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鼓励自我超越的基础设施创新 |
夏洛特·罗伯茨
不久以前，在创新顾问公司的课程中，一位副总裁在自我介绍时说：“由于参加这门课程的学习，我已经损失了5个优秀人才。我到这里来是为了搞清楚我的公司到底发生了什么事？”在课程（包含大量的自我超越方面的内容）的最后，他说他懂了。他的员工感到在他的公司无法自由实现他们的愿景。他说：“我要重新改造公司结构，因为它使员工感到备受束缚。”
自我超越最有吸引力的方面，就是它在组织设计上引起的转变。当组织拥抱自我超越修炼时，就将不得不重新考虑它们在发展员工潜力上所作的投入。
这不仅仅包括资金的投入。为了鼓励自我超越，组织还必须进行智力、时间和注意力方面的投入，并不辞辛苦地设计新的组织构架。
建立愿景和看清现状不能交给专家去做，因此不能让“培训与发展”部门来负责组织的“自我超越”。然而，“培训与发展”部门可以承担一项重要和必需的服务性职能：为追求个人愿景的员工提供终身学习的机会。
例如，我想成为一名更优秀的公共演说者并塑造更有吸引力的舞台形象。我接受表演课程培训不是因为我喜爱戏剧，而是因为我珍惜它能带给我的教育。我看了别人做个人愿景的练习后，想在木工制作、制定预算、运用全面质量工具和文学创作等不同方面接受训练。
“转变与发现”部门能够通过更亲近顾客来鼓励学习，这里的顾客不是经常意义上的那些批准训练计划的高层经理，而是那些能表述他们需要什么知识的个人（或团队）。“转变与发现”部门将依据顾客的特点提供服务，利用许多户外课程和培训人员以及计算机化的学习，并以他们是否确实“转变”了受训者为依据来评价培训的成功与否，这样就能提高受训者的能力。
“发现”并不意味着教别人如何去发现。培训部门将发现自我：不断发现人们不同的需求和兴趣。“明年人们愿意学什么？我们的同行或社会将如何发展？我们现在应该开始准备哪种类型的培训？”
组织中几乎每个人都声称，绩效评估应该是一种积极的内部交流过程——甚至绩优者会坐下来检查他们的进步和目标，但很少有组织会以这种方式进行绩效评价。个人愿景和现状为绩效评估制度的再设计提供了一个适当的工具。
你的主管或者任何负责评价你工作的人，将会问一些激发你愿望的问题：
■ 你今年想在这里取得什么成就？今后几年你想取得什么成就？（愿景）
■ 你具备什么资源来帮助你实现目标？你会遇到哪些阻碍？
■ 你需要从公司得到哪些帮助？
■ 作为你的主管，我的哪些所作所为阻碍了你的进步？
■ 你失败的规律和特点是什么？我应该怎么事先发现危险信号，以便与你交谈并帮助你？
一位下级经理会说：“既然我对品质技巧很熟悉了，我想学习如何应用这些技巧来领导下属。我想花一些时间来充当其他部门的内部顾问。”他的上司会这样回答：“好，我们需要为你安排一下。你需要学习更多的技能，同时需要培养其他人来接替你现在的工作。”有了这种支持指导教练工作的制度结构，即使是交际技巧粗浅的主管也会发现很容易支持和培养那些为其工作的员工。
对一些主管而言，这种评估方式是他们观念上的突破：他们必须相信，员工的生涯目标也将为组织带来巨大的好处。对个人而言，这种方式隐含了更深层次的责任：员工自己该负起责任，理清自己的期望，看清现状——包括组织需要什么，自己又能作出什么贡献。
当工厂面临倒闭或裁员时，必须让员工清楚地了解目前的情况，并且有机会发展个人愿景。这意味着必须尽早规划宣布公司缩减的消息，并且为员工提供充分的机会，让他们在一个有支持的、信息灵通的背景中重新思考他们的目标。我们见过许多倒闭的公司激发他们离职员工的创造性张力，而不是像过去那样，教他们如何“写简历”。对于年轻的主管和普通员工而言，这似乎效果更好，因为这种方法针对了他们的根本需求。年老的员工就很艰难了，他们中许多人的个人愿景长期以稳定的生活和社区为目标，并经常以工厂本身为中心。即使如此，把他们的失业与他们的真正需求区分开来，仍然是一个重要的环节。
去年，大西洋东南航空公司的一位工程师在听过关于个人愿景的报告后，跑来找我。“我是同性恋者，”他说，“我的愿景包括对此事不再遮遮掩掩。我和另一个男子共同生活，我想要他和我一块参加公司的野餐会和聚会。我想在这里继续寻求进步，但我不敢肯定这里的人是否会接受我这个同性恋者。如果他们接受不了，那么我就考虑离开了。我怎么才能知道我是否被接受？”
我问他：“为什么你认为他们知道你的同性恋倾向后，不能理解和尊重你呢？”他提到工作中发生的一些事情：“我看到他们在工程检查会议上狠狠地批评别人，并把这些人搞得很惨。”我问他是否能悄悄地和另一位同事测试自己对现状的这种看法，他说公司中没有一个人值得他信赖。“那些家伙都精明强干，争强好胜，喜欢批评他人。”
我意识到那个公司将会失去他，因为他准备在工作单位公布自己的个人隐私，那是他的愿景。如果他连试验的可能性都没有，他的愿景将激发他去寻找别的雇主。
对于开始思考愿景的人而言，这种困境很常见。这未必一定要涉及性取向这类争议性话题。当员工不愿调职，或是不愿执行他认为不合适的政策时，也可能发生这种情况。当他们因为害怕提出这个问题，而未能测试现存的障碍时，他们会离职而去。如果组织不希望失去这些员工，就需要有一位英明谨慎的巡视官来教员工如何更有效地测试这样的问题：“你怎么知道障碍会像你想象的那般严重？我们如何来检验我们的假设？”
苏珊·弗兰克
自我超越看上去如此简单，但却需要进行大量的练习。在参与培训课程的所有学员中，只有10%～15%的人回到工作单位后能善始善终地运用他们所学到的知识和技能。他们经常没过多久就放弃了。在紧张的情况下，他们没有足够的精力去理解和运用新技能，因此就又重新回到旧的行为习惯和方式上去了。
组织能通过制度结构安排提供练习的机会。例如，每周举行会议讨论愿景和现状，就为员工提供一个制度结构，来重建和重温创造性张力。员工能把彼此作为资源，并根据自己的价值观，在明确和丰富自己的愿景的工作中互为教练。他们能从最近的经历中学习到关于现状的更多知识，并开展小型试验项目以揭示他们自己在创造技能方面有哪些优点和局限性。