• 人们是否对任何产品，都能产生同等的情感共鸣？怎样先于客户了解他们的需求？
• 你打造的究竟是一款好产品，还是魔力产品？ 怎样让客户从“无所谓”到“必须买”？
• 什么是造就魔力的6大行为方式？

新的需求，永远来自于富有魔力的产品

2003年2月14日，星期五，斯科特·格里夫斯（Scott Griffith）在一天的紧张忙碌之后，终于踏上了回家的路。短短一天之中，竟发生了一件能够改变命运的大事。Zipcar的董事会决定任命他接替公司创始人罗宾·切斯（Robin Chase），执掌公司CEO的大印。

对于当年44岁的格里夫斯来说，那是个激动且有些混乱的时刻。他之前曾做过两家创业公司的CEO，一次失败，一次成功。如今再次掌舵，心情十分爽朗。而且，他也很喜欢Zipcar的特立独行和远大抱负。这家公司提供了一种买车的替代方案，可以同时实现省钱、省事和环保三个目标，并由此改变人们的用车方式。然而，切斯及其团队整整努力了4年，经过无数次研究、实验、革新和挣扎之后，公司的前景依然不太乐观。需求量并不是没有，但确实很低，低到了无法持续、无法盈利的地步。

如果用火箭打比方，那么Zipcar就是一艘已经发射，但却无法冲出大气层的火箭。这艘火箭一次又一次地停止前进，掉回到地面上，被巨大的地心引力拖住了后腿。就是这股地心引力，致使全社会超过80%的新业务新产品以失败告终。

董事会和公司员工曾讨论过各种解决办法：降价、做广告、免费试用、调整车辆类型结构、重新设计网站等。虽然问题显而易见，但解决办法却像一个谜，令人琢磨不清。

格里夫斯一直对技术革新与客户需求之间的交集痴迷不已。他成长于20世纪70年代的匹兹堡，亲眼见证了钢铁行业的衰退给本地经济带来的毁灭性打击。同时，他是天生的修理专家，9岁时就能用焊枪修好家里的烤面包机。用他自己的话说，“没把我自己电死，算我命大。”

现在，Zipcar将成年人世界中一个类似的问题摆在了格里夫斯的面前：他能否找到火箭无法脱离大气层的真正原因？他能否在公司资金用光之前，把出现问题的地方修理好？

美国人对汽车有着浓厚的感情。所有的文化评论家都对此确信无疑，绝大多数普通人也对此毫无异议。在2001年进行的一项调查发现，84%的美国人承认深爱着自己的汽车，12%为自己的汽车起了昵称，17%的人还在情人节为爱车买了礼物。没错，美国人的确对汽车怀有浓厚的感情。

果真如此吗？

● 美国人真的喜欢上下班的路程吗？

● 美国人真的喜欢行驶在以堵车闻名的亚特兰大和洛杉矶那水泄不通的道路上吗？

● 美国人真的喜欢在纽约的长岛公路（有“全世界最长的停车场”之称）以每小时8千米的速度爬行吗？

● 美国人真的喜欢在曼哈顿、芝加哥或费城满地大坑的街道上，躲闪于无数公交车、运输卡车、破旧的出租车、并排停在路边的车辆之间吗？

● 美国人真的喜欢排队等车位，喜欢在想方设法停下车之后，还要在3000个一模一样的车位中寻找自己那部车吗？

● 美国人真的喜欢支付汽车的保险费、修理费、罚单、注册费和税金吗？

● 美国人真的喜欢在加油时看着计价器上的数字蹦得飞快吗？

美国人也许对汽车有着深厚的感情。但在人与车的关系中，有时候却会由爱生恨。

密歇根州安娜堡的记者玛丽·摩根（Mary Morgan），对美国人与汽车之间又爱又恨的关系进行了深入的思考。事实上，她本人就切身体会到了这种纠结，就是否放弃汽车一事与家人讨论了很长时间。安娜堡拥有完善的公共交通系统，摩根一家就算没有汽车，平时的各项活动也可以照常进行。但是，摩根这样告诉我们：

不得不承认，我一直以来都没有决心和勇气迈出这一步。对于我来说，开车已经成为一种习惯，好像上瘾了一样，真的。而且没办法一下子就戒掉。我现在戒车，就像戒烟一样，要经过尼古丁贴剂一样的过渡疗程才行。我在戒车这件事上之所以有些不情愿，可能是因为我觉得，拥有汽车就等于拥有了自由。如果没有汽车，我的行动就受到了限制。

摩根在这里最生动的说法，就是用“上瘾”这个词来形容她对汽车的情感。我们一般用这个词来描述对我们自身有害的某种习惯，虽然内心很渴望改变，却无能为力。无数美国人之所以购买汽车，就是因为上了这种“瘾”。 不是因为他们发自内心地热爱汽车以及汽车带来的种种麻烦，而是因为，拥有汽车是唯一能让他们体验到自由感的办法。自由，才是他们真正热爱的 。

然而，要将机会转化为真正的需求，却是难上加难。

回顾20世纪70年代、80年代和90年代，石油泄漏、油价飞涨、海外石油危机、石油供应短缺，再加上全球气候变暖等威胁，充分暴露了我们对石油过分依赖而带来的危害。有远见的政府领导和城市规划师一直在尝试消除或减轻公众对汽车的依赖。他们设计了各种办法，包括改善城市公共交通系统，设立无车带和步行购物区，出台限制性的汽车法规、高昂的税费和牌照政策，实行高峰期行车收费，以及复杂的停车限制规定等。

可是，这些举措却鲜有成效。2000年，以讽刺风格闻名的《洋葱》刊载的一篇文章，题目直中要害：“98%的美国人希望别人使用公共交通工具”。人车关系中缺失的部分，正代表了一个非常有吸引力的替代方案，而这种新型交通方式，既能消除买车养车带来的诸多麻烦，同时也能让人享受到汽车带来的自由、方便与快乐。

魔力M=卓越功能F×情感诉求E

那么，究竟什么才是魔力产品呢？其实你自己就可以很轻松地给出这个定义。看看下面这几对形成鲜明对比的产品。不用想太多，就靠头脑中的第一反应即可。每对产品之中，哪一个让你觉得更有吸引力、更有趣、更想要、更可爱？或者说，哪一个更富有魔力？

也许你不一定对上述每款产品都十分熟悉。但是你也许会和看过这份名单的几千人一样，觉得名单中右边的产品比左边更有吸引力，虽然其中很多产品从表面上看差别并不大。我们之后会讲到，对于魔力产品来说，情感诉求与产品功能拥有同等的重要性。而魔力，正是创造出巨大新需求的关键元素之一。

1999年时，罗宾·切斯决定着手创造出一种富有魔力的买车替代方案。

切斯毕业于威尔斯利学院（Wellesley）公共健康专业，后在MIT的斯隆商学院获得了MBA学位。她专注于环保事业，一直就对美国人的汽车瘾深感忧虑，还撰写过多篇激情洋溢的文章，诸如《化石燃料：新型奴役》等。然而，由于欠缺一种有吸引力的替代方案，她的循循善诱似乎并不见效。

之后，在1999年，切斯尝试着将自身的商业才华应用于美国的环保事业，并在此过程中，发现了一个解决汽车困境鲜为人知的方法——汽车共享。她希望通过让几个人（特别是城市居民）共享同一辆汽车，来达到减少路面不必要车辆的目的。

切斯发现，汽车共享可以从多方面实现资源节约。减少路面上的车辆，就意味着在制造环节可以省下更多的钢铁、橡胶、玻璃等原材料，此外用于建设公路和停车场的土地面积也会更少。而且，加入共享计划的人也不会对汽车有过分的依赖，不会去趟离家5个街区的超市还要开车，这样就减少了汽油消耗，不会在没必要的车程、等红灯的时间和绕着街区找车位的过程中浪费资源。

非营利形式的汽车共享服务，当时已经在西欧以及美国几个城市（如俄勒冈州波特兰）推广。但这些由市政府出资提供的服务，虽然本意是好的，但实施起来却并不顺利。车钥匙统一储存在位于中心地带的机械锁箱中，行车记录还要亲笔在纸上填写。除了热心环保的人士之外，汽车共享的需求基本为零。

切斯明白，用另一堆麻烦来取代购车养车的麻烦，根本无法创造出多少新需求。但她同时也认识到，互联网提供了理清甚至斩断这团乱麻的契机。切斯认为，汽车共享对环保的贡献，可以通过一家能够吸引到主流客户持续需求的商业化公司来实现。

壮志在胸，她与德国好友安特耶·丹尼尔森（Antje Danielson）从几家风险投资公司募到了130万美元，在自己的家乡麻省剑桥将理想落实在行动上。他们决心把汽车共享事业做大做强，为国家面临的能源和环境问题带来实实在在的影响和改善。

切斯的丈夫罗伊·鲁塞尔（Roy Russell）成为了这家新公司的首席技术官。他与一支编程团队开始创造一套基于Web的系统，用于汽车的预定和跟踪。汽车停在事先安排好的车库或停车场，付费会员只要点几下鼠标，就能找到并预定离自己最近的车辆。会员凭一张数字编码卡片便可以使用汽车。系统实现了在线自动计费，取代了传统的纸笔。客户用不着填写保险表单，相关的费用已经包含在了每小时的使用费率里。甚至连汽油钱都不用费心，用会员卡在加油站可以像使用信用卡一样支付油费。

