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如何推进建设学习型组织的战略思考 |
彼得·圣吉
在《实践篇》中你怎么知道自己该先干什么，再干什么，然后又干什么？这里没有简单的诀窍，因为每个人的需求都不同。因此这篇全书最长的章节将介绍一个战略性的框架，一幅引导你开展工作的概念性蓝图。你会发现本书所有的图示（列在第8～9页）将直接用在下文要描述的“结构性元素”（architectural element）中（三角形的各个点上）。
当我们尝试改变社会时，人们通常先是漠不关心，然后嘲笑，跟着是辱骂、迫害。我们最后将面临的最大挑战就是：受到尊重。这是最危险的阶段。
——A·T·阿里耶拉涅（A.T.Ariyaratne）
A·T·阿里耶拉涅是世界上最成功的社群组织家之一。他的萨佛陀耶组织（Sarvodaya Shramadana）成功动员了斯里兰卡的数百万民众参与草根活动，给斯里兰卡的经济和社会发展带来长远的效益。
阿里耶拉涅提醒我们，发起运动容易，但不断地推动运动，并产生持久的变革，要困难得多。在早期，人们很容易热情高涨。在取得进展之后，开始出现反对意见，不过这也能激励改革者更加努力，觉得自己是在与企图保持现状的强大势力进行“神圣的斗争”。开始取得的小小胜利会赢得人们的信任，更大的进步势在必行。直到最后，人们终于表现出尊重，“外部敌人”开始和推动改革的人目标趋于一致。到了这个时候，人们很容易就认为工作已经完成了。实际上，这还只是开始。
如今，人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，就更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的时髦管理理念。
战略性思考应从思考企业的最深层本质及其所面临的核心挑战着手，它的深入要靠对聚焦点的理解和时机的把握。聚焦点是指知道将注意力放在哪里。什么是真正重要的？什么是次要的？什么东西如果被忽略就会危及企业的成功？把握时机是指能感觉不断发展的动态进程。虽然每个组织都有独特的环境，但所有的组织都是根据同一种通用模式培养学习实践的能力。有一些变革本身花费的时间较长，不可能一蹴而就。还有一些变革开始的时候可以相对快一些，但只有和开始较慢的变革步调一致，才能发挥长久的作用。一些变革可以直接完成，另一些变革是其他方面努力的副产品。了解这些问题是战略性思考的关键。
战略性思考也提出了左右为难的棘手问题。不可避免的是，要想作出重要变革，难点之一就是各类目标和规范之间的冲突，我们既想分散权力，又想提高控制和协调的水平；我们既希望组织对环境的变化更加敏感，又希望它们有更加稳定一致的认同感、目标和远见；我们还想提高生产力和创造力。良好的战略性思考使得这些棘手的问题浮出水面，并利用它们来激发人们的想象力和创造力。
在过去的15年或更长的时间里，许多人一直在苦苦思考“学习型组织”的含义，如何更进一步地朝着这个方向推动组织发展。我认为，在大家的努力中，有一些独到的见解，使得我们更能战略性地思考和行动。这一章节的目的就是分享这些想法，并诚邀所有参与这个工作社群的人，来帮助检验和改进这些想法。
我们大部分人在某个时候会是一个“伟大的团队”的一员：也许是在体育运动、表演艺术或我们的工作当中。不管是什么样的形式，我们也许还记得人与人之间的那种相互信任、亲密关系、相互接纳、大家的齐心协力以及所取得的成就。但是我们常常忘记伟大的团队很少一开始就是伟大的。它们通常一开始只是一个由个人组成的群体，需要花时间使大家逐渐意识到作为一个整体如何工作，就像需要花时间了解如何走路或骑自行车一样。换句话说，伟大的团队就是学习型组织，即一群人在经过一段时间后更有能力创造他们真正想要创造的东西。
如果更仔细地观察这样一个团队的发展过程，你会发现其成员通常都发生了根本的变化。这里涉及一个深层的学习过程。团队成员培养的新技能可以改变他们的行为和思想。培养了新技能，人们的认识和感知也将得到发展。经过一段时间后，当人们开始以不同的态度看待并体验这个世界时，就会有新的信念和假设，从而进一步促成新技能的培养。
这个深层的学习过程构成了学习型组织的本质——不仅发展了新技能，而且个人或集体的思想都发生了根本的改变。这个深层的学习过程由五项基本学习修炼激发推动。坚持这五项修炼能推动这个过程的持续运行：一旦它开始运行，就将产生深远的变革。
新技能
当我们能做以前做不到的事情时，我们就知道真正的学习过程正在进行中。新技能的出现使得我们更加相信，我们开始了真正的学习实践。
体现学习型组织特点的技能分为三类：
■ 愿望与激情： 个人、团队乃至更大的组织能够朝着自己真正关心的方向发展，能够因为他们自己想要改变而主动实施变革，而不仅仅因为他们需要改变而被迫作出变革（所有的学习修炼，尤其是自我超越和共同愿景的修炼，都能培养这些能力）。
■反思与交流： 个人和集体都能够反思深层的假设和行为模式。培养真正交谈的能力并不容易，在当代社会中大部分所谓的谈话与其说是一起谈论和思考，还不如说是一场乒乓球赛。每个人将自己的意见扔给对方，然后作出回应。当然，甚至在某些情况下还没有听到对方的意见就在准备自己的回答。这就好比是我们还没有接到对方的球就已经开始“进攻”了。“学习型”的交谈要求每个人能够自我反思（这些技巧尤其会出现在心智模式和团队学习的修炼中）。
参考第144页的“深度汇谈”和第371页的“反思与探询”。
■形成概念理解： 能够看到更大的系统和影响力，并能以公开的、经得起检验的方法来表达这些看法。从我个人角度来看是非常简单的事情，如果从别人的角度来看，就不会这么简单。但是要思路清晰地描述整体，需要有传统组织所没有的概念化理解技能（系统思考修炼对培养这些技能非常重要，尤其在与心智模式修炼中的反思和开放性实践相配合时，更是如此）。
参考第442页的“布朗尼的小羊羔”。
正如所有的新技能一样，建立学习型组织时所需要的新技能决定了我们对事物的理解和可能的成就。但它们对我们的影响之深远非同寻常，不同于一般的技巧。它们不是专业技能，比如“高级主管的财政结算”。它们一定会给我们带来新的认识，因为它们会使我们的思维方式和与别人互动的方式产生根本的变化。
新认识和新感知
经过一段时间后，随着新的技能的培养和发展，我们所“看到”的世界的确将发生变化。例如，当我们能更好地进行系统思考时，我们真的开始“看到”推动行为模式的潜在关系结构。在过去我们也许会草率地责怪别人，现在我们可以直觉地意识到是什么驱使他们这么做。同样，随着我们加深对心智模式的理解，也将会更加了解自己如何建立世界观。我们不会认为某位顾客“难以对付”，而会倾听他所说的每一句话，并认识到他们的话语怎样改善了我们自己的心智模式。我们也不会只“看到”“成熟的市场”，而是看到长期以来没有被质疑的假设和惯例——从而开始考虑新的替代方案。
