 。对于很多医生来说，能与CareMore这样的公司一道工作，将病人的需求放在所有计划和行动的中心位置，是非常有吸引力的。而且，在遇到某些难度很大的复杂病情时，CareMore专家团队的帮助，可以很好地提高初级护理医生的工作成效，并为患者及其家属带来更高的满意度。

美国医疗行业整体呈现出的不可持续的经济结构，则在2009年到2010年CareMore的改革大讨论中占据了主导地位。这也是当初促使津伯格和他的同事们决心创办CareMore的主要原因。

津伯格在劝说其他医生与他一道创办CareMore时，曾做出过这样的承诺，“ 如果你把人的重要性放在盈利的前面，你就能实现盈利 。”在最初CareMore只是传统医疗服务提供商的那几年（1993—1997），共累计了约1100万美元的亏损。但是，随着津伯格梦想中的协作式医疗成为现实，他当初构想的在经济方面的盈利也渐渐成为了可能。到了2000年，CareMore转亏为盈，有了2400万美元的盈利。从那以后，公司的财务情况就一直稳定向好。

CareMore故事背后的经济逻辑是超越常规的。CareMore的医疗工作者承担了超出传统职能责任之外的工作，而且，与普通医护人员比起来，CareMore的工作人员与患者及其家属共处的时间也更多。但是， CareMore每多花出去一块钱，就能为整条医疗链条的下游部分省下好几块钱 。由此一来，CareMore的总体患者成本比行业平均数低了18个百分点。通过对成本曲线的走向进行重新描画，CareMore创造出了医疗领域中的新型经济模式，为私有医疗市场的可持续发展闯出了一条新路。

2006年1月，由几位私募投资者组成的团体收购了CareMore。那年3月，阿兰·胡普斯（Alan Hoops）成为了公司的新任CEO。投资者的构想，是复制CareMore模式，将其建设成为一个全国性的医疗机构，为遍及美国各地的老年人提供差异化的医疗服务。实现这一构想面临的关键挑战，就是如何在保留“患者第一”这个独特理念的同时，进行商业模式的复制。如果CareMore能够成功实现这一构想，将会成就美国医疗史上独一无二的先例。

胡普斯强调了对这一挑战进行认真思考的重要性。他解释道：

这不是“规模化发展”的问题。规模化发展，就必须要有巨大的患者基数，才能保证系统的正常运行吗？不一定。我们可以在社区中建立服务点，吸引3000~5000名患者，然后，经济成本的降低和患者康复水平的提高就会立刻显现出来。因此，与其称之为“规模化”，不如说是“复制”更为贴切。我们现在正在亚利桑那州、内华达州和加州其他地方的社区中进行我们商业模式的复制工作。目前的问题已经不再是系统是否能够正常运转，而在于是否能让这一系统惠及到更多的人。希望数以千万计的患者能及时地享受到我们的服务。

胡普斯的主要目标，就是要让复制策略取得成功。而事实证明，这一复制策略已经初显成效。CareMore已经成立了多家新诊所，同时继续提高其医疗服务水平，并增加患者数量和他们的满意度。

这些目标的确不易达到，但却是可行的，而且已经初见成效。从2005年到2010年，CareMore原先的医疗网络再加上新建成的诊所的患者数量，以平均每年超过15%的速度增长。同时，为其他社区建设新诊所的计划已经在筹备阶段。

在美国问题重重的医疗系统中，CareMore的出现无疑具有重要意义。CareMore的服务针对美国消费者中的一个特定群体——年迈多病的患者。在人们认识医疗服务需求的过程中，这一患者群体具有十分突出的重要地位。因为无论这些患者是有心还是无意，他们都消费掉了很大一部分国家投入的医疗资金。而且很多证据还显示，这些患者获得的医疗服务中，很多并不是他们想要的或者需要的。 通过为年迈多病的患者人群提供他们真正需要的医疗服务，就可以为解决国家的医疗困境指明一条道路 。

CareMore系统可以靠自身的力量解决美国的医疗危机吗？答案是否定的。但是，胡普斯认为，在CareMore模式的基础上进行适当改动，就可以用来为各种高危人群服务，其中包括长期被慢性疾病困扰的患者，吸毒者和酒精滥用者，以及残障人士。应用在老年患者群体的基本原则，同样可以应用于以上这些人群：将患者视为统一的整体，而不是毫不相关身体系统的简单组合；将所有的医学专科和关系到患者健康的非医学活动集成为统一的医疗服务；强调疾病的早期干预和防治，并严格执行；对患者的病情执行连续监测，让有需要的医生可以随时调用患者信息；通过节食、锻炼和其他生活习惯的改变，来提高患者的健康状况；并为每一种消耗资源、伤害生命的医疗问题，找到持续有效的循证医疗方案。

最重要的是，给患者真正希望从医疗服务提供商那里得到的东西，给他们几位充满仁爱之心的医生，他们能真正了解病人的具体情况，并全心全意为病人的康复而努力。

有朝一日，如果我们真的能找到一种办法，满足所有美国人真实的医疗需求，你就能切身感受到CareMore患者体验到的好处。 /FzY7mJrn1imd/im/a610G8y0SrcESDY+HhxutZ6ws0SJGdcZA/CSDy9aWgPrOV5