这些创新，极大地提升了汽车共享的功能性，满足了实现魔力的前一半要求。“我们的目标，就是要让用车像从ATM机中取钱一样方便。”切斯曾这样说过，而新的基于Web的租赁系统也十分接近这个目标。一位早期用户曾如此评论，“如果把在大公司柜台填写各种表格的功夫换成使用Zipcar，同样的时间里，我已经开出去10英里的路程了。”另一位也感叹道，“你永远也不用跟活生生的人打交道，直接在网站上进行预订就可以。”第三位用户则称切斯的系统是“周游全市最方便最省钱的

办法”。

切斯推动的这些进步十分重要。 一款魔力产品必须拥有卓越的性能：好用、价格实惠、方便省事、减少麻烦。但是，我们一再强调，功能本身并不能创造出魔力 。毕竟，闪迪（SanDisk）或其他任何制造商生产的MP3播放器，播放起音乐来和iPod没什么两样。情感的介入同样必不可少。iPod就通过独一无二的特征赢得了用户的好感，这些特征包括新颖的设计、绝妙的用户界面，以及用于寻找、购买和组织内容的一套通用、简洁、有趣的系统。这就是为什么每1位寻常品牌MP3的用户评价自己使用的产品“能用”或“还行”时，就会有10位iPod称赞自己手中的产品，“太棒了！”我们可以用一个简单的等式来描述这种关系：

M=F×E

也就是说， 魔力M等于卓越的功能F与强大的情感诉求E两者的乘积 。切斯对此有所认识，并在公司命名这件事上花了不少心思，因为她知道，公司的名称会对大众心目中品牌的印象和理解产生一定的影响。她和丹尼尔森两人想出了几个名字，开始在波士顿街头向路人征求意见。其中一个名字“轮享”（Wheelshare）很快就被枪毙掉了，因为听起来像“轮椅”（wheelchair）。

还有一个名字：全美汽车共享（U.S.Carshare）。在征询他人意见之后，切斯惊奇地发现，很多人对“汽车共享”这个概念有种根深蒂固的反感。“这个词让人感到紧张。”她之后这样解释，“听到这个词，人们会有一种被勒令排队等候的感觉。从那时起，我就禁止公司员工使用‘汽车共享’这个词。我们会称酒店为‘卧具共享’吗？那会让人感觉完全没了隐私。我们会称保龄球为‘鞋子共享’吗？那样谁还会去玩保龄？”

对于身为理想主义者的罗宾·切斯来说，“汽车共享”代表着一种社会意识，代表着拯救地球的美好愿望。但对于普通美国人来说，“汽车共享”一词却十分怪异而没有品位。切斯尊重客户的意见，放弃了这个名字。

最终，切斯将公司命名为Zipcar，这个名字能让人联想到有趣、省事的特质，例如速度和便利，而且还配上了一句口号“随时待命的代步工具”。她组建了一只小型车队，全部由时髦的青柠色大众甲壳虫组成，原因是这种车型外观时尚，同时还象征着环保。一开始在波士顿，然后又推广到了华盛顿和纽约。就这样，Zipcar正式开张营业了。

结果， 市场“毫无反应”——这是需求创造领域最令人生畏的四个字 。

或者说基本上毫无反应。头一年，只有75人注册了会员。从1999—2003年，Zipcar的成长虽然

稳定，却十分缓慢，停滞在3个城市拥有130辆车和6000名会员的状况之下，止步不前。

切斯一直在努力，尝试用创新的手段为徘徊在生死边缘的产品注入更强的魔力。

她强调Zipcar的社会使命，力图引起年轻城市居民在环保方面的共鸣；她通过公司新闻报，以用户社区建设为目的，举办了“看图说话”一类的竞赛；还发表了读者来信，其中讲述了用户最奇特的Zipcar经历。“让客户感觉他们的意见有人在听，感觉他们能够影响到产品的发展，他们就会真心希望你取得成功。”切斯这样说道。她邀请会员参加自带菜肴的晚餐，虽然只有25个人出席，但她却依然表现得热情洋溢。后来她解释说，活动的主要目的在于，“还有4000个人会这样想，‘这家公司举办了自带菜肴的晚餐聚会，而我也是他们的会员。多酷啊！’”

所有这些活动都很有趣，很吸引人，但却不具备足够的魔力去触发大规模的需求。盈利还只是一个遥远的愿景。切斯此时完全沉浸在自己绿色环保的梦想之中，依然保持着乐观态度。她曾开玩笑说，自己的愿景就是“占领全世界”，只有当Zipcar被告上法庭，被指控为市场垄断，她才会认为公司取得了成功。她也曾说过，希望自己临终时，能看到Zipcar进入全世界包括中国在内的许多国家。“在那些国家的孩子们还没有形成美国式思维之前，还没有像美国孩子一样想‘等我到了17岁，我要拥有自己的汽车’时”，Zipcar就要占领那里的市场。她还说过，“说实话，我对这样的前景没有半点疑惑。”

然而，几个月之后，切斯的投资人开始有些不耐烦了。他们担心，这位激情四射的CEO更关注的是拯救世界，而不是帮他们赚取合理的投资回报。2003年时，一笔700万美元的夹层融资 在最后时刻化为乌有。虽然切斯想办法搞到了另一笔资金，但公司的董事会再也忍无可忍了。曾经，切斯的愿景、创造力和驱动力就是Zipcar的一切，而现在，她却被董事会从自己一手打造的梦想中驱逐了出来。

需求的关键，通常只是不起眼的小事

格里夫斯曾任职于波音公司和休斯飞行器公司（Hughes Aircraft），还在两家高科技创业公司工作过，一家是信息美国（Information America），取得了成功；而另一家数字商品（Digital Goods）则因过早进入电子书市场而以失败告终。同时，他也是几家战略投资公司的合伙人和主要负责人，在私募圈里根基不浅，而这对于持续需要资金的Zipcar来说，具有很大的价值。

但是，格里夫斯面临的第一个挑战却跟找钱无关。罗宾·切斯及其团队在1999年到2003年间设计出的Zipcar产品——我们姑且称之为Zipcar 1.0，的确比最初的汽车共享机制更有吸引力。但从公司不稳定的销售业绩来看，产品缺乏能抓住大规模客户群的关键特质。现在亟待解决的问题就是，究竟为什么会这样？

格里夫斯的主要任务，就是开发出Zipcar 2.0，这是切斯梦寐以求却又无力实现的魔力产品。这就意味着，要把Zipcar的关注群体扩展到热心环保人士之外，强调产品对都市居民生活质量的提升。“这是一种人们主动选择的生活方式，”格里夫斯说道，“你的目的，是要说服人们逃离汽车公司长达百年之久的营销攻势。”若想让公司成长为一家真正的企业，服务的规模就要提升一个等级。用董事会成员彼得·奥尔德里奇（Peter Aldrich）的话说，就是要“将一场政治运动转变为一家公司”。

可没想到，格里夫斯却开始叫停规划之中的扩张项目。他之后解释说，“我们需要先在一个城市的层面验证商业模式的可行性。公司在着手扩张时并没有真的考虑清楚，实现盈利需要具备什么样的条件。”

关于Zipcar如何才能实现快速成长，当时是众说纷纭。有人建议开展激进的广告营销活动，也许通过广告牌、平面媒体、广播和电视广告等手段，高强度宣传Zipcar的优势，可以吸引人们去尝试公司的服务。另一些人则倾向于利用自由媒体的力量，通过访谈、报刊文章等信息宣传手段，唤起人们对城市生活的情感和环境保护的价值观。还有一些人提倡传统的商业手段：打折券、免费试用、地铁站外和商场中的Zipcar登记柜台等。

而格里夫斯则决定先开展客户意向的研究调查工作。为了搞清楚Zipcar产品缺乏魔力的真正原因，格里夫斯成立了焦点小组，对那些知道Zipcar品牌却出于某种原因没有加入会员的观望派进行了深入研究。究竟什么才能激励他们加入Zipcar会员呢？格里夫斯认真听取了观望派的意见，把研究的重点放在导致这些人犹豫不决的具体原因上。经过细致的研究，他发现，如果对业务成长本身投入足够的关注，就可以解决汽车共享服务中的很多长期问题，并大幅提高Zipcar的内在吸引力。

需求的力量

Zipcar会员常常会发现，在需求量最高的晚间和周末，这个城市中仅有的几辆车早就被别人预订一空。而且，最近的车辆也停在离家10~15个街区远。这虽然听起来不算什么大麻烦，但在整个Zipcar租车过程中再附加半个小时的步行时间，就足以让大多数客户望而却步。

就像一位Zipcar会员所说的一样，“如果最近的Zipcar在两个街区之外，让我赶夜路走到那里，我就会不耐烦。”另一位会员说，“如果车停在离我家步行5分钟以外的距离，我就不考虑了。”他们道出了无数人的心声。

