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贝克曼仪器公司的自我超越实践

威尔逊·布拉德

威尔逊·布拉德是贝克曼公司产品研发小组的领导者，他是能靠自己的毅力和信念，致力于自我超越的少数经理人之一。人们看不到立竿见影的成果时，常常希望停止试验。布拉德则说：“咱们再给它一点时间看看。”他的决定是正确的。贝克曼公司花了6个多月时间，才取得了成果。这看起来像个简单的小故事，但它却是本书中最具震撼力的故事之一，因为它向我们展示了精通这些修炼都需要经过什么样的努力。

去年我读《第五项修炼》时，“自我超越”一章深深地打动了我。作为一家技术公司的科学家，我很幸运能在一个鼓励实验的公司里工作（我们为医疗界开发仪器系统和试剂）。我们的开放性部分来自我们感受到的、在改善新产品开发流程方面的压力。没人拥有现成的方案来改进流程，所以我们很愿意看看有哪些可供选择的机会。贝克曼仪器公司的员工接受过很多团队训练，但我们通常谈及的团队，一般只停留在操作意义层次上，比如这个小组要做些什么，而不是任何有关个人行为意义上的东西。我们很少谈及我们的个人价值观，以及它如何同团队或公司的目标相关联。

从个人角度讲，我一直认为人际关系质量对一个组织的绩效至关重要。当我阅读自我超越修炼时，我想我可能已经找到了一种发掘贝克曼公司人际关系潜力的工具。或许这项修炼能帮助我们实现一些我们知道已经存在的潜力。至少值得一试。

因此，我开始四处寻找一位能与我的部门一同工作的外部顾问。结果，我们聘请了海湾地区的组织学习顾问詹姆斯·米罗科维奇（James Milojkovic）博士来带领我的小组完成为期两天的研习营。我们的目标是学习各项修炼，特别是建立共同愿景和团队学习。

两天的安排非常紧凑。我不能说这些课程非常有趣。研习开始不久，谈话的重心就转移到自我超越上。我们开始高声讨论对我们个人很重要以及对团队运作成功至关重要的行为原则：有些来自各项学习修炼，另外一些则是基于我们自己的优先选项。信任排在第一位，接着是当下意识——甩掉追咬自己的狗群或心猿意马，专注于团队整体目标的能力。诚实和开放性也很重要，要善于考虑不同的意见和观点。

另外，我们还列出暴露心智模式、兼顾鼓励与探寻以及参与合作的能力。我们甚至还创建了能让每个人给自己和他人作评价的矩阵图。对几种行为原则的重要性达成共识后，我们需要一种测试实践情况好坏的方法。

这是大家首次一起以开放的态度系统地讨论自己的行为，它产生的效果意义深远。它在我们中间培养了深层次的信任，尤其是当畏惧情绪出现，又得到化解的时候。作为训练课程的组织者，我从中认识到，这些新行为必须和我们内心深藏的个人价值观结合起来。对其他人来说，这个观念也许不是很新，但对我却很新。我内心升起一种强烈的感受，那就是：除非我自己先投入自我超越修炼，否则我无法向员工讲解自我超越。

圣诞假期的愿景练习

于是，在下个月的圣诞休假期间，我花了一点时间写下我自己的个人愿景和职业愿景。什么对我确实重要？根据我的价值观我怎样看清我的未来？我想成为什么样的人，想要什么，想住在哪里？我把所有的答案写下来，并写上自己的姓名和日期，末尾是一句简单的话：“我的工作和生活将融为一体。”

自此以后，我四处打听，发现很少有人能完成这个练习。我做了练习是因为我感觉那个时刻灵感勃发。我并未期望从中获得什么惊人之见，但能白纸黑字写下我的个人愿景，就是一个意想不到的突破。只有在此之后我才知道如何同他人讨论期望——例如，怎样询问对方心目中的理想组织是个什么样子。

我从自己的下属开始（下属同我一样，从未花时间考虑过他们的期望）。现在，我邀请他们尽力去看清楚自己未来可能发生的状况，谈一下他们在贝克曼公司希望有什么发展，同时随时与自己的价值观联系起来。平常在公司并不这么做，因此需要一些新的思维和行为方式。例如，我努力使自己成为我的下属中的一员，但现实情况他们仍是我的下属，他们要听命于我。我必须把握微妙的平衡，分清楚什么时候他们是为了应付我而做的，什么时候是因为他们觉得有内在价值才做的。

这段自我超越的工作开始于4个月前。但现在我们已经有足够的体验来认识上述转变的动力：它来自个人价值观。如果你能发现什么确实对个人很重要，然后引进其他修炼，并且开始发展强大的共同愿景，那么你就启动了更高阶段的学习实践。我们发现，采取一种实验的方式，请员工依照自己的速度学习，比我命令他们“为共同愿景齐心协力”，能产生更高层次的热情和承诺。我现在坚信这种做法是正确的，假如我们这样做，就会十分成功。 SzoYXJzgLcUDwt9Q4TD0sid8XjcmvYihesoXlzbm6gh/N9CNw9rZsyD8MEs+hbG3