正如威廉·艾萨克（William Isaacs）所指出的，当一个集体开始在对话中取得进步时，“一种新的聆听方式出现了”。人们开始“聆听整体”（listen to the whole），不仅听到每个人的说法，而且还听到在这个集体中流动的更深层的含义。例如，在深度汇谈中，人们常常会说，别人已经说出了他们想要说的，这样使得我们不再急于“提出自己的观点”。更重要的是，我们可以逐渐感觉到集体的思想，这将根本改变真正交谈的体验，以及其所具有的可能性和潜力。
当我们进行自我超越和共同愿景的修炼时，会越来越能够意识到企业组织精神的存在或缺失，也会越来越有能力意识到在什么时候我们（或别人）的行动是基于自己的愿景，在什么时候我们只是对周围的事件作出反应。团队根据自己的愿景和志向目标作出某个决定时，经常会看到替代的新选择。然而，如果团队成员的志向目标不明确，那么对新的备选方案的理解也将是模糊不清的。
新态度和新信念
新的认识和感知使人们的态度和信念逐渐发生根本变化，这不是一蹴而就的。但是，当组织成员的态度和信念发生变化时，就代表“组织文化”，即埃德加·沙因（Edgar Schein）所说的“看不见的假设”，就发生了最深刻的变化。
沙因是麻省理工学院组织学习研究中心的理事会主席。他将深层信念和假设与一个组织或社会所倡导和声称的价值观区分开来。例如，我们在美国长大，就知道美国的社会信奉个人生来固有的权利和尊严。但是，如果一个美国人在一种亚洲文化里生活一段时间，他就会感受到一套截然不同的、信奉忠于集体的观念。他也许会发现，在我们所倡导的个人信念背后隐藏着一种恐惧，害怕在集体中失去个人的认同——但大部分亚洲文化不会产生这种恐惧。
深层信念通常和组织所倡导和声称的价值观相矛盾。组织也许倡导一种“授权”的理念，但是人们却普遍认为“他们不会让我们放手去做”。这样，虽然所倡导的价值观发生了变化，但是组织文化往往和以前一样。要是我们相信只要宣布了新的价值观就能改变组织文化，那么我们对组织文化的理解就未免太过天真了。这样的宣言通常只会受到人们的怀疑。
但是深层信念和假设可以随着经验的改变而改变，而组织文化也将随之发生改变。正如作者丹尼尔·奎因（Daniel Quinn）所说，文化的载体就是我们对自己讲了一遍又一遍的故事。当我们逐渐以新的视野看待并体验这个世界时，我们也就开始讲一个新的故事了。
学习型组织经过一段时间后发展出来的这套深层信念和假设（故事），与组织中传统的等级权力世界观有如此巨大的差别，就好像是在描述一个截然不同的世界。实际上，在某种程度上也确实如此。例如，在这个新世界里，我们不再相信人必须通过“控制”才能发挥作用。我们开始愿意表现出自己的疑惑、无知和无能——我们知道这些是学习的先决条件，因为正是它们使我们可以自由发挥内在的好奇心和试验探索精神。我们不再相信分析的视角是解决所有人生问题的答案。最终我们会在内心里建立坚定的信心和信念，并开始看到，自己有远大于常人所想象的自由来塑造自己的未来。这不是天真的自以为是。人们在建立信心的同时也意识到人生的变幻无常，知道百密终有一疏。人们在充满诚实、开放、奉献精神和集体智慧的生活中获得力量，他们的信心就是建立在这种力量之上，这和以分裂、妥协、戒备和畏惧为基础的传统组织文化形成鲜明对比。
《第五项修炼》出版以后，人们最常问到的问题也许就是“我们如何开始进行学习修炼？”他们会问：“我们只需要聚在一起讨论这本书吗？还是需要安排正确的培训课程？”
虽然这些修炼非常重要，但是它们本身不会指导人们如何开始建立学习型组织。深层学习过程的启动是有难度的。新的思考和互动方式需要很长时间才能掌握。对世界的新感知和新观念是长期发展和变革过程的副产品。深层信念和观念假设并不像电灯开关一样可以随意开关。
设想一下我们正站在一片美丽而开阔的田野上，想要创建一所新学校，一所孩子们能够不断提高内在学习能力的学校。作为建筑师，我们将依据三个关键元素开展工作：第一，要有建筑所需的材料；第二，要有各类工具可以用来设计并最终建成建筑物；第三，是关于学校建筑设计的总体指导思想，以及学校建筑如何支撑我们理想中的学习活动。最终还要有许多人参与具体实施过程，把新学校的愿景和蓝图变成现实。但是，如果没有技术熟练、尽心尽责的建筑师，他们永远也不可能踏出第一步。建筑就像是一个“外壳”，在这个外壳里面，学校终将开展真实的工作。
同样，建立学习型组织的真实工作就是建立深层的学习过程环路，这是所有学习修炼者的本职工作。但这要发生在一个“外壳”里面，并且这个“外壳”是一个包括指导思想、基础设施创新以及理论、工具和方法的结构设计。
指导思想
汉诺瓦保险公司前CEO比尔·奥布莱恩说：“好的思想可以驱除不好的思想。许多公司的问题就在于它们没有好的思想。相反，它们总是有‘这个游戏就叫顺着公司的晋升梯子向上爬’或者‘为了个人的胜利不惜一切代价’诸如此类的不良思想。就像一个不良的生态体系，这些思想污染了整个组织的氛围，并且还会自我强化。”
所幸的是，人们可以有意地开发并阐明指导思想。实际上，这也是领导者长期以来的重要职能。“我们认为这些真理不言自明……”简单几句话就道出了美国政府体系的基本观念。没有什么领导行动会比这个影响力更大。
学习型组织的指导思想或者像奥布莱恩所说的“管理理念”必须从愿景、价值和志向目标着手：这个组织代表什么，其成员力图创造什么。所有的组织都是按照一些明确的原则来治理的，不管这些原则是有意还是无意创造出来的。它们并不一定是积极的。也许，在过去的30～50年里，对西方商业管理带来致命危险的指导思想就是：企业的志向目标就是尽可能增加股东的投资收益。如果人们真的对此信以为真，那么，根据组织目标的定义，不管宣扬的是什么思想和理念，都必须以赢利为目的。在这样的组织中，人们不会尽心尽责，而会觉得工作乏味无聊，对组织缺乏忠诚——这难道奇怪吗？
与此相反，管理学作家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）描写了日本人的观点：“公司不是一台机器，而是一个活的有机体。公司和个人一样，也有一种集体的归属感和根本的志向目标。这就是组织的自我认知（self knowledge），即一种分享的认识：公司代表什么，发展方向是什么，希望生活在什么样的世界里，并且，最重要的是，如何实现这个理想的世界。”
然而，许多组织在阐述指导思想时，都只是在描述一些平淡无奇、鸡毛蒜皮之类的使命或愿景宣言。那么，什么才是强有力的指导思想呢？第一个特点就是哲学深度。在美国开国元勋一致通过《独立宣言》之前，他们花了数年的时间进行研究和对话。他们研究了西方民主思潮的演变、美国印第安人的民主管理体系的发展历史、共济会所体现的解释哲学等等。富兰克林曾担任殖民政府驻伊洛克（Iroquois）部落的公使。在30年的时间里，他编写了许多有关伊洛克政府管理方面的著作。正是经过了5年乃至10年耐心的对话，他们才能宣称“我们认为这些真理是不言自明的”，才能共同起草可以为之奉献“生命、财富及尊严”的宣言。看看前人的努力，再看看如今的管理团队：他们只不过用了3天的时间就试图制定组织的使命和愿景宣言。
比尔·奥布莱恩作了更详细的分析：“亚伯拉罕·马斯洛认为人类的需求可以分为好几个层次。传统组织就是用来满足前三个层次——食物、住所和归属感的。