这就衍生出了一个鸡生蛋还是蛋生鸡的棘手问题。Zipcar的默默无闻限制了车队规模的发展，而在这样的现实之下，又该如何壮大Zipcar车队规模，使服务更受欢迎呢？

格里夫斯拓宽了思路，对问题进行了重新界定，成功跨越了这道障碍。他认识到， Zipcar走向未来的关键在于密度 。汽车的停放位置必须距离会员很近，才能真正替代个人购车，成为一种便捷的出行工具。比如说，如果波士顿拥有20万会员，8000辆车，就不会有任何问题。而公司当时面临的真正挑战，是凭借一个规模很小的组织，去模拟大规模机构才能实现的高度市场渗透。

为了达到这一效果，格里夫斯决定将Zipcar车队集中在少数几个精心筛选的位置。决策一经实施，立即获得了立竿见影的需求成效。

Zipcar没有将车队投放到整座城市，而是集中力量，在几处城市居民区形成相对密集的布阵。这些居民区中住满了典型的Zipcar用户：年轻、精通技术、环保、节约。Zipcar重点抓住潜在客户集中的地区，就算从小规模起步，也可以实现高密度的目标。

Zipcar组织了街头宣传队，“一个小区接一个小区，一个地址接一个地址”地推广Zipcar品牌和产品，并专门在特定的居民区开展了多姿多彩的营销活动。华盛顿有一个小区，那里居住的全都是了没有汽车的年轻专业人士，Zipcar在小区的路边放了一张旧沙发，上面挂出一块牌子写着“想把这张沙发搬回家，你需要一辆Zipcar”。波士顿很多大学生发现，城中的T线运输系统中贴满了Zipcar的大幅海报，上面赫然写着“一年350个小时用来做爱，420个小时用来找车位。究竟哪里出了毛病？”

客户需求有着不同的类型，Zipcar的业务也力图与之保持一致。公司在不同的居民区部署了不同的车型：剑桥是个具有环保意识的地区，这里的车队由混合动力普锐斯组成。而在波士顿奢华高雅的贝肯山（Beacon Hill）一带，则有沃尔沃和宝马随时待命。“我们就像路边的咖啡店、干洗店一样。”格里夫斯回忆说，Zipcar就是一家按本地需求提供本地服务的本地公司。公司不遗余力地识别着各种类型的潜在客户，并制定出了不同的产品组合，以吸引到每一类客户的关注。

最重要的是，这种主打本地的战略实现了“即时密度”的目标。在选定的居民区中，Zipcar随处可见，既可以让会员很轻松地订到车，也可以让人一眼就认出Zipcar的品牌。

需求的力量

计算结果很有说服力：如果在剑桥中心地带10个街区的范围内设置一处Zipcar停车点，那么平均来讲，客户要走上10分钟才能取到车。如果在同样的区域内部署7处停车点，那么平均的步行时间就缩短到了5分钟。而如果将停车点增加到20处，步行时间就是2分钟。每增加一处停车点，为客户提供的价值就能得到大幅提升。

格里夫斯的“即时密度”战略促进了公司发展上升的良性循环。在选定的居民区中，人们常常在街头看到Zipcar，于是开始向朋友打听这种服务。只要注册Zipcar会员的本地居民数量到达一定规模，公司就会将服务拓展到临近的社区，并以这种方式逐步扩大覆盖范围。

在需求与人性的微妙关联中，有一点值得关注： 左右我们做出重大决策的，通常是不起眼的小事 。与买车相比，Zipcar会员每年能节省几千美元的开支，而且还不用将大把的时间投入停车、维护、修理、保险等琐事之中。然而，真正促成人们加入Zipcar会员的原因，却是因为他们发现，车就停在离家步行5分钟的位置，而不是10分钟。如此看来，5分钟的差异才是触动需求的真正力量，这甚至比金钱和时间的节约对人们的影响力更大。

似乎一夜之间，成千上万的人开始注意到Zipcar的魔力特质，而Zipcar也成为了家人朋友之间的谈资。

● “我现在如果想去拜访住在郊区的朋友，就再也不用为了租车花上80美元，也不用在去租车公司的路上和填写申请表格上花时间。”一位Zipcar会员这样说。“如今，我只需找到最近的Zipcar，就能开着车去拜访朋友。不仅节约了更多时间，费用还不到以前的一半。”

● “我老婆是专业摄影师，”另一位会员说，“她为了搬运拍摄婚礼的设备，一个月会用上三四次Zipcar服务。如果没有Zipcar，她就得买辆车了，而这样一大笔投资其实并不会给她带来多少收益。”

● “我们可以用Zipcar的服务做很多事情，这些事如果没有Zipcar就根本无法办到，”第三位会员说道，“我们不再需要日用品送货服务，而且现在我们买酒的时候，可以成箱买，不用一次只买一两瓶，这样就省了很多钱。上礼拜，我们用Zipcar把一棵圣诞树运回了家。想想看，如果换成地铁，那是绝对不可能完成的任务！”

● “我很喜欢在公司会议时使用Zipcar的服务，”还有一位会员这样说，“客户看到我开着Zipcar，会跟我打听这家公司，他们觉得这种服务很酷！”

格里夫斯受到业务短期快速增长的鼓舞，很快又找到了其他实现即时密度与魔力的方法。与此同时，他也吸引到了其他类型的Zipcar客户。

其中一种方法是与大学合作，为学生和教职员工提供汽车服务。绝大多数的大专院校都是Zipcar的理想客户，因为这些地区人口密集，有很多精通技术、有环保意识，而且现金短缺的年轻人，他们非常需要偶尔借用一下汽车，以满足出行和日常办事的需要。而大学中的行政管理人员，总是要花大量的时间去处理因学生开车而引发的一系列问题，停车规定就是其中的典型。管理人员迫切需要帮助，解决这些汽车带来的麻烦。“客户”并不只是某产品的最终用户。Zipcar通过帮助大学管理人员解决学生开车给他们带来的麻烦，而把这些管理人员纳入到了“客户”的范围内。确实， 探索需求是一场非常复杂的博弈，需要同时从多个层面分别下手 。

2004年，格里夫斯与威尔斯利学院达成一项协议，为学校中年龄在21岁以下的Zipcar客户提供保险费用折扣。这些客户的行车安全记录十分优秀，于是格里夫斯拿着这些安全数据找到美国利宝互助保险集团（Liberty Mutual），为另外三所大学拿到了更加优惠的保险费率。而这三所大学的行车安全记录也取得了同样的好成绩。就这样，格里夫斯将业务如滚雪球般推广到了更多的学校。

如今，公司已经与50多所大专院校达成了合作，为Zipcar的长期需求增长注入了巨大的潜力。25岁以下的学生很开心地发现，他们可以从Zipcar租车，而在传统的租车公司则根本不可能。等这些学生毕业之后，他们是会自动转向竞争对手赫兹租车（Hertz）或安飞士租车（Avis），还是会因习惯和感激之情而成为忠实的Zipcar客户呢？极有可能会是后者。

同时，针对偶尔需要用车接送客户或进行销售活动的小企业，Zipcar也打出了“商务轿车”这张牌。这一新客户类型，通过另一种维度——时间，使得Zipcar的产品需求得到了进一步扩展。绝大多数的Zipcar核心客户都是在晚间和周末需要用车，这就导致很多车在工作日的白天无人问津。而格里夫斯及其团队瞄准的小型企业客户，则利用上了平时朝九晚五的时间段，令这些以往的低谷时段也能创造出价值，帮助提升公司的盈利能力。2009年时，商业客户占到了Zipcar总收入的15%，而到了2010年末，已经有一万家公司注册成为了Zipcar会员。

Zipcar 2.0产生魔力的关键，就在于实现了密度 。而同时，格里夫斯也通过其他方面的改革，化解了阻止潜在客户注册成为会员的种种麻烦。举例来说，以前，Zipcar客户每次租车都要按公里数支付租金。客户们很不喜欢看着计程表上的数字飞快上涨，因为每涨一次就意味着要多掏一张钞票。在Zipcar 2.0中，客户在每次租车时都能获赠180英里的免费里程。

全盘兼顾的力量

切斯当年的梦想，是创造出一套能够服务于大众市场的汽车共享系统。如今，这个梦想终于成为现实，并孕育出了强大的生命力。在留住时髦与环保情感诉求的同时，Zipcar通过为越来越多类型的客户减少甚至消除买车养车带来的麻烦，实现了不断增强的魔力。正如一位Zipcar用户所说的一样，“我不反对绿色环保的理念，但说实话，我之所以选择Zipcar，是因为它帮我省下了口袋里的绿色大钞。”这位用户地说法十分具有代表性。参与我们访谈的每一位Zipcar用户，都将便利和省钱列为Zipcar服务最主要的吸引力，而“绿色环保的理念”却被远远甩在了第3位。

Zipcar系统甚至将人们想不到的麻烦都解决掉了。一位用户说，有一次，他在租用Zipcar的途中不慎将汽车的钥匙卡（Zipcard）弄丢了。当时他正在搬家途中，很可能在搬运箱子的时候把卡片落在什么地方了。他给Zipcar打了电话，从客服处得知，车里还藏着一张备用卡片。于是，他找到了这张备用卡片，立刻就通过电话进行了激活。

