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为什么要建设学习型组织？（一位CEO的观点）

威廉·奥布莱恩

威廉·奥布莱恩，又名比尔·奥布莱恩（Bill O'Brien），是汉诺瓦保险公司（Hanover Insurance）的前任CEO，现在是麻省理工学院组织学习研究中心（Center for Organizational Learning）管理委员会成员（又见第317页）。

和我交谈过的大部分商界人士都认为，今天的商界正发生着非同寻常的变化。这些变化超越了供需不平衡或新技术的发展，它们代表对深远影响力的一种适应，这些影响力包括全球劳动力市场的空前发展。

在所谓的现代工业技术时代——从1920年至1990年，其间福特、通用汽车、杜邦以及许多大企业发展壮大了。在这段时期，每一个成功企业的背后都有许多推动力。第一，其中最重要的是生产效率，能够批量生产、专业分工，把成本降到最低；第二，成功的企业还了解有效的营销策略；第三，它们还懂得迅速运用新技术；第四，它们具有灵活的财务管理方法——能够详细分析财务状况，获取最大回报，保持资金周转；第五，它们懂得一套处理人际关系的基本技巧。这些公司通过努力，从道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的“X理论”到“Y理论”当中总结出了这些技巧。所有这些力量都推动了现代工业技术浪潮的前进。

我相信，现在正在形成一股新的浪潮,即还未命名的21世纪的开端。如果你是一个大公司的CEO（或任何组织的领导人），那你可能很难看清这个时代的潜力。因为我们现在正处于这股浪潮的波谷底端。没有人知道到下个世纪当我们到达浪尖的时候，自己的公司会发展成什么样。如果你像我一样从事的是保险业，那么就不知道法律以及各种规章制度将如何变化；如果你从事制造业，那么对你来说全球性的竞争、贸易和技术的方方面面都是不确定的。对于每一位负责管理的人士来说，要想使自己的公司在下一次变革中站稳脚跟，就像是在玩俄罗斯轮盘赌游戏。如果你觉得胸有成竹，那我劝你还是谦虚一点。

相反，对管理者来说，唯一明智的做法是扪心自问：“应对这种变化需要什么先决条件？”我个人认为有四种能力是必需的。我不是说只有这四种能力，也不确定这四种能力是绝对正确的。但我确信自己的观点。

首先要学会如何有条不紊地分散权力。如今，“授权”（empowerment）这个词非常流行，同时也非常危险。如果只是授予权力，而不以某种方式取代过去命令和控制式的官僚体系中的纪律和秩序，就必将引起混乱。我们必须学会怎样分散权力，让自律代替他律。这使我们沉浸在一种新的文化氛围中：用愿景、价值和激情来取代官僚式管理。

其次，成功公司的第二个特点是理解系统的特征。在保险行业，我们有广泛的信息来源、大型计算机和统计专家来分担风险，但当我们把这些放到一起的时候，却没有人对现在汽车保险系统的运作表示满意。我们善于处理需要运用科学方法和归纳思维来解决的问题，但一旦碰到需要运用系统及相互关系的知识时，我们便束手无策了。

再次，21世纪的公司的第三个特点是对话沟通。这是你的组织中唯一最重要的学习实践工具——甚至比计算机和高级研究还要重要。作为社会成员，我们懂得闲谈的艺术，我们的话题可以是职业棒球或者度假计划。但当我们面对有争议的问题时——比如涉及对权利的看法，或面对两个针锋相对却都有价值的原则时——我们就会用上各种防卫机制来阻碍沟通交流，情况简直糟糕透了。一个公司要想成功应对即将出现的变化，必须善于处理充满火药味的对话。

最后，在我们旧的管理系统中，人人都学会了服从命令。如果你有能力向上攀升，然后获得权力，再控制权力，那你可以强行实施这些变革。但未来的企业需要人们自愿跟随。大多数领导者从不考虑自愿跟随的问题，他们重视的还是控制。

上表左边列出的能力仍然很重要。毕竟官僚制度对于我们提高物质生活水平，把我们从繁重的体力劳动中解放出来，起到了很大的作用。但我不认为新提出的这些特点只会昙花一现。如果认真分析，你会发现它们的本质在于强调将个人发展和经济绩效结合起来。你永远不能将这二者分开。如果你只想选择其一，那就不可能建立起一个伟大的组织。就我个人而言，我一生中的转折点就是有一天我曾扪心自问：我剩下的半辈子准备怎么过？是致力于应付职场政治角力和其他组织问题呢，还是投身于建立一个伟大的组织？ JKg6OnOd/do1gbw7rXGFGY5L8FJjsuDQLDsG0ML943gPPgHCY3sUJIRZtQUY7FCN