在当今的工业社会中，由于这些需求很容易得到满足，因此组织无法提供特殊的东西来要求人们对组织尽职尽责。只有当组织开始满足人们更高层次的需求——自尊和自我价值的实现，今天的管理混乱局面才会得到解决。”
在这段话中，奥布莱恩提出以更广的视角来考虑组织的使命、愿景和价值。他认为世界的改变为组织创造了实现更高愿望的新机遇。不管你同意与否，他的观点显然经过了深思熟虑，其中蕴涵的充满激情的信念，正是大多数使命宣言中所不具备的。奥布莱恩和汉诺瓦保险公司的同事们在20年中始终坚持发展组织的“指导哲学”，这充分证明了他们的耐心和毅力。
从第一个特点也就引出了指导思想的第二个特点，即：它是一个持续进行的过程。指导思想并非静止不动。它们的含义和表达方式会随着人们的反思、探讨和运用而不断改变。当然，这也是共同愿景修炼的核心原则，即不断地一起讨论如何创建未来的共同愿景。
学习型组织的三个关键指导思想
在建立学习型组织中是否有通用的一般性指导思想呢？麻省理工学院组织学习研究中心为成员公司设置为期5天的前期课程，给了我们一点提示。这个课程的中心内容是三个相互关联的思想，它们成为系统观点的核心哲学理念。这三个思想对西方的传统文化提出质疑。时间可以证明，这三个思想作为管理哲学的指导思想是行之有效的，它们的方向无疑是正确的。
■ 整体优先（primacy of the whole） 的思想认为事物之间的关系重于单个事物，整体重于局部。我们没有必要去创造相关性，因为这个世界已经是相互关联的。
但是西方人往往不这么考虑，他们往往认为局部更重要，认为局部可以脱离整体独立存在。实际上，我们对“局部”的定义相当主观，它主要取决于我们的视角和意愿。没有一种内在的分类方法可以定义事物的基本元素。以一种简单的机械系统为例，比如飞机，它是由机身、机翼、机尾和驾驶舱组成，还是由金属零件和塑料零件组成，或者由左半部分和右半部分组成？有很多种分解飞机的方式，我们采取何种方式，主要取决于我们是设计师、零件供应商，还是乘客。但光凭局部无法给飞机下一个准确的定义。潜艇也有艇身和艇尾，钢厂里的大型起重机也有座舱，小型飞船甚至三者皆有。我们只有通过整体的功能和设计，才能辨别什么是飞机。飞机的局部零件既不是绝对的，也不是“独立在外”的。当我们作为观察者看到被观察的现象并与之相互作用时，飞机的各个部分才会显现。
在生命系统中，整体优先的思想更为重要。将牛分成两半，不会得到两头小牛。可以说人是由头、躯干、四肢组成，也可以说是由骨骼、肌肉、皮肤和血液组成，或者由头、肺、心、肝、胃组成，或者由消化系统、循环系统、呼吸系统和神经系统组成，甚至也可以说由许多细胞构成。不管选择何种方式分类，我们都无法光凭局部就能判断什么是人。
许多管理者和领导者都习惯于把组织看成是事物，而不是互动的形态模式。我们希望找到“解决问题”的办法，好像这都是一些外在的问题，而我们也不需要面对和“解决”原本引起问题的自我的内在状态。最后我们肯定会陷入永无止境的恶性循环之中，问题变得越来越严重，而我们也越来越感到力不从心。将整体优先的思想作为组织的指导思想将有助于人们打破这种恶性循环。
■ 自我的社群本质（community nature of the self） 的思想促使我们关注人与人之间的相互关联。就像我们通常认为局部重于整体一样，我们也往往认为个人重于个人所在的社群。但人类学家克利福德·格尔茨（Clifford Geertz）说：“人性不可能脱离文化。”
如果有人要我们谈谈自己，我们往往会谈到家庭、工作等自己关心的话题，或者谈到自己的休闲娱乐。但在这些谈话中，“自我”（self）摆在何处？根本就没有自我，因为自我不是一种事物。正如我的同事弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）所说，自我是“一种将经验之河汇集成连贯叙述的观点——这种叙述又试图和其他的叙述连贯协调”。此外，叙述的材料主要来自我们的文化。为了去解释自己的经验、行动和思想，我们需要构造和叙述故事，这些正是我们在自己的文化中曾经学过如何去做的。
如果我们忘记自我的社群本质，那就会将自我和私我（ego）等同，从而认为私我（局部）是主要的，社群（整体）是次要的，将社群看成是必须按合同规定进行象征性肤浅交流和经济交换的网络，而和别人的交往也就变成了增加或减少私我的交易。
忘记自我的社群本质，其后果不堪设想——孤独、寂寞，感觉不到自己的位置。我们也将丧失自我意识，而其他的文化都有清楚的自我意识。例如，在许多土著文化中，人的本质就是和别人产生联系（像本书第3页所描绘的乌班图文化）。我们深信不疑的分立隔离的观念，在这样的文化中并不那么“真实”。乌班图人打招呼时说“我看到你了”，他们叫某人的名字时就代表这个人的存在。这样的文化在我们看来也许很“不可思议”，但却和生命的系统观十分一致，因为这种观点认为自身不是“上天注定”的，而是永远处在不断的转变过程中。
作为学习型组织的指导思想之一，自我的社群本质将有力地改变我们的深层价值观。如果我们不是利用他人，而是把他人看做可以一起学习和变革的伙伴，那么我们更有可能使自我更完美。
■ 语言的生成性作用（generative power of language） 表明当我们和“现实”相互作用时，总会出现一种微妙的相互依赖性，同时还暗示,我们看待变化的方式发生了根本的转变。
1927年，沃纳·海森堡（Werner Heisenberg）宣称我们在测量世界的同时也在改变世界。这一论断震惊了整个经典物理学界。他的“测不准原理”为哲学家们在过去100年里逐渐明白的一个道理提供了科学的根据：人类永远也不知道什么是“真正真实”的东西。我们对世界的影响远远超出了我们的想象。
哲学家用“朴素实在论”（naive realism）来形容坚持局部优先和孤立的自我本质思想的世界观。这种世界观认为，现实是一个脱离感知的外在既定实体，而语言则是用来描绘“外在”现实的工具。但是正如海森堡所说，我们根本无法知道什么是“在外独立”的东西。每当我们表达自己所看到的东西时，我们的语言和直接经验将发生互动，我们所说的“现实”正是出自于这种互动作用。
“朴素实在论”的替代观点，是承认社群传统价值观的生成作用，而且这些传统正是我们能够拥有的一切。当我们面对有关“真实世界”的各种诠释时，不应当试图去决定哪种说法“正确”，而应当承认的确可以有多种诠释，并针对某个特定目的从中寻找最实用的一种。我们应该意识到没有绝对“正确”的说法。我们也不应当认为语言是在描述一个独立的现实世界，而应当承认语言可以让我们全新地诠释世界，从而让我们有能力创造新的现实。
如果我们忘记了语言的生成力量，很快就会迷失方向。如果我们总是抱着确信无疑的态度，就会失去好奇心，也看不到新的诠释方法和新的行动机会；以此为基础的信仰体系最终会变得顽固不化和极端的自我保护。如果我们忘记，其实对事物的理解本身是不确定的，那么我们的信念和观点就要决定“我们是谁”。这也是为什么如果有人攻击我们的信念时，我们会奋起反驳，就像是反驳对自己的人身攻击。从某种意义上说，事实的确如此。
理论、方法和工具