另一位住在纽约的Zipcar用户给我们讲述了下面这个故事：

我们带着父母孩子一起去威廉斯堡（Williamsburg）参观殖民地时期的历史遗迹。我们决定坐火车到华盛顿，并在华盛顿预定了一辆Zipcar面包车。考虑到汽油钱、保险费和我们计划行驶的里程，我想，面包车应该比普通小轿车更实惠。没想到之后我却收到一封电子邮件，说他们计划在我们用车的那个周末把面包车开去修理厂保养。于是，我给Zipcar打了电话，在解释了我们的情况之后，他们说，“好吧，那我们修改一下保养的时间，这样你们就能在那个周末用车了。”

他们果然更改了面包车的保养时间，可没想到，另外一个人却在我之前在线预定了这辆车。于是我又一次给Zipcar打了电话，说明了这个情况。他们给那位会员打电话进行了解释，告诉他“有人事先订下了这辆车”。他们为了我这个仅仅在一个周末租用一辆面包车的客户，费了这么多周折。最终，我用上了这辆车，Zipcar的服务拯救了我们全家人的假期之旅。就因为这件事，我发自内心地喜欢他们。

本书后面的章节中，我们将一起探索需求创造过程中的一个关键因素——全盘兼顾的重要性。客户从来不会注意到很多不起眼的小事，但这些小事却能让用户在使用产品或服务的过程中体验到轻松、便捷、实惠、灵活和有趣。 Zipcar之所以取得了成功，一部分原因就在于公司实现了全盘兼顾，他们在很多细节上都做得很到位 。Zipcar在居民区的高密度部署，保证了用户可以在离家附近的位置很方便地使用到公司的服务，车辆定期有专人负责清洁和保养，RFID芯片使用起来很省事，保险的各种单据表格也由公司统一负责，而且车中配备的GPS，也确保了用户可以在公司告知的位置找到车辆。

于是，强有力的魔力便随之产生了。当我们问到Zipcar会员，过去一个月中是否曾向朋友熟人推荐公司的服务时，高达88%的会员给出了肯定的回答，而这一数字比Zipcar以外最具竞争力的租车服务公司高出了整整28个百分点。同时，高达80%的会员认同了“我钟爱这款产品”的说法，比差距最小的竞争对手高出了30个百分点。

在“车瘾”这个问题上，记者玛丽·摩根经过多年的思想斗争之后，终于决定尝试一下Zipcar的服务，而促使她迈出这一步的原因之一，就是Zipcar的密度：当Zipcar出现在离家步行10分钟的地方时，她立刻注册了会员。与此同时，做出这个决定还存在很多其他原因：

加入Zipcar会员的门槛也比较低。只要25美元的注册费，外加50美元的年费。除了这些费用之外，每用1小时车，要付8美元的租金。你需要在线预定，过程很简单，用不了5分钟就能完成。如果你的用车时间比最初的预期要长，只需给Zipcar打个电话，就可以申请延时。一天24小时，一周7天，随时可以在线订车。

我自己第一次租用Zipcar的经历至今仍记忆犹新，因为整个过程实在是自然得出乎我的意料。我预定的车就停在Zipcar通过电子邮件告知我的具体地点，不过一开始我找错了停车场，不得不向路人打听Zipcar的停放位置。幸好我问到的人知道在哪里。通过邮件收到的Zipcar钥匙卡，看起来和信用卡没什么两样，使用起来也很方便：我把卡片放在前挡风玻璃右上角指明的位置，车门就打开了。车钥匙就放在前排座位之间的隔层里。车子里外都还算干净，也没有烟味或者什么奇怪的味道。而且还有半箱汽油。

对了，我说没说过，使用Zipcar的服务不用付汽油钱？而且也不用承担保险和维护的费用？

更了不起的在于，这种需求的变化也带来了Zipcar客户心理上的巨大转变。摩根在用过Zipcar的服务之后，开始质疑自己之前的某些想法，“被一个昂贵、笨重、危害环境，而且基本仅供一人使用的机器所拖累，我当初怎么会把这样的境遇与自由划等号呢？”

有了Zipcar之后，在摩根心中，自由的定义发生了改变。更重要的是，她有了以前从未有过的新需求。Zipcar亲手创造并满足了这一需求。一箭双雕。

从来没有“必然”可言

如今，Zipcar与其魔力产品正在吸引着越来越多的美国人淡忘与汽车之间的缠绵情缘。几代社会工程师曾怀着良好的愿望为之努力却不见成效，而Zipcar却取得了成功，同时还创造出了全新的需求形式，更成为了当下成长最快的企业之一。

需求的力量

2002年以来，Zipcar以每年收入增长92%的速度不断发展壮大。今天，在遍及美国和加拿大，并包括英国伦敦在内的50个城市以及150所大学中，40万名个人用户和1万个企业用户正在使用着7000多辆Zipcar。成千上万的Zipcar用户完全放弃了自己买车的想法。Zipcar已经成为了一家价值1.31亿美元的大公司，预计将在2020年达到10亿美元的规模。 1300万人生活在距离Zipcar停车点步行10分钟之内的位置，仅纽约城就有450万人。近期一次访谈中，公司CEO格里夫斯道出了一组数字：“在美国15座大型城市中，95%的城市居民没必要自己买车。如果我们能吸引到其中5%的人成为会员，那就是100万会员和10亿美元的收入。” 在布鲁克林、华盛顿和剑桥的很多居民区中，21岁以上的居民人口，已经有10%～13%的人注册成为了Zipcar会员。而且，这种发展趋势并没有放缓的迹象。”

然而，Zipcar也面临诸多挑战。截至2010年年底，公司整体才刚刚看到盈利的曙光，即在每一个取得成功的城市摆脱了亏损的困扰。为了吸引新的客户类型并继续提升财务表现，格里夫斯及其团队正在紧锣密鼓地筹划几项创新举措。

例如，Zipcar正在开展一个实验项目，在通勤站点旁边部署车队，为到郊区地区开会的上班族提供“最后一公里”的交通方式。同时，公司也为政府部门提供车辆管理服务。最大的一单是跟华盛顿市政府签的，据说政府为每辆安装Zipcar软件的政府用车支付了1500美元的费用，而且每辆车每月还有115美元的维护费。华盛顿已经变卖掉了100多辆政府用车，由此节约了110万美元的开销。这一新产品利用了Zipcar的“杀手锏”，在信息技术的支持下，为另一种类型的客户提供服务，并打开了新一层能够带来盈利的需求。就像格里夫斯所说的，“我们利用信息作为我们的比较优势。客户只要提出需求，我们就能对其进行跟踪和分析，并让客户在每一次重要决策时，都能参考我们从系统中收集到的信息。”

格里夫斯对Zipcar的业务这样总结，“从核心来看，我们是一家IT兼营销公司，只不过碰巧有很多汽车罢了。”

未来几年，在自己一手打造出来的汽车共享行业中，Zipcar的领导者地位会面临竞争带来的挑战。汽车租赁业巨头赫兹租车已经启动了自己的汽车共享业务——赫兹连接，目前在纽约、伦敦和巴黎投入运营，其商业模式与Zipcar十分相似。两家之间的对抗究竟将呈现何种态势，我们拭目以待。赫兹拥有很高的品牌认知度、很大的规模和很强的财务资源。但是，Zipcar拥有长达10年之久的先行者优势，而且在密度上占得头筹。截至2010年中期，Zipcar已在波士顿部署了158个停车点，而赫兹却只有7处。如果你需要找辆车去办点事，你会觉得这两者之间谁更富有魔力？

在汽车共享领域，前人屡战屡败，而Zipcar却成功地创造出了魔力产品，也迎合了源源不断的强大需求，这到底应该作何解释？

Zipcar的诞生可谓恰逢其时。在20世纪90年代末，由于有了技术创新（包括基于互联网的通信、无线电话和智能卡）、经济发展（例如燃料成本的大幅震荡），以及社会趋势（如美国年轻人不断增长的环境意识），汽车共享这样一套简单便捷的系统才能应运而生。

从这个角度出发，表面看来，Zipcar的成功也许不足为奇，不过是外部和历史因素催生出的必然结果。然而，表象通常是误导人的。

适宜的环境因素起到了促进作用，这个说法当然没有错。但需求创造的大工程需要的远远不止是环境。切斯很精明，没有基于战略目标或财务目标自内而外的规划这家公司，而是从外往内，将公司业务立足于客户需求的巨大鸿沟之上。 这道鸿沟的一边是客户购买的汽车及其带来的费用和麻烦，另一边是客户真心想要的那种说走就走的自由感 。但即使是这样，Zipcar还是在生死边缘徘徊了多年，如果不是格里夫斯和他的团队最终找到重新设计切斯这项创意的办法，将公司一把推过区分“无所谓”与“必须买”的无形界限，这家公司很可能早就被无情的商业大潮吞噬了。

从“无所谓”到“必须买”

那是1969年的5月。年轻的哈佛大学经济学专业学生丹尼·魏格曼（Danny Wegman）正在进行本科毕业论文的收尾工作。这份论文，就美国成长最为迅速的零售形式——折扣店，进行了商业前景的分析和研究。

当时，折扣的现象刚刚兴起。传统的百货商场依然占据着服装、家用品、家用电器、家具和玩具等商品的巨大份额。像品类杀手 玩具反斗城这样的零售巨头，那时才刚刚问世。当时，距离沃尔玛首次公开招募还有1年的时间，正蓄势待发，准备迎接未来整整30年的爆炸性发展，利用无人能及的营销技巧、物流系统和不断强化的低价优势，去占领一个又一个零售市场。

到了20世纪80年代，这家总部位于阿肯色州本顿维尔（Bentonville）的巨头将目光转向了一个全新的领域——食品。攻下这块阵地的武器，就是一种被称为“超级中心”的强大的新型零售模式。超级中心将普通商品与食品合为一处，让以往需多次到不同商店才能完成的家庭购物，在同一地点一次全部搞定。与此同时，消费者购买的每一件商品还能享受到沃尔玛一贯的低价优惠。

而这些翻天覆地的发展变化，对于1969年的沃尔玛来说，还是遥不可及的未来。但丹尼·魏格曼却已经开始为此忧心忡忡。

魏格曼对这个问题的兴趣，不是从学术或理论的角度出发，而是个人原因使然。过去几十年间，他的家族在纽约州西北部建起了非常成功的食品连锁商店——魏格曼商店（Wegmans）。魏格曼商店在当地社区已成为了地标性场所，赢得了客户的喜爱，而几代家族商人们也依靠着这些商店，获得了优越的生活基础。如今，由沃尔玛率领的一些折扣店已经开始大举进军，虽然不一定会在一两年之内威胁到魏格曼的生存，却肯定会在未来的20年间颠覆整个行业的格局。

丹尼·魏格曼十分敏锐地觉察到了沃尔玛的到来将对传统家族式零售商造成的打击。沃尔玛有着“天天低价”的战略和非常丰富的商品选择，仅凭这两样，就已经建立了其不可战胜的竞争者形象。稍加想象，魏格曼就能看到，在沃尔玛这样富有天赋、野心勃勃的创新企业面前，现有的食品销售业是一副什么样子：这个沉睡已久的行业规模庞大，多家平淡无奇的食品商店充斥着十分成熟的市场，对新进的竞争对手毫无招架之力。当一家无法战胜的强大竞争对手将利箭直指你的业务核心，你该怎么办？

丹尼用打字机敲下了论文的最后一句话——“超大型市场，是食品行业即将面临的最具威胁的外部竞争者。”然后小心地从打字机上取下稿纸，把整份论文整理好，塞入牛皮纸信封，准备交给导师。他轻叹一口气，用手整理着一头凌乱的红发，靠在了椅背上。

“论文写得很好，专家先生，”丹尼自言自语道，摆出了一副似笑非笑的鬼脸，“这份论文肯定能拿高分。但是，真正的考验马上就要开始了。到了折扣店真正放马过来的那一天，我们究竟该如何是好？”

品类杀手：只有想不到，没有买不到

对于像iPhone这样有着时尚外观设计和非凡科技含量的产品，我们可以很轻松地想明白，为什么成百上千万的人会被其魔力所吸引。而即使像Zipcar这样时髦的创新公司，当我们在了解到实情之后，也不难想明白，为什么这款对人们生活方式有所提升的产品，能够凭借其魔力吸引到千千万万的年轻城市居民。 但是，人们是否对任何产品，都能产生同等的情感共鸣？像食品商店这样平凡无奇的组织，能获得魔力吗？

如果你有机会遇到我们的朋友史蒂芬，只要说一个词“魏格曼”，就可以亲眼见证这位能言善辩、条例清晰的强人在描述他对这家食品连锁店的感情时，是怎样地手舞足蹈、词不达意。而事实上，他现在也很少光顾这家商店。

史蒂芬现居波士顿，但他从小生活在纽约州北部的罗切斯特，就在魏格曼超市所在的中心位置。直到离开故乡20年之后的今天，魏格曼在他心中依然挥之不去。如果让他讲述一下这种情感，他就会眯缝起眼睛，双手不断地在空中画圈，舌头也仿佛突然变得不利索了。“实在讲不清楚。”他说道，“因为魏格曼真的跟其他商店，跟其他所有东西都不一样。一走进商店的大门，就看到高高的房顶、柔和的灯光，一列列新鲜的农产品在我眼前向远处延伸，一边是排排烘焙得喷香的面包，另一边是陈列在冰柜里的半成品食物。这些东西同时呈现在我面前，那种感觉简直无法用语言形容。”

“这家店和普通的超市完全不同，”他继续说道，“与魏格曼比起来，即使是最好的超市也会让我觉得，‘难道就这些东西？’魏格曼跟欧洲的露天市场也不一样，因为它更加干净整洁，也更加友好。商店更像是通向主题公园大门口的排队区，在那里，总会有人想方设法让你保持好心情，让你心中充满激动和期待。这就像是一座设计精致美观的写字楼或酒店的中庭。但是，魏格曼其实与这些都不一样，那种感觉只有……嗯，只有在魏格曼才能找到！”

如果你怀疑一家超市是否也可以富有魔力，就想想史蒂芬的反应吧。而且，我们还认识很多像他一样的人。有些平时举止稳重的人，一听到魏格曼的话题，总会多少有些情不自禁。

去过魏格曼超市的人都知道，为其注入魔力的特色在店中一目了然——商店的营业面积大得超乎你的想象。比如，我们最近去了位于新泽西州伍德布里奇（Woodbridge）的魏格曼超市。在那里，仅用于陈列普通食品的货架走廊就多达26道，还没算上展示农产品、肉类、鱼类、烘焙食品、熟食、速冻食品、预加工食品、奶酪、橄榄等各种产品的宽敞区域。

如此巨大的营业面积，使得货品种类丰富得令人目不暇接。如今，很多超市都提供几样现场制作的正餐食品，供人们买回家享用。但是在魏格曼，我们发现，光是袋装蔬菜类食品就多达9种，有大蒜和迷迭香调味的酥脆烤土豆、菜花、脆皮烤菠菜、玉米软糕配帕梅森干酪等。很多超市都会在柜台摆几盒寿司。但是在魏格曼，我们亲眼看到了两位身着制服的寿司厨师在约5米长的柜台后面工作，柜台上展示着几十种寿司，还有海藻沙拉和毛豆等一系列日本风味小菜。很多超市都会提供几种热带水果供顾客选择，如猕猴桃、芒果和杨桃等。但是在魏格曼，我们在这些水果的旁边还发现了豆薯、红毛丹、番荔枝、火龙果、甜柿、酸角、非洲角瓜、白椰和木瓜。我们还看见了12米长的茶类展示区，9种不同的蘑菇，14种不同的橄榄，300种不同的奶酪……

货品种类丰富得说也说不完，而这也恰恰体现出了魏格曼的鲜明特色。这家商店魔力的外在吸引力让人一目了然、无法抗拒。这就是为什么这家连锁店在去年收到了7000多封来信，都是来自于魏格曼超市覆盖不到的地区的顾客，很多人都要求公司在他们那里开分店。这就是为什么魏格曼的顾客会在Chow.com等食品网站上发表引起热议的评论，而魔力产品正是这样，总能激发客户之间正面的、互动的、甚至是激动的大讨论。有评论说，“个人认为，美国所有的食品商店

中，魏格曼连锁店是最棒的。”还有人评论道，“简单说，魏格曼就是灭掉所有品类杀手的品类杀手。”“魏格曼在客户服务上做到了极致。有一次，我因为鲜肉区发生的一点小差错，给商店打电话投诉。没想到一小时之后，商店的肉品经理竟然拿着重新切好的6条鱼块，送到了我家门口，还附送了一张礼品券表示歉意。那次之后，他们就赢得了我一辈子的忠诚！”

反直觉，提供顾客不具备的选择

客户如此积极的反应，不禁让人心生疑问：如果说魏格曼吸引到巨大需求的魔力是如此的令人无法抗拒，又是如此的一目了然，那么为什么其他超市连锁店不去照搬这套做法呢？

答案在此：虽然说魏格曼的魔力特质十分显而易见，但是创造出这些魔力特质的过程却并不简单。魏格曼超市的经营者凭借与流行趋势唱反调的思想和行动，从早期不起眼的小店做起，与行业巨头展开竞争，经过长达几十年的发展壮大，才取得了如今的成就。

第一家魏格曼超市是在1930年时，由约翰·魏格曼（John Wegman）和沃尔特·魏格曼（Walter Wegman）两兄弟在纽约州罗切斯特成立的。由于商店在零售领域的一些新尝试，迅速赢得了全国性的关注。这些新举措包括首次采用配有制冷机的食品展示窗，拥有300个座位的店内自助餐厅，以及第一次利用水蒸气喷雾保持柜台蔬果新鲜度的创新做法。有些举措（例如自助餐厅）在发展过程中偏离了初始轨道，而另一些（例如蔬果喷雾）则在行业内得到了推广。在20世纪三四十年代，食品零售业充斥着商店合并、连锁扩张、零利润销售、成本节约等趋势，各家商店为了获得更大的销量，不惜一切代价。而魏格曼的所有做法，都反映出了这家商店不愿跟随行业主流趋势的鲜明态度。

在如此严峻的大环境之下，魏格曼能否活过来，当时谁也不敢打保票。多亏纽约州西部和宾州地区这块相对较小的地理区域中的忠实顾客，魏格曼才平安渡过了难关。在沃尔特的儿子——罗伯特·魏格曼（Robert Wegman）的领导下，从1950年到1976年，商店实现了缓慢而稳定的增长。罗伯特是位大名鼎鼎的创新家，睿智而个性十足。他称自己的“销售哲学”是“去做别人没做过的事，为顾客提供他们当时不具备的选择”。直到今天，魏格曼的员工依然铭记着这段话，特别是“与竞争对手唱反调”理念，并不断将这一理念落实在实际行动中。