这样的思想代表我们的思维方式发生了深刻的变化,或许令人望而生畏。提出这些思想观念不是为了要求人们从理念上掌握它，也不是要求人们仓促接受它，而是为了有针对性地运用这些思想去做有意义的事。这些思想能够挑战我们，让我们更深入地思考，这也许就已经足够了。但要想经得起时间的考验，就必须运用到实际工作当中去。怎样才能做到这一点呢？
巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）过去常说：要想教给人们一种新的思维方式，就不要刻意去教，而应当给他们一种工具，通过使用工具培养新的思维方式。
发展学习型组织有很多方法和工具。本书主要详细阐述《第五项修炼》中所介绍的方法和工具，并补充了一些新的工具。所有这些方法和工具都有助于我们提高一些能力，是学习型组织特有的能力：强烈的愿望、反思、对话沟通和概念理解力。
有很多方法和工具可以帮助个人、团队或组织朝着他们真正关心的方向（强烈的愿望）前进，例如制定个人愿景时所运用的反思练习（见第99页的“描绘个人愿景”）、建立共同愿景时所运用的互动练习（见第324页的“建设共同愿景：如何开始？”）。反思交流的方法和工具包括“左手栏”（见第382页）、“投影仪和屏幕”之类的对话练习，或者眼罩练习（见第175页）。在复杂相关性问题的概念理解方面，可以采用“应用系统基本模式”（见第474页）和以普通管理结构（例如新产品开发、服务质量）为基础的“自创管理飞行模拟器”（见第591页）。
借助理论、方法和工具来思考“建立学习型组织的修炼”，可以产生新的理解。这些修炼的主体是“可以付诸行动的知识”（actionable knowledge），这些修炼表示的可操作的知识实体，又是由理论基础及其衍生的实际工具和方法组成的。
在人类的任何知识领域中，我们都可以看到理论、方法和工具的综合效应。在音乐领域，奏鸣曲理论不仅产生了许多有助于学生了解和创作奏鸣曲的指导性技巧，还产生了发展奏鸣曲结构的方法。在医学领域，心脏功能理论（健康心脏如何运行，心脏病发作时有何异常）产生了一套检测心脏的方法，不仅可以跟踪检测老患者正在加重的心脏病，而且可以防止新患者病情加重。此方法随着电子心脏监测仪的开发利用又向前迈进了一大步。在电子心脏监测仪这个工具的帮助下，医生可以更加准确、全面地进行监测。
反过来，通过发展实际工具和方法，理论也将受到实践的检验，从而得到改进。从创造理论到发展并运用以理论为基础的实践方法和工具，再到改进理论，这个周而复始的循环正是科技发展的主要动力。
理论、方法与工具
在这里，我所说的“理论”是指一套关于世界如何运动的基本观点。它们经过反复检验，因而我们对之充满信心。英语单词“theory”（理论）源自希腊语词根“theo-rós”，意思是观众。它和“theater”（剧院）的词根相同。人类发明理论和发明剧院一样，都是为了在公众场合展示一些有助于我们更好地理解这个世界的观念。
然而，今天我们已经忘记了理论的这个深层含义，这真令人汗颜。在我们多数人看来，理论和“科学”有关，代表一些枯燥的、分析性的、没有人情味的东西。再没有比这更离谱的观点了。科学家们发现新理论的过程总是充满热情、想象力和发现新大陆般的激动。正如巴克敏斯特·富勒所言：“科学就是把我们的经验资料整理有序。”
如果新的理论被转化成方法和工具，那么它就开始渗透到现实世界中。英语“method”（方法）一词源自希腊语“méthodos”，意思是追求特定的目标；它渐渐演化成现在的意思，即处理某种问题的一套系统的程序和技巧。
英语“tool”（工具）一词源自古日耳曼语，本意是“制造，准备，做”。现在依然含有这种意思：工具是你制造、作准备或工作中使用的东西。
每一项学习修炼的理论、方法和工具之间都蕴涵着同样的联系。每一项学习修炼都体现了以理论和方法为基础的实际工具。在系统思考修炼中，系统基本模式工具就是以一种普遍方法论为基础，即麻省理工学院在过去40年中发展形成的“系统动力学”，用来理解复杂体系的反馈结构如何产生观察到的行为模式，这种方法又是以复杂反馈体系理论为基础的。复杂反馈体系理论是由工程学在过去的150年中发展而来的，它解释了复杂体系如何使反馈过程得到稳定平衡（见第464页）。
在心智模式修炼中，“左手栏”（见第382页）是一种很有用的工具，能够帮助管理者了解什么样的观念会破坏人与人之间的交谈，尤其当这些观念没有被大家认识时，其危害更大。这种工具所依据的方法是：利用实际的谈话“资料”来解释为什么我们会自我防备或自我损害。这种方法的力量，又来自对心智模式特性的理论（见第376页的“推断之梯”），包括我们面对威胁和尴尬时的防卫心态的来源。这些理论源自语言学、认知心理学和社会心理学在过去60年中的发展。
工具一定要以理论为基础，为什么这一点很重要？工具的最大特点不就是实用吗？
问题的答案是既肯定又否定的。你似乎很难与一个有用的工具进行辩驳。不久前，一位经验丰富的管理顾问在麻省理工学院的一次会议上介绍自己的方法。在演讲结束时，有人问他的方法有何理论根据，他说他的方法没有理论根据，只是凭借多年的经验，觉得行之有效而总结出来的。散会的时候，我感到有点不安。我想我的担心不无道理。
第一，像这样“缺乏理论基础”的工具不利于我们归纳知识。没有理论基础的工具在某种情况下可能管用，但不知道其为什么管用；在别的情况下可能不管用，也不知道是什么原因。最后，一个工具是否管用可能要取决于个人技能。一个优秀的顾问或许可以游刃有余地使用工具，但公司里其余的人根本就不知道该如何运用它。
第二，没有理论基础的工具，我们可能看不到它的局限性，甚至也不知道使用时会有什么反作用。如果仓促地通过工具来解决问题，可能会急于采用现成的办法，这样既解决不了根本问题，也无法开拓新思路。
工具必须以理论为基础，这是因为：只有这样的工具 才能改变我们的思维方式 。管理者在解决问题时，采用的大多数办法，不管形式多么新颖，都是以传统的思维方式为基础的。没有理论基础，这些办法当然只能如此。这样的工具或许管用，但无法从根本上解决问题。它们经常忽视问题的深层根源。拿爱因斯坦的话来讲，如果我们始终停留在造成问题的思考层面上来解决问题，那么这些问题永远也得不到解决。
例如，在图解、分析和重新设计组织工作流程时，可以用到很多有用的“系统分析”工具。虽然其中一些经过多年的运用有所改进，但几乎所有的这些工具都以静止的世界观为基础。它们承认“系统中的一切都是相互联系的”，但它们认为这种联系的特点是“细节复杂性”。这些工具有助于拍下系统运作的某一瞬间的活动，从而将系统的各个元素重新排列成一幅理想的画面。
尽管如此，传统的静态系统分析工具无法使我们了解长时间演变而来的问题，尤其当问题的原因不是显而易见时。这些工具也无法帮助我们了解变革努力将来可能产生的后果，尤其是那些使我们今天得益而明天遭殃的变革行动的后果。由于静态系统工具只是现行思维方式的产物，因此往往会让我们把问题归咎于“别人”。这些工具无法让我们深刻地认识到，也许是我们自己的行为造成了目前的问题，或者自己的观点导致了问题的恶化。对此我们需要动态而不是静态的视角。
依靠我们现行的思维方式，很难发展出改变这种思维方式的工具。因此我们必须寻找或发展新的理论。虽然不是很常见，但我们依然可以发现，通过把新的理论引入从前未尝试过领域，管理工具和方法产生了深远的影响。例如，像控制图表这样的全面质量管理工具，就是引进了数学中成熟的静态统计过程理论，从而变得大为有用。
基础设施创新
通过基础设施，组织可用其现有资源来支持组织成员工作。正如建筑师和承包商必须建立一套机制来获取合适的建筑材料，并将其运送到目的地一样，建设学习型组织的人也必须建立一套基础设施来为人们提供所需资源：时间、管理方面的支持、资金、信息和同事之间的便捷联系方法，等等。
要加强学习实践的许多组织已经在基础设施创新方面作了多种尝试。例如，日本质量管理运动就是将生产一线的员工组织起来建立“质量小组”，并设置不同的管理委员会来支持质量改进工作。基础设施创新包括一系列“社会结构”的改变，例如组织结构的改变（像自我管理的工作小组）、新的工作流程、新的奖励制度和信息网络，等等。
爱德华·戴明（W.Edward Deming）是质量管理理论的创始人。在他的经典著作《走出危机》（ Out of the Crisis ）中，他举例说明了自己的一项基础设施创新：“大多数公司和政府机构在改进质量和生产力方面所采用的方法都散乱无章，既没有整体有效的指导方案，也没有持续改进的完整体系。”他提出了一种普通的“质量型组织”，有一个“负责统计的领导者”直接向高层管理者和组织中的其他领导者汇报情况，“由高层管理者授权允许他参加任何‘他认为值得一试’的活动”。这位领导者不是要强制规定提高质量的技巧，而是保证组织中的人都学会并理解这些技巧。在戴明看来，这是一项很重要的任务，优先于任何传统的线性管理工作。
通过在荷兰皇家壳牌石油集团的企划部门工作，我第一次发现了基础设施对学习实践的重要性。在过去的20年里，壳牌集团在全球的150家分公司都一直朝着“企划就是学习实践”的目标稳步前进。在此过程中，他们运用了很多方法和工具，包括情景分析和系统模型。但更重要的是，人们懂得了计划工作是加强整个组织学习实践的基础设施。计划工作不再只是企业职能部门提出适当“答案”的任务，而管理者们却只是负责执行而已。计划变成了一个过程，如前任企划部主任徳赫斯所言，“在此过程中，管理团队改变了自己关于公司、市场和竞争对手的共享的心智模式”。
在过去的25年里，壳牌集团从以前的名不见经传，逐渐发展成为当今世界名列前茅的石油公司。在此期间，这种将计划当做学习实践的方法产生了最重大的影响，帮助公司在风起云涌、变幻莫测的世界石油市场中一直保持清醒，并能随机应变。例如，在20世纪70年代初期，对于欧佩克（OPEC）作出的第一轮石油调价，壳牌集团和其他石油公司的反应截然不同。当其他公司忙于集中权力时，壳牌集团却迅速分散了权力，努力使炼油部门和贸易部门具有更大的灵活应变的能力。在20世纪80年代中期，企划部门做了一个假设情景方案，即世界油价突然下跌，集团所有的管理者都要全力应付这个突如其来的变化。人们以前习惯了一桶油卖28美元，当时这种心智模式受到了挑战，大家必须探索新观念假设。于是，该集团加快脚步，开发出一些重要技术，以降低沿海开采的成本。结果证明这些技术至关重要，因为在1986年油价跌到了一桶10美元，并在随后的几年里市场一直低迷。
有关详细的实践工作，见第416页凯斯·万·德·黑伊登（Kees van der Heijden）的文章“壳牌公司的内部咨询”。
由于学习实践是企划工作密不可分的一部分，而企划又是管理工作不可回避的内容，因此在壳牌集团中你无法回避学习实践。学习不再是边缘化的活动，不是说人们可以有空就学，没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于主流业务之外的少数“专家”的专利。
这和许多公司依赖教育培训部门去促进学习的做法形成鲜明的对比。虽然持续的培训和教育也很重要，但和企划工作相比，它与很多商业运作的关系不那么密切。尽管部门经理认为由培训部门或人力资源部门建议的行动颇有价值，然而在当今世界里，人们已经承担过多的承诺，又经常预算不足，因此不是业务中必不可少的事情，就常常得不到重视。
见第84页布莱恩·史密斯（Bryan Smith）所写的“新型的公司企划”。
与组织的主要工作密不可分的一些学习实践案例已经出现了。当通用汽车土星车型部门在田纳西州的斯普林西尔开发研制设备时，最初的一项重要革新就是在生产线附近设置一个“学习实验室”。这个实验室叫做“工作场地开发中心”，完全是一条生产线的翻版。在这个中心里，工程师和生产线工人可以一起尝试新的流程，并用摄像机拍摄下来，这样人们可以研究自己的行动及其与生产线的关系。土星部门总裁理查德·勒弗（Richard LeFauve）说：“车间的工作小组在模拟的工作环境下解决问题。我们交给员工设计装配、生产以及同步运作的工具。在过去，这些工具是管理部门的权力，必须通过工业策划部门才能得以运用。但是在土星部，它们是公共财产。”
美国电话电报公司（AT&T）董事长鲍伯·艾伦（Bob Allen）在组织的不同层次举办了各种各样的“论坛”，鼓励员工思考并谈论有关公司的长期健康和活力的问题。其中包括了“董事长战略论坛”，每年几次，从世界各地聚集150位高层管理者，讨论有关公司发展的重要问题。艾伦在解释为什么要举办这样的论坛时说：“AT&T已经有了很多有关制定决策的基础设施，我们缺乏的是促进学习实践的基础设施。”
这样的基础设施创新不仅仅发生在大企业里。美国伍德马克家具制造公司（American Woodmark）对培训部门进行了改组，使得部门经理成为主要的培训者，培训的内容部分来自员工对公司未来发展的讨论。
见第261页美国伍德马克家具制造公司CEO比尔·布兰特（Bill Brandt）所写的“作为学习实践的培训工作”。
学习型组织最重要的基础设施创新，将让大家培养在工作环境中进行系统思考以及协作探询等方面的能力。如果我们在培训的时候善于探寻，但在真正的管理工作会议上只会大放厥词；或者我们圆满地完成了系统思考练习，却不能把它们运用到实际工作当中——如果这样，将起不到什么作用。只有把“工作空间”变为“学习空间”，我们的学习才不会停留在“不错的主意”的层面，才不会被边缘化。
演练场
基于这种理解，我们把在麻省理工学院的研究方向主要集中在一项有重大潜在价值的基础设施创新方面，即管理的演练场。通过对有团队学习的组织环境和没有团队学习的组织环境进行比较，我们得出了这个基本认识。在体育运动和表演艺术的环境中，团队要不断提高自己的能力：运动员不断地往来于练习场地和真实比赛之间，演员不断地往来于排练和表演之间。很难想象某支篮球队可以不通过练习来学习，也很难想象某支室内交响乐团可以不通过排练来学习。然而，这却正是我们指望在组织中出现的事。我们指望人们在失误代价很高的环境下学习，在对个人危险很大的环境下学习，在没有机会“反悔”某项重要决定的条件下学习，在没有办法为了更好地理解行动后果而简化复杂问题或缩短时间延迟的条件下学习。难怪组织中的学习实践非常少见。