取得巨大成功的公司，总是容易安于现状，不再为适应不断变化的环境而做出改变。而魏格曼则避开了这个陷阱。其成功的秘诀之一，就是 密切关注新出现的行业趋势，并努力赶在前面 。这也是丹尼·魏格曼在哈佛的毕业论文所强调的。他当时做出了预测：像山姆·沃尔顿这样的超大型超市企业主，将成为食品销售行业最严峻的挑战。而在1988年沃尔玛第一家配备全套食品的超市开张之时，这一预测成为了现实。

那时，丹尼已经是公司的总裁兼CEO了。在他的领导下，这家连锁店通过不断提升自身的魔力特质，在沃尔玛的重压之下生存了下来，并在2010年年底扩张到了全美77家商店的规模。

而一旦客户需求出现变化，魏格曼就会适时调整其业务实践，虽然过程可能有些痛苦，但却能帮助产品保持住魔力。

当2008年经济危机来袭时，丹尼·魏格曼预测，由于在经济发展放缓时期，商品和燃料价格一般会呈下降趋势，因此长期来看，经济衰退可以降低公司的成本。这就能帮助魏格曼保持价格稳定，同时也让顾客受益。然而令人惊叹的是，魏格曼没有等到预期的成本下降，就事先采取的行动。为了减轻现金短缺家庭的食品负担，公司主动选出了上百种主要产品，实行了降价策略，为顾客提供了总价值高达1200万美元的折扣。

“像现在这样的困难时期，我们少赚点钱是应该的。”丹尼·魏格曼这样说道。

形成魔力的6大行为方式

在研究中，我们发现了很多世界上最具魔力的产品及其创造者都具备的6项共同特征。这6种行为方式，并不能加总成为创造魔力产品的“标准”，因为如此复杂的需求创造过程，根本无法用“标准”的方式加以简化。但是，未能采取这些行动的组织，却几乎没有可能创造出具有魔力的产品。

我们来逐条看一下这6种行为方式，看看魏格曼如何利用这些方式，在被同化思维和无差异产品占据的行业背景下，实现了强大的魔力效应。

1.伟大的需求创造者，能够减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题 。食品采购的整个过程中也存在着很多麻烦，不新鲜的蔬果和肉类、被人抢购一空的特价商品、迷宫般的货架走廊、故障频发的购物车，还有态度冷漠的店员等。大多数超市都存在着一系列的障碍和麻烦，令众多消费者头疼不已。魏格曼并没有消除购物过程中存在的每一个麻烦，但与其他超市比起来，他们在解决这个问题上已经取得了更显著的成效。他们却认为，一切才刚刚起步。

调查显示，最令消费者反感的麻烦，就是收银台前又长又慢的排队现象（甚至比高价现象引发的反感程度还要强烈）。你可能会觉得，魏格曼超市如此巨大的营业面积（超过10万平方米，而行业平均面积仅为4180平方米），会使这里成为一个既不方便、又浪费时间的购物场所。但是，魏格曼为了防止这一问题的出现，做好了充分的预防工作。

我们在一个周日的下午参观魏格曼超市时，发现全部26个收银台中，有19个都在工作，每个收银台前排队的顾客数量不超过两人。速度怎么样呢？就在收银台边上，竖着一块所有人都能看到的告示牌，上面贴着电脑打印出来的报告数字，是上一周收银员每次轮班时，平均每分钟扫描的商品数量，旁边还附上一句激励的话。比如“12.44——我们还能做得更好！”“14.26——大家干得好！让我们下次一起达到14.5的目标！”

魏格曼对待收银速度这个问题的态度十分严肃认真。罗伯特·魏格曼就常常亲自监测收银台的排队情况，如果顾客等候的时间过长，他就会非常紧张。经过商店的努力，现在顾客进出一家大型魏格曼超市所用的时间，比普通的便利店还要快。我们的朋友史蒂芬这样说道：

上次我带着老婆孩子回老家罗切斯特度周末时，总共去了6趟附近的魏格曼超市。那里就是最快捷、最便利的去处。有一次，我着急忙慌地跑到商店，给我儿子买感冒药。那时已是半夜，而他们依然还有6个收银台在工作。我全程所花的时间还不到5分钟。

以减少麻烦为目的，魏格曼还开发出了很多其他的创新举措。抱着孩子来怎么办？商店准备了离大门几英尺距离的专用停车位，供带着婴幼儿来商店购物的家庭使用。而且，很多商店还配有专人看护的儿童房，家长购物时，可以让孩子在那里玩耍。还有很多商店专门标明了“没有糖果”的收银台。如果家长选择这些收银台，坐在购物车中的孩子就不会吵着要那些展示在身边的糖果了。

还有一个购物时总会遇到的麻烦：人们常常需要去几家商店，才能买到所有需要的食物。这不算什么大事，很多消费者也觉得理所当然。而魏格曼却在一家店内囊括了各类食品，能和多家专门化的商店媲美。很多魏格曼的顾客都说，他们以往需要去大型主流超市、有机食品店、生肉店、烘焙坊、蔬果店、鲜鱼市场和熟食店才能买齐所有的东西，现在只要去一趟魏格曼，就能全部搞定，同时还能享受到一流的产品质量和客户服务。

有行业分析师称，魏格曼正在掀起一场食品销售行业的改革大潮，推动整个行业朝所谓的“全品超市”（Whole Mart）方向发展——也就是代表着新鲜、高质量、环保、健康、独特的全食超市（Whole Foods）与以价格、规模和方便著称的沃尔玛的完美结合。

2.伟大的需求创造者懂得如何调动起客户情感上的兴奋度，来强化卓越的产品性能 。魔力产品在以极佳的表现完成其重要使命的同时，还能在其他很多方面发挥妙用。

以魏格曼为例，销售高质量食品原料，只是一个出发点而已。比如，对于夫妻双方都是上班族的家庭，老年人，还有不太会做饭、也没有烹饪工具的学生来说，商店提供的预加工食品，就帮了他们的大忙。而且，这些食品的价格也很合理。有一次，我们在魏格曼超市里看到各种各样4美元一份的主菜。用这种方式，魏格曼提供了快捷、健康、美味的正餐食品，使条件不是很宽裕的家庭在快餐之外有了新的选择。

同时，魏格曼也想出了很多吸引人的点子，手把手教给人们烹饪技法，让人们对在家做饭这件事产生兴趣。商店雇用了世界级厨师，当众展示烹饪诀窍和他们的拿手好菜。店中随处可见介绍菜系搭配和正餐规划课程的标志、宣传单、海报和小册子。商店对员工进行培训，让他们了解食品的产地、种植过程，以及丰富的制作方法。员工们会向顾客推荐搭配食材的葡萄酒和啤酒种类。如果当地法律允许，还会在各种肉类、鱼类和蔬菜旁边展示出适合搭配的赠饮。商店推出了一份华丽的四色杂志《菜单》，免费赠送给所有魏格曼的会员。其中有很多别出心裁的烹饪菜谱，还有厨师访谈，以及关于食品产区和营养建议的文章。魏格曼拥有无人能及的丰富商品种类（库存商品平均达6万种，比行业标准高出42%），这就使得顾客可以在这里充分发挥想象力和创造力，为家人做出花样百出的菜肴。对于很多人来说，准备晚餐这件事，本来是凑合了事、不得不做的家务，现在却摇身一变，成为了富有创造性乐趣的休闲娱乐方式，全家人都能开开心心地参与进来。很多美食家都对这家商店赞不绝口，但你不需要拥有美食家的鉴赏力，也能充分享受魏格曼的购物之旅。

魔力产品通过为人们提供更好、更轻松、更愉悦的途径，来提升人们情感上的满足感。Zipcar就是交通领域的范例，这家公司提供汽车的方式十分轻松有趣，甚至还能做到有型有款（宝马车随时待命，供约会当晚使用）。魏格曼则在供人们享受优质食品这方面做到了极致，商店不仅仅能帮助顾客吃得更好，而且还可以让顾客满怀激动的心情，富有创造性的参与到食品文化中来。当然，在此过程中，顾客也产生了对产品和服务的新型而巨大的需求。

3.伟大的需求创造者，为每一位员工赋予创造需求的力量 。我们对诸如哈斯廷斯、乔布斯和贝索斯等公司CEO和创业家的成功事迹痴迷不已。有时，一个聪明绝顶、创造力丰富的人，的确能在魔力产品的开发过程中起到关键作用。但事实上，需求创造的工作，几乎不可能由一人包揽。而是一整个团队，以需求创造为主要任务，利用集体资源和组织流程，夜以继日辛勤努力的产物。在精通需求创造的组织中，整个创造流程可以被划分为很多独立的小单元，自上而下贯穿整个组织，从CEO到主管再到一线员工，这些需求创造的小单元都依循着相似的模式。