在麻省理工学院，我们尝试了两种管理技能演练场。我们的“学习实验室项目”就是针对特殊问题的，例如新产品开发和复杂供应链的循环时间。例如，有好几家公司正在MIT合作设计一个“新产品开发学习实验室”，并对之进行检验。
在第601页，其中一家公司——福特公司的管理者描述了他们的经验。
还有一些演练场项目，像“深度汇谈项目”（dialogue project），主要强调谈话交流的质量和集体思考的能力。有时，这些项目发生在完整的现有团队中，比如管理团队；有时，这些“团队”由背景不同的人组成，他们相互需要，以针对更广泛的议题采取有效的行动，比如针对社区医疗保健系统的问题。这些深度汇谈项目创造了不同的演练场，它不是由一些特定的管理问题来界定的。相反，参与者必须投入深层的对话交流，探讨任何需要面对的个人（心理）问题或实体问题。
在这两种演练场项目中，最主要的原则就是建立一种新的学习循环，使演练和业绩联系起来。在这两种项目中，最初的证据都表明，演练场这个概念也许确实是学习型基础设施方面的突破。在福特公司，学习实验室对内部协调、质量提升、生产力提高和新车型项目的时间掌握方面，都产生了深远的影响。
GS科技公司所开展的深度汇谈项目使工会和管理者的关系发生了根本的转变，一个崭新的组织由此诞生了。
第151页介绍了GS公司的故事。有关“深度汇谈”的详细内容，见第144页及其后续章节。
这两个项目的下一步都是进一步推广演练场，进一步检验其功效，并确认其是否真能变成“组织”学习实践的重要的新型基础设施。
要建设学习型组织的领导者必须充分重视结构设计的三个要素。缺少其中的任何一个，这个三角形就会崩塌。
没有指导思想，就没有热情，没有方向感。人们会问：“我们为什么要这样做？”或者“为什么要改变基础设施？”最高管理者对“全面质量管理”、“企业再造”和其他一些时尚的东西非常感兴趣。为了进行改革，他们投入了大量的时间和资源。但在一年后，由于这些努力并没有什么结果，管理者又开始追求更为流行的东西，于是以前的努力都付诸东流。最后的结果是，组织总是随着环境和外界条件改变而改变。除非企业的领导人提出有远见的指导思想，并服从于它，不轻易改动，否则这种问题在企业里将重复发生。
人们在没有理论、方法和工具的情况下，无法获得深入学习所需要的新技巧和新能力。不能贯穿始终的努力缺乏深度，只是表面文章。比如，公司的总经理和管理者可能很重视“开放性”的指导思想和暴露心智模式。但如果大家不经常练习使用像“左手栏”这样的工具，那么他们在讨论热点问题时，就会出现意见的两极分化。为了避免冲突，大家往往会隐瞒自己的真实想法。这样一来，信任感就渐渐消失了，而且所谓的“开放性”就变成了虚假的表象，与企业里的真实情况不符。
如果不对基础设施进行革新，启发性的观点和有力的工具就缺乏可信度，因为人们没有机会，也缺乏资源来追求愿景，或实际运用这些工具。变革无法在组织里生根，无法成为组织生活的一部分。学习完全变成偶然现象。学习活动没有像其他的组织活动一样受到同样的重视。虽然做了不少工作来提高系统思考以及其他学习能力，但这些工作似乎没有在组织内部产生什么作用。那些和指导思想不相容的基础设施还会引起玩世不恭的态度。管理者可能会声称：“学习的动机是与生俱来的。”但如果人们感到只能在闲暇之余学习，那他们对组织就会失去信任，同时也失去了学习的信念。
早期美国制造行业开展的质量运动表现了学习型组织三个元素的必要性。在20世纪80年代，人们争先恐后地采用“质量小组”的做法，这是对基础设施的一种革新。但“质量小组”不过是昙花一现，这股浪潮很快就过去了。我们逐渐认识到，在“质量小组”内工作的人需要学会如何使用新的工具和方法，才能进行严密的分析、检验，才能改善他们的工作流程。但即使在那时，“质量小组”（以及后来取而代之的质量运动）并不能让组织实现真正意义上的改变。他们缺少的是三角形的最后一个角：适当的指导思想，以激发和指导整个组织的进步。
就质量管理而言，有三套指导思想是很关键的。按照爱德华·戴明的说法，第一套思想是关于整个组织“志向目标的坚定性”，第二套思想关系到对变异特性的理解，第三套思想与人类的动机有关。戴明博士说过，所有的人生来就具有“内在动机”：这是一种内在的学习愿望，使人们为自己的工作感到骄傲，从而不断试验，不断进步。如果缺少这个指导思想，管理者会认为他们必须激发员工去学习和提高，认为必须随时监督员工，以保证他们进行学习。
我认为，几乎没有哪家美国公司完全掌握了这三种指导思想。因此，它们的质量管理并没有实现日本质量创新专家石川新（Kaoru Ishikawa）所预见的“管理的思想革命”。
有趣的是，当这三种指导思想都具备的时候，基础设施创新就很容易实现，而且能够保持下去。管理监督的层级取消了，并且一去不复返，质量检查员也被永久取缔了。研究和改善工作流程的权力交到了一线工人的手中，受到了他们的欢迎。质量运动有了一个统一的指导理念，有了有效的工具和方法，并赋予了人们采取行动的权力。这样一来，质量提升运动就会引起重大的变革。
而且，同时完成所有三项结构要素的工作就会产生协同效果，它比只强调其中之一产生的效果大得多。
避免结构改革“速成方案”
在20世纪50年代日本质量运动早期，为了使产品质量检验更可靠，质量控制专家运用了统计学的工具，从而提高了日本的产品质量。但更重大的突破出现在20世纪60年代早期。当时，由丰田公司和小松公司带头，一些公司开始摆脱传统的束缚，取消了质量控制检查员，直接向一线工人传授提高质量的工具和方法，并赋予了他们分析工作流程的权力。新工具和新权力的结合，点燃了企业不断进步的引擎。
今天，在“企业再造”的竞技场上，需要将基础设施创新与理论、工具和方法结合起来，才能产生类似的协同效果。许多组织想超越或忽略传统组织自上而下的垂直功能，主要对组织进行“扁平化流程”方向的重组。但是，与传统的组织相比，使用“扁平化流程”的组织相互依赖性更强。这尤其要求企业成员在一起学习并运用系统思考。
例如，企业再造的一种常见形式是将开发一种大型产品的所有工程师“集中”到一起，从而消除工程师知识系统之间的障碍。但是，这种“集中”就本身而言并不能消除跨部门解决问题的障碍，因为真正的障碍不是在组织的结构上，而是在人们心里。要消除跨部门的障碍，唯一的方法是让集中到一起的工程师具有开放精神，掌握系统思考的技巧，并认识到他们个人的工作方式可能在无意中阻碍着整个产品开发的工作。
见第495页丹尼尔·金（Daniel Kim）的“电力供应的悲剧”。
如果缺乏清晰的理论和一套与之配合的工具，企业进行再造的推动力可能只是针对精简机构和降低成本。就算再造工作是成功的，但再造后的企业将缺乏不断进行再造的能力。企业往往会变得依赖于企业再造专家顾问。
评论家已经指出，缺乏明确理论指导的企业再造是武断的、不可靠的。英国管理史学家约翰·萨克雷（John Thackray）写道：“企业再造并不完全是一种管理工具箱——它更是一种方向、一种目标、一种对自上而下的管理革命的信念。”最近，麦肯锡顾问公司的约翰·哈格尔（John Hagel）列出了企业再造失败的一系列常见原因，每一个原因都表现出缺乏适当理论的症状：“在再造之前没有充分认识正在被取消的流程；对过多的流程进行变动——通常只有5～6个流程是真正重要的；让企业的某些部分完全不受再造的影响，它们是无人敢碰的禁区；速度太快——大多数成功的企业再造通常要三到四年时间。”
准备好变革的土壤，播下变革的种子
如果不改变传统的管理指导思想，许多关于学习型组织的方法和工具就不可能得到广泛的运用和实施。反过来，没有与之配套的适当的方法和工具，新的指导思想也不可能深入人心。
在20世纪60年代末，一家资本货物制造商非常成功。而对其进行的系统动力学深入研究显示，该公司正因为生产政策不当而导致市场占有率下降。每当订单减少，该公司就大幅度缩减生产，以至于延长了交货的时间。结果这种产品在经济不景气的时候反而比经济繁荣的时候更难买到。不满的顾客于是转而购买该公司竞争对手的产品。随着经济状况好转，当订单增加的时候，它的竞争对手的生意蓬勃发展起来了。
在这个研究的启发下，这家公司的最高管理层在1970年的经济衰退时期实施了一项新的生产政策——保持生产速度。公司的市场占有率增加了，预计的净收入达到几百万美元。不幸的是，4年后，在1974年严重经济危机的重创下，该公司恢复了传统的生产政策，延长了交货时间，于是已恢复的市场占有率再度下降。
成功的生产政策没有“坚持”下来，是因为这个公司三届总裁都将自己的声誉与发展积极的库存控制政策联系起来。库存控制政策实际上成为这个公司占主导地位的指导思想。如果你是一个生产经理，造成过多库存一定会导致你自毁前程。只有通过最高管理层一起努力，明确指导思想，这种恐惧感才会逐渐消失。可是要实现这样的变化，首先必须认识到旧观念是不正确的——而这正是最高管理层不愿意面对的现实。
尽管上面这个案例的结果很不幸，但这次研究却比以往许多系统研究都要成功。因为以前的研究从来没有引起任何政策上和实践上的变化，就连暂时的变化都没有。我们反复指出，问题的原因在于系统的观点和传统的指导思想不一致，这无异于将新观点的宝贵种子播撒在贫瘠的土壤上。
例如，新观点的实施要求有不同利益诉求的公司部门一起合作制定政策，但制定出的政策对于各自的部门来说，未必能带来最大利益。这种做法似乎与追求优秀的部门表现的传统不符。除非成员认识到实现组织的大目标比实现个别部门的目标更加重要，否则部门目标就会凌驾于组织目标之上。
现在许多管理者津津乐道于一种关于“授权给下属”的新的管理哲学。但是，几乎没有一个组织真正致力于向员工传授新的工具和方法，从而让他们可以作出更加明智的决策，特别是提高系统效率的决策。结果可能是，一些组织在权力下放了一段时间后，发现下面的决策有很多都做得不好，而且未经协调，于是他们立即停止“授权”，把权力都收了回来。这片“授权”的土壤于是又被闲置了，没有种子在上面生长。当然，这也是为什么许多刚被“授权”的员工，因为有以前种种管理时尚的教训，现在会心存畏惧。
理解新结构的意义
不管是在政治领域还是在商业领域中，高层管理者都热衷于对基础设施进行改革。他们认为，改革力度越大、速度越快，改革的作用就会越持久、越积极。但充分的证据表明，对基础设施的改革，就像改革奖励制度一样，收到的成果往往比预期的要小。原因之一是这些变化与现行的指导思想不协调。
尽管管理者改革的愿望很强烈，而且基础设施的改革确实能带来一些政治上的回报，但是我们应该首先明确指导思想，然后根据指导思想设计基础设施的改革方案。只有这样，改革的结果才会更持久。由于基础设施革新和指导思想联系紧密，基础设施革新可以从反应式的改革向创造性的改革转变——我们的观点以前是：“我们必须消除阻碍我们前进的结构性障碍”；观点转变后，我们说：“在我们真正想要建立的组织中，怎样的结构（政策、奖励制度、资源分配机制）才能支撑我们的愿景呢？”
例如，1990年希尔氏宠物营养公司（Hill's Pet Nutrition）的几个业务经理发布了一张“指导原则”单子。在这张单子上有这样一句关于团队工作的叙述：“当人们有相同的目标，能获得适当的信息，能够认识到别人的优缺点并取长补短，懂得团队工作的价值，并因为致力于团队工作而受到奖励，同时团队的价值也得到认可的时候，他们就会进行团队合作。”阐明这个原则以后，他们开展了几项与这个原则相互呼应的基础设施改革。在一个新建厂，他们在设备未到时就开始对所有的员工进行培训。他们坚持让这座建筑的建筑师在设计的时候考虑到团队学习的需要。劳资关系、奖励和评估以及其他“基础设施”的传统机制，都因为企业全体职工对指导思想的不断认识而改变了。最让人难忘的是，由于有一整套指导思想，希尔氏公司四个差异很大的生产部门发展出许多基础设施的联系，从而使公司四个地点的管理层形成了一个统一的团队，行动协调一致了。
希尔氏公司的副总裁乔·道格拉斯（Joe Douglas）和其他5位经理讲述了他们的故事，见第227页。
当我们把以上片段放到一起的时候，上述观点就能显示出它的力量来。建立学习型组织要进行的工作全景完整地在我们面前展现出来了。这个全景比起仅从“五项修炼”中展现出来的景象更全面、更丰富。
组织结构设计的三角形最能代表实际要进行的工作（事实上，我们使用三角形这个形状的原因是显而易见的：所有物质结构都是从三角形开始的。在三维建筑中，最基本的结构就是三角形的表亲，即四面体）。相比之下，圆形代表较为微妙的、以修炼为基础的学习环路（就形状来说，圆形给人抽象和不可理解的感觉，没有边也没有顶点，没有起点也没有终点，它是古人用来象征持续运动的符号）。
工作的重点就在三角形上，但变革的核心因果关系在圆形上。两者之间不断地互相影响。它们代表了在建立学习型组织期间实际发生的触手可及但又很微妙的变化。
我们往往以为，最触手可及的具体事物就是最实在的，而抽象的事物就是不实在的。事实正好相反。一代管理人的指导思想可能被另一代管理人改变。今天发展起来的基础设施在明天可能被重新设计。当前使用的工具和方法可能被新的工具和方法代替——因为这些都是我们能够改变的——这也意味着这些变化都不会存在很久。
相比之下，深层次的学习循环虽然乍一看是短暂的、不确定的，但实际上却是持久的。一旦我们将系统思考作为我们观察世界的方式，用一个管理者的话来说，我们就会“终身痴迷”。一旦我们学会将自己的假设和这些假设所依据的实际“数据”区分开来，我们就会永远保持对自己的思想状态的更清醒的认识。一旦我们真正地拥有了愿景，我们就会彻底了解反应式和创造性行动之间的差别。一旦一个团队参加了真正的深度汇谈，它的成员就永远不会忘记。深层学习环路所带来的改变通常是不可逆转的。
我见过不少这样的事例，当人们一旦有了取得进步的信心和能力的时候，他们就会坚持不懈地追求自己的目标，即使得不到组织的奖励。他们这样做仅仅是因为“这样做是正确的”。一旦员工们对系统思考和开放精神作出了承诺，高管们几乎不可能将其从他们的思想中根除。学习型团队在组织里是有生命力的，不能接受这种新思想的老板可能会干不长。