罗伯特·魏格曼就深谙此道。1950年，他被任命为公司总裁。上任后的第一件事，就是给所有人加薪。食品销售业的整体利润之低，早已不是什么秘密，在员工薪水上也是克扣盘剥。而在这样的大环境之下，罗伯特的加薪举措，则充满了大胆的象征意味，并以这样的姿态告知全世界， “在魏格曼，人才是我们最重要的资产。我们不会纸上谈兵，而是用实际行动证实。”

他和公司领导层着手开发出了一套关于招聘、培训、薪酬和员工保留的独特政策。在此基础上，他构建起了全国所有超市中最为敬业、受教育程度最高、最有积极性的一支团队。之后，公司大胆放手，让这些出色的人才能够充分运用自身的知识、创造性和良好的判断力，在日常工作中为顾客提供服务和关注。

如今，从行业标准来看，魏格曼的平均工资依然维持在较高的水平。每位魏格曼的员工都能享受到充分的福利，包括公司负担一半的401（k）养老金计划，以及公司出资的退休金固定缴款计划。从高级烘焙师到存货管理员，每位员工都有全套医疗福利。虽然从2005年开始，员工需要为这项福利支付一部分费用。魏格曼的员工奖学金项目，为每位全职员工每年支付2200美元的学费，期限4年，而兼职员工则能拿到每年1500美元的学费。公司对员工选择的专业研究方向和学历学位没有任何要求。自从1984年这一项目成立之后，已经先后为24000位员工提供了总金额达7700万美元的教育资助。

其他的一些福利就更加难得了。高级副总裁马克·法雷拉（Mark Ferrera）说道，“我95%的时间都用来帮助员工。”他经手的事务很多，小到给位于新泽西州普林斯顿魏格曼超市的员工购买公车月票，大到组织一年一度5月5日节（Cinco de Mayo) 的庆祝活动，每次举办活动，员工们都玩得比顾客还要尽兴。

魏格曼的员工培训，也在业内有着响当当的名头。如果你获得了鲜肉部或鲜鱼部的工作，就要首先通过一个长达30~55小时的教育项目，认真学习专业技能。有的时候，培训项目和额外的福利没什么两样。奶酪经理特里·左达来基（Terri Zodarecky）就被派往英国、法国和意大利出了一趟长达10天的公差，到当地品尝新产品，向制作奶酪的老师傅取经。其他部门的主管也都曾被派往国外，学习关于红酒、糕点和有机农产品的知识和技术。

善待员工这一点很重要,很可能会为你带来《财富》杂志年度“最佳雇主”的席位。每一年，魏格曼都高居“最佳雇主”榜单的前几名，2005年更是被《财富》杂志选入“最佳雇主名人堂”。与此同时，公司还能更加轻松地聘用并留住最优秀的人才。魏格曼给食品行业带来的明星影响力十分抢眼。

● 著名糕点师皮埃尔·艾尔莫（Pierre Hermé），曾被《时尚》杂志誉为“糕点界的毕加索”。他亲自培训魏格曼的员工，教他们制作他最拿手的水果挞、点心和法国土司圈。

● 明星级主厨大卫·勃利（David Bouley）曾荣获詹姆斯·比尔德基金会（James Beard Foundation）最佳主厨奖，也是Zagat纽约美食指南榜首餐厅的所有人。他帮助了魏格曼设计了一些预加工主菜。

● 在纽约州匹兹福德（Pittsford）工作的副主厨查尔斯·萨卡帝（Charles Saccardi），在来到魏格曼之前曾在那帕谷著名的法国洗衣房餐厅（French Laundry Restaurant）任职。

然而，更加重要的是，魏格曼把权力交到了才华横溢的员工手中，让他们依据自身的判断力，而不是手册中的规章条文，来充分发挥创造性和独特眼光，满足顾客的需要。这种权力转移在理想员工看来具备超强的吸引力。当问到一位糕点师，为何离开更有发展前途的餐饮行业而加入魏格曼时，他耸耸肩膀回答说，“你知道吗，我以前餐厅那帮老朋友都想到这里来工作。在这里，我们所从事的创造性工作，比我以前在餐厅工作时要多得多。”

公司吸引到并留住这样一支团队，带来的直接成果，就是在魏格曼粉丝间广为流传的经典客服小段子。

有一次，魏格曼的主厨成功解救了一名手足无措的顾客。这位顾客买了只感恩节火鸡，可没想到个头太大，放不进家中的烤箱。万般无奈，这位顾客只好拿着火鸡回到了魏格曼。没想到主厨灵机一动，在商店中就帮她把火鸡烤好。类似的小事总能令顾客激动不已，而且每天都在上演。曾经有一次，一位顾客无意间抱怨说，昨天晚餐吃得不爽，听到顾客怨言的店员于是主动提出请这位顾客吃晚饭。而当一场暴雨来袭时，很多员工会举着雨伞等在大门口，随时准备护送顾客回到车中。

罗伯特和儿子丹尼都是卓越的需求创造者。可CEO再牛，也是分身乏术。魏格曼的英明之处，就在于将公司3万名团队成员全部转化成了懂得充分利用自身才华的需求创造者。由此带来的成果，就是人们对魏格曼提供的美食与优质服务产生的源源不断的巨大需求。

但是，组织领导者要记住，一支需求创造者团队不是花钱就能买来的。没错，丰厚的酬劳对于吸引优秀员工来说非常重要。同时也能降低员工打第二份工的需要，并减少他们为个人财务担忧的时间。但是，实践经验和很多实验性研究成果告诉我们， 单凭多给几块钱工资，根本无法让员工释放出激情 。其中的差距就存在于社会心理学家所谓的社会规范（social norms）之中，而社会规范的运转模式是独立于商界人士普遍关注的“市场规范”（market norms）的。

市场规范，讲的是拿多少钱办多少事的道理。公平交易是其主要驱动力，而情感沟通的作用则被放在了最不起眼的位置上。与此相反，社会规范讲的是人与人之间的关系。人们因友情、相互信任和共同的责任感而彼此帮助，并不期望他人立即给予回报。在社会规范的世界中，物质奖励与我们的行为最多仅有部分关联，而对金钱的过度关注，很可能会破坏掉社会规范的积极力量。举个最简单的例子，如果你付钱给你最铁的哥们儿，让他帮你搬沙发，或是付钱给你老婆，让她为你准备晚餐，就会眼看着本来很亲密的关系迅速土崩瓦解。因此，将社会规范与市场规范结合运用才是最佳策略。其间微妙的平衡关系十分重要，但却难以把握。

魏格曼成功地为员工关系注入了社会规范的蓬勃生机。与众多公司一样，魏格曼也把“像家人一样对待员工”整日挂在嘴边，但不同的是它确实能脚踏实地的真正做到这一点。如果你收养了孩子，就能享受到公司提供的一整套福利，包括额外的休假以及能负担一部分费用的支票。如果开始念大学，你可以把课程表拿给主管，然后主管就会对你的工作时间进行相应的调整。人们之间传颂着许多公司关怀员工的故事。有一次，一位店员抱怨说自己迟交了电费，没想到后来却发现，公司为了确保他家里不会停电，竟悄悄到电力公司为这位员工说情。

魏格曼的员工们在工作中体会到了家庭般的温暖。为了回报公司的厚爱，他们又把这种温暖传递给了顾客。这就是为什么魏格曼超市与其他任何超市比起来，能够更加深入地融入到本地社区之中的原因。

丹尼这样总结公司对员工的依赖与信任，“我们用知识为顾客提供帮助。因此，我们第一个利用到的宝贵资源，就是我们的员工。”高管杰克·迪彼得斯（Jack DePeters）也半开玩笑地道出了同样的心声，说魏格曼就是“由一群16岁的收银员经营的价值30亿美元的公司。”公司就在这样的悉心经营之下，茁壮成长，业绩非凡。

4.伟大的需求创造者，拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议 。基本上我们提到的所有魏格曼的创新之处，都可以追溯到一两位认真听取顾客意见的员工。而下面即将讲述的这个实例，则生动地反映了这一点。

2008年初，魏格曼为方便顾客购物，推出了一个在线购物工具。这个工具做得很好。顾客可以用它列出自己的购物清单，以便在光顾魏格曼超市时不会忘记需要购买的物品。在线工具重点标记了促销商品，还能在线查找菜谱并选择原料，列出的清单可以很方便地打印和保存。顾客很喜欢这个工具，魏格曼也完全有理由继续提供这项服务。绝大多数零售商，如果能拥有这样一个方便实用的信息时代服务工具，肯定会引以为傲。

直到这里，一切都还正常。但没过多久，不寻常的事情便发生了。几位用过在线购物工具的顾客，通过电子邮件和电话留言的形式，为魏格曼提出了改进的建议。有些顾客抱怨说，他们碰到了软件故障，还有顾客提出了他们希望获得的几项新功能。魏格曼认真地听取了所有建议。

在罗切斯特理工学院（Rochester Institute of Technology）专家的帮助下，公司与几类不同类型的客户召开了会议，一类客户是魏格曼网站的忠实粉丝，一类客户找到了软件的缺陷，还有一类客户从来没有使用过魏格曼的在线服务。三类客户在一起，与公司共同起草了一份关于网站和在线购物工具的改进建议。2009年2月，基于客户建议的升级版在线工具正式面世，其中还配有很多新的应用。

你只需单击鼠标，便可轻松增加或减少购物单中的商品。点击“开始建立购物单”按钮，一份初始购物单就会立刻出现在你眼前，上面已经为你列出了人们经常购买的26类商品，你可以在此基础上进行调整。“健康要点”选项，可以帮助你依据具体的健康状况建立购物清单，例如选择低盐或无麸质食品等。在网站上选中一道诱人的食谱，所需的所有原料就会自动按食谱用量加入到你的购物清单中。最后，选中你光顾次数最多的那一家魏格曼超市，购物清单中物品的排列顺序就会按照这家店内各种商品的布局位置分清先后，然后打印出来。这样，你就不会因为忘记拿某样商品而折回原路浪费时间了。

在客户建议的直接影响下，网站增加了很多类似功能。一位魏格曼的顾客碰巧也是IT专家，在用过新的在线购物工具之后，给公司写了封电子邮件，说这个工具也许是她“用过的最了不起的软件”。用心倾听客户建议并不容易做到，但却能以一种神奇的方式为你带来回报。

5.伟大的需求创造者总是孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够 。顾客心，海底针——顾客时刻会产生新的兴趣、新的需求、新的偏好和新的问题。而商业环境也是变幻莫测：新的竞争对手随时可能出现，新的技术总在发展革新，各类经济部门更是你方唱罢我登场。伟大的需求创造者深知，从魔力产品面世的那天起，对其进行升级和改进的大工程就拉开了序幕。因此，确定高远的发展方向十分重要，只有这样才可以保持住客户对产品的热情，而需求也会因此呈现出持续增长的势头。

魏格曼领导着食品销售业不断创新，并以此为傲。基本上每一次食品零售领域的重大技术进步，都从魏格曼开始的。在罗伯特的号召之下，各家连锁店从20世纪70年代早期就开始在产品上使用条形码。1999年时，公司与纳贝斯克公司（Nabisco）共同开创了用于货品供给规划、预测和补充的零售商与制造商联合项目。2002年，在丹尼的协助下，整个行业掀起了一场减少供应商与零售商系统中产品数据错误的行动，这一行动为全行业带来了诸多利益，其中之一，便是发起了食品业数据质量的首个第三方认证项目。2007年，为了更快地将新鲜的肉类产品送达顾客手中，魏格曼加入了首批试用射频识别（RFID）技术的超市队伍。

在技术领域之外，魏格曼同样具有创新意识。2007年，市场中掀起了一场天然食品类产品的需求风潮，在这股风潮的带动之下，公司在丹尼的住处——纽约州卡南代瓜附近成立了一家有机农场。虽然魏格曼与500多家本地农场主维持着长期的合作关系，但却很难在一年四季为所有连锁店都拿到稳定的有机农产品供应。沃尔玛、全食等其他大型连锁超市也面临着同样的问题。魏格曼设立有机研究农场的目标，就是为了开发出在寒冷的东北地区也能够种植有机农产品的新型技术，这项技术也可供其他农场学习效仿。

2010年时，农场已经在为两家魏格曼超市供应农产品，而且取得了始料未及的成果。比如，农场在有机温室中成功培育出了早熟葡萄和圣女果。“我们十分激动，因为我们的目标之一就是找到延长东北地区种植季节的办法，”团队领导吉姆·赫博利（Jim Heberle）说道，“我们希望能在阵亡将士纪念日（5月25日）之前收获圣女果，我们真的做到了！”

魏格曼的全体工作人员，无论在什么岗位上，都积极的参与到实验文化之中。一线员工总是能为新产品、新菜肴和新服务提供建议，公司会针对这些建议进行测试，如果测试成功，就会予以保留采纳。纽约州匹兹福德店肉品部的一位兼职员工比尔·加纳（Bill Garner）开玩笑说，“他们让我在工作上随心所欲，想怎么做就怎么做。有时，这种想法挺可怕的。”大约20年前的一天，同一家商店烘焙部的员工玛利亚·本杰明（Maria Benjamin）告诉了丹尼制作“巧克力肉丸曲奇”的秘方，这是祖籍意大利的本杰明家中的世传配方。在丹尼的强烈要求下，这款甜品开始在商店销售。直到今天，依然是顾客最喜爱的甜品之一。只要食品行业中出现了令食品商店更富魔力的创新思想或产品，魏格曼就会怀着开放的实验精神，成为首批创新实践者。

6.伟大的需求创造者对其自身的独特性备加保护 。魏格曼经历了几十年的试错，终于成就了食品零售业中独特的商业模式，并且成功应对了所有商业挑战中最难的一项：公司成功维持了这一商业模式的正常运转，没有使其陷入困境。

而事实上，毁掉曾经的辉煌，是再容易不过的事。

快速扩张，就是滥用魏格曼神奇魅力的“最佳”方式之一。而公司则表现出了非凡的自我约束能力，没有走上这条歧途。魏格曼是一家私人控股公司，因此并不受制于很多上市公司面临的盈利增长压力。这一因素在公司的健康发展中起到了正面作用。我们在本书后面将会了解到，有些上市公司也能看穿过度扩张的迷局。魏格曼的美名传遍全美，各地顾客纷纷强烈要求公司到当地开分店。但尽管如此，公司还是将新店开张的速度控制在每年两家。与其他超市相比，这样的扩张速度十分缓慢。公司认为， 把事情做对，要比把事情做快更为重要 。

依据这样的做事原则，魏格曼在建设新店时，通常要提前数月进行研究、计划、招聘和培训。其他魏格曼分店拥有数十年工作经验的老员工纷纷被调遣到新店，从宾州来的烘焙师傅，从马里兰来的鲜鱼专家，从新泽西来的剁肉高手等，帮助新店步入正轨。此外，还会从各处调来几十位魏格曼员工，组成临时团队。在新店开张前6周，新招聘的员工要参加为期一天的魏格曼价值观导向活动——“体验我们的本质”。一天结束之后，每位新员工都能拿到一张DVD，其中是一整天活动的录影，已经配好音乐，做好剪辑，以便员工与家人分享。

等到正式开张那天，你就会觉得，你光临的这家全新的魏格曼仿佛运营了很多年一样，一切都是那么有条不紊。魏格曼新店的开张，对于当地社区来说是件大事，必然会引来人们的极大关注，通常一天的客流量就会超过普通超市整整一周的客流量。因此，能顺利度过营业第一天，应该算是个很了不起的成就。

魔力，多赢出46%的销售额

魏格曼的故事告诉我们，创造一款魔力产品，并常年维持其魔力不减，并不是件容易的事。这就引出一个十分重要的问题： 这样做究竟能得到什么样的回报？ 任何希望成为需求创造者的人，都急于知道这个问题的答案。在员工身上投入大量资源，在巨大规模的营业面积和库存之中注入大量资金，还要提供闻所未闻的高水平客户服务，而在食品零售业这样一个以低利润而出名的行业中生存，居然还能赚取可观的收入，这真的可能吗？如果你掌握了魏格曼的做事方法，这个问题的答案就是肯定的。

需求的力量

魏格曼的营业利润率是其他大规模连锁超市的两倍，甚至比著名的有机食品商店全食超市还要高。店内每平方英尺面积平均每周的销售额达14美元，远远超过了行业平均值9.39美元。

其实，魏格曼在经济上的成功，解释起来再简单不过。这就回到了我们本章的主题——魔力产品的力量。盖洛普咨询公司针对超市业进行了一项组织研究，其调查结果生动的反映出了我们的主旨：

以行业领先的连锁超市为例， 情感连接的重要性可以体现在两个方面：顾客来店采购的频率，以及每次在店内的消费金额 。在一份调查表中，顾客针对自己对超市的满意程度进行打分，从1分到5分，5分为“非常满意”。那些打分在“非常满意”之下的顾客，也就是给出1、2、3或4分的顾客，每个月平均来店采购4.3次，消费166美元。那些给出“非常满意”的分数，同时与这家连锁店之间并不存在强烈情感连接的顾客（也就是说，他们并没有全情投入），来店的频率与打分较低的客户相比更少（每月4.1次），消费金额也更低（144美元）。这样看来， 顾客极端满意的态度并不能为商店起到增值作用 。

但是，针对那些对商店“非常满意”，同时又存在情感连接的顾客，也就是盖洛普所谓的“全情投入”的顾客，盖洛普研究发现了一种大不相同的客户关系（在此着重强调）。这些顾客每月来店5.4次，消费210美元。

看来，不是所有“非常满意”的顾客都拥有相同的特质。与商店之间存在强烈情感连接的顾客，比起没有情感体验的顾客来说，来店次数多出了32%，消费金额多出了46%。没有唤起情感投入的顾客满意度，一文不值。“非常满意”与全情投入相结合，就成了无价之宝。

盖洛普将顾客对超市商品单纯的“满意”态度，与顾客情感投入之间的区别，归因于对商店的“情感连接”。

这一切都源于一款魔力产品。盖洛普所发现的多出46%的销售额，正是像魏格曼这样能唤起顾客“情感投入”的公司才能享受到的优势，正是一道魔力的鸿沟。它代表着一款超越传统评判标准的产品所带来的源源不断的巨大需求，也代表着魔力的力量。 qXiqykzHHoCtgBv0bZPgxu46qKzkfEBqi+sTIr/QnlMDvwoArGEZB3fPCVOEofV1