并不是说只要我们一开始进行学习的修炼，我们就可以自动地熟练掌握它。对任何一种修炼都一样，我们是否能掌握，达到专业水平，取决于我们修炼的时间长短，还取决于我们是否尽心尽责。但是别忘了我们学过的基本原则。学习环路对我们最大的影响是其取向性——我们心里有了新的生命取向感，而且这种取向感会永远和我们在一起，就像内心指南针一样。我们也许不会总是遵循这种修炼的方式，但我们可以知道什么时候应该遵循，什么时候不应该遵循。
平衡对三角形和圆形的关注
当光学望远镜还是观测天文现象的唯一工具时，天文观测家所受的训练是不要把焦点对准他们真正想要观测的星体上，因为实际上人类眼球的视锥对于视野边界的物体更敏感。同样，如果圆形里的变化是真正重要的，我们最好把注意力集中在代表指导思想、基础设施、理论、方法和工具的三角形上：它们代表的是操作上的变化，只要投入集中的时间和精力，这样的变化就可以及时产生结果。
但是，当我们把注意力集中在三角形上的时候，我们也要随时记着圆形。 富勒过去常常提到“列队原理”（Principle of Procession）。这是许多重大变化过程的特征。当你旋转一个陀螺的时候，它基本的运动模式是围绕轴心旋转。但过一会儿就会出现第二种运动模式。陀螺开始推移，因为陀螺的轴心渐渐地开始在最初的位置附近移动。这种推移对于无心的观察者来说是很神奇的，因为推移和陀螺的旋转并没有明显的关系。我们只有把陀螺当做一个系统来理解它的动力原理，否则我们甚至不会注意到它的推移现象，更不会将这种不明显的运动和它的旋转联系起来了。很长的一段时间以来，除了三角形的一些表面活动外似乎没有什么事情发生。人们在谈论新思想，他们练习使用新的工具和方法，他们设计基础设施的变革，并付诸实践。更深层的变化还在酝酿中。当这些深层的变革变得明显的时候，许多人甚至注意不到，而那些注意到了的人往往不会将它们和表面的活动联系起来。
但事实上这两者之间是有微妙的联系的。深层的变化只有在表面运动持续进行的条件下才会产生。如果旋转停止了，推移也会停下来。如果我们停止对指导思想的阐述，停止改善基础设施，停止运用学习修炼中的工具和方法，深层的学习环路就会止步不前。
同样，深层的变化也会逐渐影响结构设计工作。只有足够多的人体验了集体智慧以后，人们才会相信像“开放性”和“地方性”这样潜在的指导思想。但集体智慧只有在深度汇谈、反思心智模式、建设共同愿景和系统思考的能力形成以后才能出现。这就是为什么我们反对将使命和价值哲学宣言匆匆写下来。一个不成熟的宣言会使人们的思想僵化，陷入未经实践检验的原则条款的禁锢：人们对它们还没有深刻的理解和足够的信任。
结果
最后，学习——无论是学走路、滑雪还是作曲——都是由结果来评判的。任何建立学习型组织的战略，其缘由都必须围绕这样一个前提：比起传统的组织，学习型组织能带来更大的业绩改进和成果。不管这些成果是利润、市场投放速度、顾客忠诚度，还是其他一些得到认可的效率标准，学习实践最终的评判依据是“游戏玩得有多好”。如果一个产品开发小组没有改进他们的产品，人们会认为这个小组没有进行学习实践；同样，如果一个销售小组没有发展更多的忠实顾客，他们也会得到这样的评价。
问题在于如何以及什么时候对成果进行测定。在对学习的成果进行测评时，有两个相互关联的问题：耐心和量化。
我们非常需要耐心，因为深层学习在很长一段时间内不会产生明显的效果。“你不能把萝卜拔起来看它的生长状况。”比尔·奥布莱恩说。但实际上，一些没有耐心的管理者就是用这样的方法来检验学习的进展状况。福特公司的一位管理者在麻省理工学院最近的一门核心课程上讲到：“如果微积分是今天发明的，我们的组织根本不可能去学它。我们或许会让大家去上3天集中培训，然后让每个人试着运用所学。3～6个月以后，我们来看一看微积分是否有用。我们一定会得出这样的结论：微积分这玩意儿并不如想象中那么好用。然后我们会放下微积分，去寻求其他的方式来改进业绩。”
奥布莱恩提出了一个简单的指导思想：“测评的时间要和学习的酝酿时间相符。”过早的测评结果最后会导致错误的结论。这个原理说来容易，但对于缺乏耐心的管理者和组织者来说，做起来是相当困难的。
检验成果的第二个问题是量化问题。这里也有一个简单的指导思想：“对于应该量化的成果进行数量的测定，对于不应量化的结果进行质量的测定。”在几乎所有组织的学习环境中，都有一些成果是可以量化的：销售业绩、市场投放速度、产品质量、全部成本（特别是包括许多隐性的成本）和利润。但许多最重要的组织学习成果是无法量化的：智能、开放性、创新精神、高昂的士气、勇气、信心、真诚的关怀,包括对顾客、对彼此之间或对共同理想的关怀。尽管这些成果是无法量化的，但并不是不可知的。人们可以有很多种方法来对学习进程和成果进行评价，但同时也有很多危险。
奥布莱恩总结道：“充斥着科学原则的企业文化，会无止境地追求量化的测量标准，即使这样的方式会歪曲事实真相。”在现实中，管理层经常会用量化“代理”标准来测评质量性成果，比如用于操作人员身上的代理性指标。奥布莱恩建议说：“管理者们往往关注的是这些代理性指标，而不是关心这些标准所要代表的东西。这样公司里的人都开始玩起了有破坏性的游戏，甚至有时会为了让代理指标看起来漂亮一些而耍手段。”奥布莱恩总结道：“对公司来说，有时没有测评标准比有一个错误的标准要好。”但对于以控制为取向的企业来说，要上好这一课会很难。
见第252页爱德华·贝克的文章“跳出迷信测量的陷阱”。
隐性秩序
最后，还有比深层学习环路更加难以捉摸的层次。而且，最难以捉摸的层次也是最难谈论的。实际上，由于看不到它的存在，我们只能推断有这么一个层次。但是，这个层次对于全面了解学习型组织在认知和能力上的根本转变都十分重要。
物理学家戴维·博姆（深度汇谈理论的主要缔造者）指出西语中的“measure”（测量）和梵语中的“maya”似乎有一样的词源。然而，在西方，“measure”是指“和某种外在的固定单位相比”，而“maya”是指“幻象”（illusion）。
博姆说：“东方哲学认为无法测量的东西是最根本的现实。根据这种观点，呈现在感官和理性面前的形式和结构秩序被认为是一层掩盖事实真相的面纱，这些真相无法通过感官来察觉，也不可谈论和思考。”
博姆提出了一个关于“秩序的新观念”，用以描述这种深层现实——“隐形秩序”，其中“一切事物都是层层相叠的”。在博姆看来，隐形秩序不断展开，出现在我们所经历的外在世界里，即“显性秩序”。更重要的是，正像博姆所说的那样，人类参与了这种“展开”的过程。
“战略性思考”的最微妙的地方就在于“知道需要发生什么”。这很难描述，但我知道，很多人和我一样都觉得，自己所做的一切就是刻意地“倾听”需要发生的东西。萧伯纳说过：“能够被你认为是伟大的目的所利用，能够成为一种自然之力，这是人生真正的乐趣。”萧伯纳的“成为一种自然之力”和博姆的“参与”隐性秩序的“展开”过程，两者之间是否有什么联系呢？当我们在深层学习环路中开发敏感度时，是否会发生这样的事情呢？
我们开始学习创建学习型组织时，这样的问题可能非常有力。一生寻求探索我们碎片化（fragmentation）思维方式和存在方式的根源的博姆，认为“整体才应当是真实的，而碎片化则是整体对人类行为作出的反应”。学习型组织的探索也许会重新建立人类生活中的“整体优先”原则。由此，或许这些探索之间的交织关联度，比我们目前所知道的还要大得多。